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HR

칼럼 | 새로운 비즈니스 출장 트렌드 '블레저'

코로나19 팬데믹은 기업 출장 관련 시장을 초토화했다. 대규모 기업 전시 행사부터 호텔, 항공, 렌터카 등의 업계도 막대한 피해를 보았다. 하지만 이제 코로나19로 인한 제약이 점점 풀리면서 기업 출장도 다시 늘어나고 있다. 출장 관리 전문 업체 트립액션(TripActions)에 따르면, 올 1분기 출장 예약 건수가 지난해 전체 출장 예약 건수를 넘어섰다. GBTA(Global Business Travel Association)의 최근 조사에 따르면, 응답 기업의 74%가 해외 출장을 허용한다. 지난 2월 조사 48%에서 크게 높아졌다.   하지만 기업 출장 건수의 증가보다 더 주목해야 할 것은 따로 있다. 바로 기업 출장의 새로운 트렌드다. 트립액션에 따르면, 출장자의 1/3 이상이 '블레저(bleisure, Business와 Leisure의 합성어, 출장 전후로 휴가를 붙여 여행을 즐기는 것)' 예약이다. 일부는 더 긴 휴가를 즐기는 워케이션(workcations이고, 재택근무자가 사무실을 방문하는 출장도 있다. 또 다른 중요한 변화는 비용이다. 기업 출장 관련 모든 비용이 팬데믹 이전보다 크게 올랐다. 이유는 다음 3가지다.   갑작스러운 수요 증가와 제한된 공급 인플레이션 그동안의 손실을 만회하기 위한 업체의 요금 인상 허츠(Hertz)의 CEO 스테판 슈어는 최근 CNBC 인터뷰에서 "기업 출장 시장이 회복되면서 렌터카 공급이 달리기 시작했다. 수요가 전체 업계 보유 차량 규모를 뛰어넘고 있다"라고 말했다. 필자 역시 최근 바르셀로나에서 렌터카를 빌리는 데 애를 먹었다. 공급이 달리는 것은 항공편도 마찬가지다. 항공기 좌석이 휴가 여행객으로 가득하면서 항공편을 예약하기 힘들어졌다. 항공 요금 역시 팬데믹 이전보다 더 올랐다. 단, 미국의 주요 항공사에 따르면, 출장 수요가 상당히 회복됐지만 완전한 수준은 아니다. 예를 들어 아메리칸 에어라인 CEO 로버트 이솜은 최근 실적 발표 자리에서 "여행 수요가 2019년의 8...

블레저 bleisure

2022.05.09

코로나19 팬데믹은 기업 출장 관련 시장을 초토화했다. 대규모 기업 전시 행사부터 호텔, 항공, 렌터카 등의 업계도 막대한 피해를 보았다. 하지만 이제 코로나19로 인한 제약이 점점 풀리면서 기업 출장도 다시 늘어나고 있다. 출장 관리 전문 업체 트립액션(TripActions)에 따르면, 올 1분기 출장 예약 건수가 지난해 전체 출장 예약 건수를 넘어섰다. GBTA(Global Business Travel Association)의 최근 조사에 따르면, 응답 기업의 74%가 해외 출장을 허용한다. 지난 2월 조사 48%에서 크게 높아졌다.   하지만 기업 출장 건수의 증가보다 더 주목해야 할 것은 따로 있다. 바로 기업 출장의 새로운 트렌드다. 트립액션에 따르면, 출장자의 1/3 이상이 '블레저(bleisure, Business와 Leisure의 합성어, 출장 전후로 휴가를 붙여 여행을 즐기는 것)' 예약이다. 일부는 더 긴 휴가를 즐기는 워케이션(workcations이고, 재택근무자가 사무실을 방문하는 출장도 있다. 또 다른 중요한 변화는 비용이다. 기업 출장 관련 모든 비용이 팬데믹 이전보다 크게 올랐다. 이유는 다음 3가지다.   갑작스러운 수요 증가와 제한된 공급 인플레이션 그동안의 손실을 만회하기 위한 업체의 요금 인상 허츠(Hertz)의 CEO 스테판 슈어는 최근 CNBC 인터뷰에서 "기업 출장 시장이 회복되면서 렌터카 공급이 달리기 시작했다. 수요가 전체 업계 보유 차량 규모를 뛰어넘고 있다"라고 말했다. 필자 역시 최근 바르셀로나에서 렌터카를 빌리는 데 애를 먹었다. 공급이 달리는 것은 항공편도 마찬가지다. 항공기 좌석이 휴가 여행객으로 가득하면서 항공편을 예약하기 힘들어졌다. 항공 요금 역시 팬데믹 이전보다 더 올랐다. 단, 미국의 주요 항공사에 따르면, 출장 수요가 상당히 회복됐지만 완전한 수준은 아니다. 예를 들어 아메리칸 에어라인 CEO 로버트 이솜은 최근 실적 발표 자리에서 "여행 수요가 2019년의 8...

2022.05.09

칼럼 | 글로벌 팬데믹 시대의 끝에서 공급망 이슈에 대한 소고(小考)

지금 대한민국은 2019년 시작된 글로벌 팬데믹 상황을 세계 최초로 벗어나고 있는 상황이다. 거리두기가 전면 해제되었으며 조만간 외부에서 마스크 착용 의무도 사라질 것으로 전망된다. 그러나 산업계는 다방면에서 팬데믹 후유증에 시달리고 있다. 반도체의 공급 부족으로 시작된 공급망 불안정 상황은 지금 다른 여러 자원 및 농산물로까지 확대될 조짐이다. 이로 인해 자동차는 물론 IT 관련 주요 제조업체의 제품 생산에 차질이 빚어지고 있으며 고객의 수요가 있음에도 길게는 1년 이상 기다려야 납품이 가능한 상황이 벌어지고 있다. 이는 본격적인 경제 회복에 부정적인 영향을 주고 있다. 그런데 공급망 문제로 어려움을 겪고 있는 영역이 또 있다. 바로 IT 분야 개발자의 수요와 공급이다. 최근 대부분의 IT 기업들이 소프트웨어 개발자를 구하는데 애를 먹고 있다. 이로 인해 개발자의 몸값도 치솟고 있다. 한동안 소프트웨어 개발 분야가 4D업종으로 인식되며 젊은 인력이 진입을 꺼려하던 시절이 있었다는 점을 상기한다면 현재의 상황은 긍정적이고 좋은 신호라고 생각할 수 있다. 드디어 개발자의 중요성을 인식하고 처우에 대한 개선이 이루어지고 있다고 볼 수 있으니까 말이다.   현재의 개발자 부족은 왜 발생한 것일까? 가장 먼저 1990년대 말 닷컴 붐 이후 IT 분야는 침체를 거듭하며 근무조건은 열악해지고 40대만 되어도 자리를 유지하기 어려운 직종으로 인식되면서 젊은 인력의 신규 진입이 현저히 줄어든 것이 이유다. 그래서인지 최근 IT 업계에 허리에 해당하는 30대후반~40대 중반 인력이 가장 부족하다. 그나마 구할 수 있는 인력은 40대 후반에서 50대 중반, 그러니까 닷컴 붐 무렵에 IT 분야에 뛰어든 인력들이다. 또한 출산율의 저하에 따른 자연적인 인구의 감소에 따른 젊은 층의 부족도 신규 인력의 공급에 영향을 주고 있다.  그리고 최근 수년간 소위 ‘네카라쿠배당토’로 일컬어지는 플랫폼 기업의 무서운 성장과 이로 인한 대규모 개발자 모집에 따른 인력 블...

정철환 펜데믹 펜더믹 공급망 개발자 대퇴직 자가격리 구인난

2022.05.02

지금 대한민국은 2019년 시작된 글로벌 팬데믹 상황을 세계 최초로 벗어나고 있는 상황이다. 거리두기가 전면 해제되었으며 조만간 외부에서 마스크 착용 의무도 사라질 것으로 전망된다. 그러나 산업계는 다방면에서 팬데믹 후유증에 시달리고 있다. 반도체의 공급 부족으로 시작된 공급망 불안정 상황은 지금 다른 여러 자원 및 농산물로까지 확대될 조짐이다. 이로 인해 자동차는 물론 IT 관련 주요 제조업체의 제품 생산에 차질이 빚어지고 있으며 고객의 수요가 있음에도 길게는 1년 이상 기다려야 납품이 가능한 상황이 벌어지고 있다. 이는 본격적인 경제 회복에 부정적인 영향을 주고 있다. 그런데 공급망 문제로 어려움을 겪고 있는 영역이 또 있다. 바로 IT 분야 개발자의 수요와 공급이다. 최근 대부분의 IT 기업들이 소프트웨어 개발자를 구하는데 애를 먹고 있다. 이로 인해 개발자의 몸값도 치솟고 있다. 한동안 소프트웨어 개발 분야가 4D업종으로 인식되며 젊은 인력이 진입을 꺼려하던 시절이 있었다는 점을 상기한다면 현재의 상황은 긍정적이고 좋은 신호라고 생각할 수 있다. 드디어 개발자의 중요성을 인식하고 처우에 대한 개선이 이루어지고 있다고 볼 수 있으니까 말이다.   현재의 개발자 부족은 왜 발생한 것일까? 가장 먼저 1990년대 말 닷컴 붐 이후 IT 분야는 침체를 거듭하며 근무조건은 열악해지고 40대만 되어도 자리를 유지하기 어려운 직종으로 인식되면서 젊은 인력의 신규 진입이 현저히 줄어든 것이 이유다. 그래서인지 최근 IT 업계에 허리에 해당하는 30대후반~40대 중반 인력이 가장 부족하다. 그나마 구할 수 있는 인력은 40대 후반에서 50대 중반, 그러니까 닷컴 붐 무렵에 IT 분야에 뛰어든 인력들이다. 또한 출산율의 저하에 따른 자연적인 인구의 감소에 따른 젊은 층의 부족도 신규 인력의 공급에 영향을 주고 있다.  그리고 최근 수년간 소위 ‘네카라쿠배당토’로 일컬어지는 플랫폼 기업의 무서운 성장과 이로 인한 대규모 개발자 모집에 따른 인력 블...

2022.05.02

HR 컨설턴트가 전하는 ‘효과적인 직원 참여 전략’

지난 2년을 거치며 IT 인재 관리라는 과제가 더욱 크게 부상했다. 원격 팀 관리라는 도전과제,  번아웃 대응, 대량 퇴직(Great Resignation)의 극복에 이르기까지, IT 리더의 머릿속에는 어떻게 최고의 인재를 유지할까라는 고민이 자리잡았다. 최근 CIO의 ‘일의 미래 회의(Future of Work Summit)’에서 진행된 대화형 프리젠테이션에서 비벌리 케이 박사는 인재 이탈방지라는 주제에 대한 다년간의 연구 및 저서에서 얻은 주요 교훈을 제시했다. 케이 박사는 비브 케이 앤 컴퍼니의 CEO이자 설립자로, 경력 개발, 직원 참여 및 인재 이탈방지와 같은 주제에 대해 기업들에게 컨설팅을 해준다. 그녀는 베스트 셀러인 “사랑하거나 놓치기: 좋은 사람들을 머물게 하기(Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay)의 저자이며, 그 밖에도 “위를 향하는 것이 유일한 방법은 아니다(Up is Not the Only Way)”와 “그들의 성장을 지원하든가 그들이 떠나는 것을 지켜보라(Help Them Grow or Watch Them Go)” 등을 출간했다.    다음은 케이 박사의 프레젠테이션 내용을 발췌하여 편집한 것이다. 케이 박사의 통찰력에 대한 자세한 내용은 아래에 포함된 전체 프레젠테이션에서 확인할 수 있다.  직원들이 머무는 이유 : 이직하지 않고 머무르는 이유를 조사한 각종 데이터를 분석한 결과, 우리는 성장과 발전의 문화가 핵심이라는 것을 발견했다. 다음이 우리가 찾아낸 것이다: 만약 직원들이 성장하고 있다고 느끼지 않는다면, 그들은 머물지 않을 것이다.  만약 리더가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있다고 느끼지 않는다면, 직원들이 더 풍요로와지고 있다고 느끼지 않는다면, 다른 선택지가 있음을  알고 있는 사람들에게 관심을 가지고 있지 않다면, 새롭게 생각해야 한다. 새로운 누군가를 데려오는 즉시 그들을 재채용하는 노력을 기울여야 한...

직원 참여 직원 유지 잔존률 팀 관리 인재 관리

2022.04.29

지난 2년을 거치며 IT 인재 관리라는 과제가 더욱 크게 부상했다. 원격 팀 관리라는 도전과제,  번아웃 대응, 대량 퇴직(Great Resignation)의 극복에 이르기까지, IT 리더의 머릿속에는 어떻게 최고의 인재를 유지할까라는 고민이 자리잡았다. 최근 CIO의 ‘일의 미래 회의(Future of Work Summit)’에서 진행된 대화형 프리젠테이션에서 비벌리 케이 박사는 인재 이탈방지라는 주제에 대한 다년간의 연구 및 저서에서 얻은 주요 교훈을 제시했다. 케이 박사는 비브 케이 앤 컴퍼니의 CEO이자 설립자로, 경력 개발, 직원 참여 및 인재 이탈방지와 같은 주제에 대해 기업들에게 컨설팅을 해준다. 그녀는 베스트 셀러인 “사랑하거나 놓치기: 좋은 사람들을 머물게 하기(Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay)의 저자이며, 그 밖에도 “위를 향하는 것이 유일한 방법은 아니다(Up is Not the Only Way)”와 “그들의 성장을 지원하든가 그들이 떠나는 것을 지켜보라(Help Them Grow or Watch Them Go)” 등을 출간했다.    다음은 케이 박사의 프레젠테이션 내용을 발췌하여 편집한 것이다. 케이 박사의 통찰력에 대한 자세한 내용은 아래에 포함된 전체 프레젠테이션에서 확인할 수 있다.  직원들이 머무는 이유 : 이직하지 않고 머무르는 이유를 조사한 각종 데이터를 분석한 결과, 우리는 성장과 발전의 문화가 핵심이라는 것을 발견했다. 다음이 우리가 찾아낸 것이다: 만약 직원들이 성장하고 있다고 느끼지 않는다면, 그들은 머물지 않을 것이다.  만약 리더가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있다고 느끼지 않는다면, 직원들이 더 풍요로와지고 있다고 느끼지 않는다면, 다른 선택지가 있음을  알고 있는 사람들에게 관심을 가지고 있지 않다면, 새롭게 생각해야 한다. 새로운 누군가를 데려오는 즉시 그들을 재채용하는 노력을 기울여야 한...

2022.04.29

칼럼 | 원격 근무에 제로 트러스트는 반드시 필요하다

작년 여름, ‘리커션 팀(Recursion Team)’이라는 사이버 범죄 조직과 연루된 해커가 경찰로 위장해 애플과 메타에 ‘비상 데이터 요청’ 형태로 고객 데이터를 요구했다. 두 기업 모두 깜빡 속아 요구에 응하고 말았다. 약 3년 전에는 영국에 소재한 애너지 기업의 CEO가 독일에 있는 모기업 CEO로부터 헝가리 공급업체에 25만 달러를 송금하라는 전화를 받고 지시에 따랐다. 알고 보니 모회사의 CEO라던 사람은 딥페이크 오디오 기술을 사용해 다른 사람의 목소리를 변조한 사이버 범죄자였다. 두 해커는 각각 데이터와 돈을 성공적으로 갈취했다. 이들은 모두 신뢰를 악용해 범죄를 저질렀다. 피해자는 해커가 말하는 정보 만을 곧이곧대로 믿었다.     제로 트러스트의 정의 제로 트러스트는 경계 보안에 의존하지 않는 보안 프레임워크이다. 경계 보안은 오래 전부터 보편적으로 사용돼 온 모델로, 기업의 건물이나 방화벽 안에 있는 모든 사람과 사물을 신뢰하는 것은 전제로 한다. 여기서 보안은 경계 밖에 있는 사용자가 내부로 들어오지 못하도록 막는 데 중점을 둔다. ‘제로 트러스트’는 1994년 영국 스털링 대학에서 박사 과정을 밟고 있던 스티븐 폴 마시가 처음 만든 용어이다. ‘탈경계화’라고도 불리는 이 개념은 포레스터 익스텐디드(Forrester eXtended), 가트너의 CARTA 및 NIST 800-207과 같은 가이드라인에서 구체화됐다. 경계 보안의 효용성이 떨어진 데는 여러 가지 이유가 있지만, 이 중에서도 원격 근무의 확산이 대표적이다. 이밖에 모바일 컴퓨팅과 클라우드 컴퓨팅, 갈수록 증가하는 정교한 사이버 공격, 그리고 내부에서 비롯되는 위협 등을 이유로 들 수 있다. 다르게 말하면, 네트워크 경계는 더 이상 존재하지 않는다. 경계가 존재한다고 해도 침해될 수 있다. 해커는 경계 안으로 들어오면 더 쉽게 이동한다. 제로 트러스트의 목표는 각 사용자와 디바이스, 애플리케이션이 네트워크 컴포넌트나 기업 리소스에 액세스할 때마다 ...

원격근무 제로트러스트 보안

2022.04.27

작년 여름, ‘리커션 팀(Recursion Team)’이라는 사이버 범죄 조직과 연루된 해커가 경찰로 위장해 애플과 메타에 ‘비상 데이터 요청’ 형태로 고객 데이터를 요구했다. 두 기업 모두 깜빡 속아 요구에 응하고 말았다. 약 3년 전에는 영국에 소재한 애너지 기업의 CEO가 독일에 있는 모기업 CEO로부터 헝가리 공급업체에 25만 달러를 송금하라는 전화를 받고 지시에 따랐다. 알고 보니 모회사의 CEO라던 사람은 딥페이크 오디오 기술을 사용해 다른 사람의 목소리를 변조한 사이버 범죄자였다. 두 해커는 각각 데이터와 돈을 성공적으로 갈취했다. 이들은 모두 신뢰를 악용해 범죄를 저질렀다. 피해자는 해커가 말하는 정보 만을 곧이곧대로 믿었다.     제로 트러스트의 정의 제로 트러스트는 경계 보안에 의존하지 않는 보안 프레임워크이다. 경계 보안은 오래 전부터 보편적으로 사용돼 온 모델로, 기업의 건물이나 방화벽 안에 있는 모든 사람과 사물을 신뢰하는 것은 전제로 한다. 여기서 보안은 경계 밖에 있는 사용자가 내부로 들어오지 못하도록 막는 데 중점을 둔다. ‘제로 트러스트’는 1994년 영국 스털링 대학에서 박사 과정을 밟고 있던 스티븐 폴 마시가 처음 만든 용어이다. ‘탈경계화’라고도 불리는 이 개념은 포레스터 익스텐디드(Forrester eXtended), 가트너의 CARTA 및 NIST 800-207과 같은 가이드라인에서 구체화됐다. 경계 보안의 효용성이 떨어진 데는 여러 가지 이유가 있지만, 이 중에서도 원격 근무의 확산이 대표적이다. 이밖에 모바일 컴퓨팅과 클라우드 컴퓨팅, 갈수록 증가하는 정교한 사이버 공격, 그리고 내부에서 비롯되는 위협 등을 이유로 들 수 있다. 다르게 말하면, 네트워크 경계는 더 이상 존재하지 않는다. 경계가 존재한다고 해도 침해될 수 있다. 해커는 경계 안으로 들어오면 더 쉽게 이동한다. 제로 트러스트의 목표는 각 사용자와 디바이스, 애플리케이션이 네트워크 컴포넌트나 기업 리소스에 액세스할 때마다 ...

2022.04.27

사무실 전면 복귀의 이면··· "외양간 고치려다 소 잡을 수도"

몇몇 기업들은 직원들이 풀타임 사무실 복귀를 해야 한다고 주장한다. 하지만 이는 오히려 대규모 직원 이탈을 초래할 수 있다.  지난해 월스트리트 저널(WSJ)이 주최한 한 행사에서 JP 모건의 CEO 제이미 다이먼은 원격근무를 두고 “사무실에서 활기차게 일하고자 하는 사람에게 적합하지 않다. 문화에도 보탬이 되지 않고, 아이디어 도출에도 효과적이지 않다. 물론 내부적인 반발이 있다. 하지만 어쩔 수 없는 일이다”라고 말했다.  허나 반발이 훨씬 거셌는지 JP모건에서 한 사람도 예외 없이 사무실로 복귀하라고 지시한 지 1년이 지난 이달 초, 다이먼은 한발 물러서 27만 명의 직원 중 절반만 풀타임 사무실 근무를 하고 10%는 풀타임 원격근무를 하게 될 것이라고 밝혔다. 그렇다 하더라도 원격근무 및 하이브리드 근무 체제를 끝내려는 기업들은 여전히 많다. 이를테면 지난달 골드만 삭스는 모든 직원이 사무실에 있어야 한다고 언급했다.    사무실로 복귀하려는 기업과 유연근무를 요구하는 직원들 사이의 밀당은 코로나19 팬데믹 여파에서 벗어나고자 고군분투하고 있는 많은 기업이 직면하게 될 문제다. 이에 원격근무와 사무실 근무를 병행하는 하이브리드 근무를 해법으로 보는 곳도 많다. 시티그룹, BNY멜론, 구글, 애플, 트위터 등은 하이브리드 근무를 수용하고 있다(단, 트위터는 사무실 개방 이후에도 원한다면 계속 원격근무를 할 수 있다고 발표했다).  지난 3월 공개된 가트너의 설문조사 결과에 따르면, 대부분의 기업은 6월께 일터를 다시 열 계획이다. 가트너가 기업 300곳을 대상으로 실시한 해당 설문조사에서 인재 확보 및 유지를 위해 어떤 업무 유연성 옵션을 제공하고 있느냐는 질문에 약 5곳 중 1곳(18%)은 그런 옵션이 없다고 답했다. 설문조사 대상 업종은 IT 및 이동통신, 의료 및 제약, 연료 및 에너지, 건설 및 부동산, 교통 및 운송이었다. 한편 5곳 가운데 3곳은 사무실 근무 요건(예: 적어도 주 3일은 사무...

원격근무 재택근무 사무실 근무 사무실 복귀 팬데믹 뉴노멀 직원 이탈 대퇴직 하이브리드 근무

2022.04.25

몇몇 기업들은 직원들이 풀타임 사무실 복귀를 해야 한다고 주장한다. 하지만 이는 오히려 대규모 직원 이탈을 초래할 수 있다.  지난해 월스트리트 저널(WSJ)이 주최한 한 행사에서 JP 모건의 CEO 제이미 다이먼은 원격근무를 두고 “사무실에서 활기차게 일하고자 하는 사람에게 적합하지 않다. 문화에도 보탬이 되지 않고, 아이디어 도출에도 효과적이지 않다. 물론 내부적인 반발이 있다. 하지만 어쩔 수 없는 일이다”라고 말했다.  허나 반발이 훨씬 거셌는지 JP모건에서 한 사람도 예외 없이 사무실로 복귀하라고 지시한 지 1년이 지난 이달 초, 다이먼은 한발 물러서 27만 명의 직원 중 절반만 풀타임 사무실 근무를 하고 10%는 풀타임 원격근무를 하게 될 것이라고 밝혔다. 그렇다 하더라도 원격근무 및 하이브리드 근무 체제를 끝내려는 기업들은 여전히 많다. 이를테면 지난달 골드만 삭스는 모든 직원이 사무실에 있어야 한다고 언급했다.    사무실로 복귀하려는 기업과 유연근무를 요구하는 직원들 사이의 밀당은 코로나19 팬데믹 여파에서 벗어나고자 고군분투하고 있는 많은 기업이 직면하게 될 문제다. 이에 원격근무와 사무실 근무를 병행하는 하이브리드 근무를 해법으로 보는 곳도 많다. 시티그룹, BNY멜론, 구글, 애플, 트위터 등은 하이브리드 근무를 수용하고 있다(단, 트위터는 사무실 개방 이후에도 원한다면 계속 원격근무를 할 수 있다고 발표했다).  지난 3월 공개된 가트너의 설문조사 결과에 따르면, 대부분의 기업은 6월께 일터를 다시 열 계획이다. 가트너가 기업 300곳을 대상으로 실시한 해당 설문조사에서 인재 확보 및 유지를 위해 어떤 업무 유연성 옵션을 제공하고 있느냐는 질문에 약 5곳 중 1곳(18%)은 그런 옵션이 없다고 답했다. 설문조사 대상 업종은 IT 및 이동통신, 의료 및 제약, 연료 및 에너지, 건설 및 부동산, 교통 및 운송이었다. 한편 5곳 가운데 3곳은 사무실 근무 요건(예: 적어도 주 3일은 사무...

2022.04.25

IT 리더십의 새로운 ‘방점’은… CIO 3인의 이야기

모든 성공적인 경영진은 자신의 리더십 플레이북을 보유하고 있다. 리더십 플레이북이란 그들의 경력을 형성하고 결정과 행동을 결정하는 교훈, 철학, 경험이다. 이러한 요소들은 예상치 못한 사건들과 대규모 붕괴 속에서도 확고한 성공의 토대로 동작한다. 그러나 비즈니스 지향적 기술 리더들은 지금까지의 성공을 견인해온 플레이북이 앞으로는 유효하지 않을 수 있다는 사실도 인식하고 있다. 보기 드문 격동의 몇 해를 헤쳐온 이 경영진들은 그들의 조직이 미래에 확실히 대비할 수 있도록 각자의 플레이북을 점검하고 업데이트하고 있다. 최근 GEHA 헬스의 CIO인 데이비드 하칸슨, 파네라 브래드의 상무이자 CIO인 존 마이스터, 노반트 헬스의 전무이자 최고 전환 및 디지털 책임자인 안젤라 요쳄 등 3명 CIO들과 만나 그들이 생각하는 리더십 차별화 요소 및 발전 우선순위에 관해 이야기를 나눴다. 미래의 업무를 준비할 때 우리 모두가 플레이북에 추가해야 한다고 그들이 말한 것들은 다음과 같다.   다르게 나타내기(Show up differently) 오늘날 거의 모든 CIO가 필수적이라고 동의하는 리더십 특성 한 가지가 있다면 바로 적응력(adaptability)이다. 기업의 작업, 운영 및 비즈니스 수행 방식은 그 어느 때보다 빠르게 그리고 여러 가지 중요한 방식으로 변화하고 있으며, 기술 조직은 유연하고 반응적이며 민첩해야 하는 상황이다. 기술 리더는 불확실성을 수용하고 새로운 요구사항과 현실에 대응하여 전환이 가능해야 하며, 팀이 이러한 빠른 전환을 할 수 있도록 권한을 부여해야 한다.  GEHA 헬스의 하칸슨은 “오늘날 요구되는 리더 자질이 있다면, 이어질 가능한 변화와 붕괴를 거치며 용기 있고 빠르게 적응하는 것이다. 원격 및 하이브리드 근무가 실행 중이라면 장소에 상관없이 모든 사람이 참여하는 문화와 환경을 어떻게 구축하는가? 비즈니스 전략이 변화하고 있다면 IT는 어떻게 적시 솔루션을 능동적으로 검토하고 리소스를 신속하게 전환하는가? 공급업...

IT 리더십 탄력성 회복성 적응성 오너십

2022.04.25

모든 성공적인 경영진은 자신의 리더십 플레이북을 보유하고 있다. 리더십 플레이북이란 그들의 경력을 형성하고 결정과 행동을 결정하는 교훈, 철학, 경험이다. 이러한 요소들은 예상치 못한 사건들과 대규모 붕괴 속에서도 확고한 성공의 토대로 동작한다. 그러나 비즈니스 지향적 기술 리더들은 지금까지의 성공을 견인해온 플레이북이 앞으로는 유효하지 않을 수 있다는 사실도 인식하고 있다. 보기 드문 격동의 몇 해를 헤쳐온 이 경영진들은 그들의 조직이 미래에 확실히 대비할 수 있도록 각자의 플레이북을 점검하고 업데이트하고 있다. 최근 GEHA 헬스의 CIO인 데이비드 하칸슨, 파네라 브래드의 상무이자 CIO인 존 마이스터, 노반트 헬스의 전무이자 최고 전환 및 디지털 책임자인 안젤라 요쳄 등 3명 CIO들과 만나 그들이 생각하는 리더십 차별화 요소 및 발전 우선순위에 관해 이야기를 나눴다. 미래의 업무를 준비할 때 우리 모두가 플레이북에 추가해야 한다고 그들이 말한 것들은 다음과 같다.   다르게 나타내기(Show up differently) 오늘날 거의 모든 CIO가 필수적이라고 동의하는 리더십 특성 한 가지가 있다면 바로 적응력(adaptability)이다. 기업의 작업, 운영 및 비즈니스 수행 방식은 그 어느 때보다 빠르게 그리고 여러 가지 중요한 방식으로 변화하고 있으며, 기술 조직은 유연하고 반응적이며 민첩해야 하는 상황이다. 기술 리더는 불확실성을 수용하고 새로운 요구사항과 현실에 대응하여 전환이 가능해야 하며, 팀이 이러한 빠른 전환을 할 수 있도록 권한을 부여해야 한다.  GEHA 헬스의 하칸슨은 “오늘날 요구되는 리더 자질이 있다면, 이어질 가능한 변화와 붕괴를 거치며 용기 있고 빠르게 적응하는 것이다. 원격 및 하이브리드 근무가 실행 중이라면 장소에 상관없이 모든 사람이 참여하는 문화와 환경을 어떻게 구축하는가? 비즈니스 전략이 변화하고 있다면 IT는 어떻게 적시 솔루션을 능동적으로 검토하고 리소스를 신속하게 전환하는가? 공급업...

2022.04.25

최형광 칼럼 | 문화가 전략을 삼킨다?!

성공한 기업은 서로 닮았고, 위험한 기업은 그 이유가 제각각이다. 빠른 추격자(Fast follower) 시대에 중요한 것은 벤치마킹(Bench Marking)이었다. 산업혁명 시대에서 빠른 추격 방법은 따라하기다. 선진사례(Best Practice)의 롤 모델로 학습비용을 절감하며 압축 도약을 이룰 수 있다.  많은 기업은 벤치마킹을 시도한다. 정보기술이 발달할수록 벤치마킹은 빠르게 진행된다. 선진기업에 대한 벤치마킹은 내부조직 설득에 대한 부담이 적고 위험 회피가 쉽다. 그 동안 진행해 왔던 수많은 프로젝트의 대부분은 벤치마킹의 유산이다. 최근 활발히 이뤄지는 벤치마킹 프로젝트는 인공지능과 빅데이터 그리고 메타버스다.  산업의 리더가 되기 위해 CxO는 빠르게 정보를 수집한다. 동종업계의 글로벌 선진사례를 파악하고, 예산을 수립한다. 사내 태스크포스팀을 만들고 파일럿 프로젝트를 시도한다. 파일럿 프로젝트를 기반으로 시범 프로젝트를 선정하고 그 결과를 주시한다. 도입 초기의 여러 어려움은 있지만 시범 프로젝트는 성공적으로 안착한다. 결과는 생산성 향상으로 이어지고 비용절감 효과가 있음을 파악한다. 파일럿 프로젝트의 성공을 바탕으로 글로벌 선도기업의 정보전략을 벤치마킹한다. 정보전략 컨설팅으로 운영의 파급효과를 분석하고, 인프라구축 컨설팅으로 레거시 환경의 현대화(Modernization)를 구현하며 전사적 프로젝트로 전환한다. 조직의 미래를 위한 최고의 태스크팀을 만들고 박차를 가한다. 최종적으로 프로젝트는 성공적으로 마무리되지만 조직 또는 기업의 포지션은 과거와 별반 다르지 않다. 이유가 무엇일까? 수많은 프로젝트가 수행되지만 새로운 프로젝트의 성공은 조직의 문화특성에 따라 다른 결과를 가진다. 동종 업계의 유사한 프로젝트가 같은 컨설팅 전문기업의 리딩으로 수행되더라도 결과는 조직의 문화 및 구성원의 실행력에 따라 달라지기 때문이다. [그림1] 문화는 전략을 삼킨다. 조직의 문화는 다양하게 구성되나 기본적으로 조직은 CEO 또는...

MZ 세대 최형광 조직문화 전략 메타버스

2022.04.22

성공한 기업은 서로 닮았고, 위험한 기업은 그 이유가 제각각이다. 빠른 추격자(Fast follower) 시대에 중요한 것은 벤치마킹(Bench Marking)이었다. 산업혁명 시대에서 빠른 추격 방법은 따라하기다. 선진사례(Best Practice)의 롤 모델로 학습비용을 절감하며 압축 도약을 이룰 수 있다.  많은 기업은 벤치마킹을 시도한다. 정보기술이 발달할수록 벤치마킹은 빠르게 진행된다. 선진기업에 대한 벤치마킹은 내부조직 설득에 대한 부담이 적고 위험 회피가 쉽다. 그 동안 진행해 왔던 수많은 프로젝트의 대부분은 벤치마킹의 유산이다. 최근 활발히 이뤄지는 벤치마킹 프로젝트는 인공지능과 빅데이터 그리고 메타버스다.  산업의 리더가 되기 위해 CxO는 빠르게 정보를 수집한다. 동종업계의 글로벌 선진사례를 파악하고, 예산을 수립한다. 사내 태스크포스팀을 만들고 파일럿 프로젝트를 시도한다. 파일럿 프로젝트를 기반으로 시범 프로젝트를 선정하고 그 결과를 주시한다. 도입 초기의 여러 어려움은 있지만 시범 프로젝트는 성공적으로 안착한다. 결과는 생산성 향상으로 이어지고 비용절감 효과가 있음을 파악한다. 파일럿 프로젝트의 성공을 바탕으로 글로벌 선도기업의 정보전략을 벤치마킹한다. 정보전략 컨설팅으로 운영의 파급효과를 분석하고, 인프라구축 컨설팅으로 레거시 환경의 현대화(Modernization)를 구현하며 전사적 프로젝트로 전환한다. 조직의 미래를 위한 최고의 태스크팀을 만들고 박차를 가한다. 최종적으로 프로젝트는 성공적으로 마무리되지만 조직 또는 기업의 포지션은 과거와 별반 다르지 않다. 이유가 무엇일까? 수많은 프로젝트가 수행되지만 새로운 프로젝트의 성공은 조직의 문화특성에 따라 다른 결과를 가진다. 동종 업계의 유사한 프로젝트가 같은 컨설팅 전문기업의 리딩으로 수행되더라도 결과는 조직의 문화 및 구성원의 실행력에 따라 달라지기 때문이다. [그림1] 문화는 전략을 삼킨다. 조직의 문화는 다양하게 구성되나 기본적으로 조직은 CEO 또는...

2022.04.22

“디지털 트랜스포메이션, ‘디지털 접점’으로 연결해야 한다”··· 서비스나우의 혁신적인 DT 전략은?

"다들 한다는 '디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)'. 하지만 그때그때 필요한 포인트 솔루션을 도입한 것만으로 디지털 트랜스포메이션을 했다고 간주하는 기업들이 많다. 사실상 개별적인 디지털 트랜스포메이션은 통합적인 뷰를 제공하지 못하고 있다." IDC에 따르면 지난 3년 동안 기업들의 디지털 트랜스포메이션 관련 투자는 무려 미화 3조 달러를 넘어섰다. 하지만 투자 대비 수익(ROI)을 달성한 기업들은 26%에 그쳤다. 한국IDG가 주최한 '퓨처 오브 워크 2022(Future of Work 2022)' 컨퍼런스에서 서비스나우(ServiceNow)의 장기훈 전무는 이제 전사적으로 디지털화돼 있는 각각의 포인트 솔루션을 연결하고 활용할 수 있는 '디지털 조정 역량'을 강화해야 한다고 강조했다.  디지털 트랜스포메이션, 점검이 필요할 때  기업들이 디지털 트랜스포메이션을 못 했다는 게 아니다. 잘해왔다. 문제는 IT부터 고객 서비스, 영업, 마케팅, 재무, 인사, 공급망 관리까지 모두 각각 디지털 트랜스포메이션을 해왔다는 점이라는 게 장기훈 전무의 진단이다.  그는 "물론 그럴 수밖에 없는 상황이다. 예를 들면 인사팀에서 사용하는 디지털 소프트웨어를 마케팅팀에서는 쓸 수 없다. 당연히 개별적으로 구축돼야 하고, 사일로화될 수밖에 없다. 하지만 사일로화된 디지털 스택으로는 클라우드 네이티브의 복잡성, 폭발적으로 발생하는 인시던트, 더 빠른 응답 속도에 관한 요구, 기술팀 자원 부족, 보안 위협 증가, 낮은 사용자 만족도 등의 문제를 해결하기가 쉽지 않다. 따라서 각기 디지털화돼 있는 부서를 연결하고 디지털 트랜스포메이션을 위한 전사 조정 능력을 갖춰야 한다”라고 말했다.  이것을 사용자가 쓰는 그 포인트가 바로 서비스나우에서 말하는 ‘디지털 접점’이다. 최종 사용자부터 시스템까지 디지털 접점을 연결하고, 이 디지털 접점을 기반으로 한 ‘디지털 워크플로우’를 구축하여 전사적으로 통합적인 뷰를 구축해...

서비스나우 나우플랫폼 디지털 트랜스포메이션 디지털 접점 디지털 워크플로우 퓨처 오브 워크 2022 디지털 조정 역량 하이퍼AI옵스 자동화

2022.04.21

"다들 한다는 '디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)'. 하지만 그때그때 필요한 포인트 솔루션을 도입한 것만으로 디지털 트랜스포메이션을 했다고 간주하는 기업들이 많다. 사실상 개별적인 디지털 트랜스포메이션은 통합적인 뷰를 제공하지 못하고 있다." IDC에 따르면 지난 3년 동안 기업들의 디지털 트랜스포메이션 관련 투자는 무려 미화 3조 달러를 넘어섰다. 하지만 투자 대비 수익(ROI)을 달성한 기업들은 26%에 그쳤다. 한국IDG가 주최한 '퓨처 오브 워크 2022(Future of Work 2022)' 컨퍼런스에서 서비스나우(ServiceNow)의 장기훈 전무는 이제 전사적으로 디지털화돼 있는 각각의 포인트 솔루션을 연결하고 활용할 수 있는 '디지털 조정 역량'을 강화해야 한다고 강조했다.  디지털 트랜스포메이션, 점검이 필요할 때  기업들이 디지털 트랜스포메이션을 못 했다는 게 아니다. 잘해왔다. 문제는 IT부터 고객 서비스, 영업, 마케팅, 재무, 인사, 공급망 관리까지 모두 각각 디지털 트랜스포메이션을 해왔다는 점이라는 게 장기훈 전무의 진단이다.  그는 "물론 그럴 수밖에 없는 상황이다. 예를 들면 인사팀에서 사용하는 디지털 소프트웨어를 마케팅팀에서는 쓸 수 없다. 당연히 개별적으로 구축돼야 하고, 사일로화될 수밖에 없다. 하지만 사일로화된 디지털 스택으로는 클라우드 네이티브의 복잡성, 폭발적으로 발생하는 인시던트, 더 빠른 응답 속도에 관한 요구, 기술팀 자원 부족, 보안 위협 증가, 낮은 사용자 만족도 등의 문제를 해결하기가 쉽지 않다. 따라서 각기 디지털화돼 있는 부서를 연결하고 디지털 트랜스포메이션을 위한 전사 조정 능력을 갖춰야 한다”라고 말했다.  이것을 사용자가 쓰는 그 포인트가 바로 서비스나우에서 말하는 ‘디지털 접점’이다. 최종 사용자부터 시스템까지 디지털 접점을 연결하고, 이 디지털 접점을 기반으로 한 ‘디지털 워크플로우’를 구축하여 전사적으로 통합적인 뷰를 구축해...

2022.04.21

"장점이 많다, 적어도 지금은"··· 프리랜서·임시직 채용을 늘리는 CIO들

컴티아(CompTIA)의 보고서에 따르면 기술 전문가를 찾는 수요가 넘쳐나고 있다. 지난 2월에만 약 38만 8,000개의 구인 공고가 게재됐다. UCSD(University of California, San Diego)의 CIO 빈스 켈런은 심화되는 인재 전쟁 속에서 나름의 대안을 확보하고 있다. 그는 임시 계약자와 프리랜서를 인력 전략의 중요한 부분으로 보고 있다. “최고의 기술 인재가 반드시 영구적인 일자리를 원하는 것은 아니기도 하다”라고 그는 말했다. 그는 기술 전문가들이 장기적인 직장을 찾는 것보다 이력을 쌓기 위한 직무를 찾고 새로운 스킬을 배우는 데 더 관심이 있다는 사실을 발견했다. 켈런은 이를 자신에게 유리하게 활용한다. 그는 “록스타가 될만한 재목을 찾아야 한다. 나는 일정 기간만 일할 인재에게 기꺼이 접근한다. 그들이 떠날 준비가 되면 그들을 떠나보낼 것이다”라고 말했다. 그는 “이 산업에 유입되는 인력들의 경우 10년 전과 비교하여 사고방식이 다르며, 우리는 이를 최대한 활용할 수 있도록 대비하고 있다”라고 덧붙였다. 프리랜서와 계약직은 새로운 트렌드가 아니다. 하지만 연구에 따르면 이런 인력이 증가하고 있다. 구직 플랫폼 기업 MBO파트너스(MBO Partners)는 ‘11차 미국 연례 자영업 실태’ 보고서에서 자영업을 선택하는 사람들의 수가 35% 증가했다고 분석했다. 2020년의 3,820만 명에서 2021년에는 5,110만 명으로 증가했다. 한편, 모션 리크루트먼트(Motion Recruitment)의 ‘2022년 기업 기술 고용 실태’ 보고서에서는 총 인력의 42%가 1,099명의 근로자, 독립적인 계약자, 프리랜서 등이며 기업 중 90%가 정직원 및 프리랜서 직원 구성을 수용하고 있는 것으로 드러났다. 또 “디지털 리더 중 30%가 업무기술서 계약 활용을 높일 계획이고 35%는 2022년에 계약자 활용을 높일 계획”으로 조사됐다. 켈런을 비롯한 전문가들은 CIO 등의 기술 임원과 관리자가 이런 역할을 고려한 인력 전...

긱 경제 임시직 파견직 프리랜서 계약직 구인난

2022.04.21

컴티아(CompTIA)의 보고서에 따르면 기술 전문가를 찾는 수요가 넘쳐나고 있다. 지난 2월에만 약 38만 8,000개의 구인 공고가 게재됐다. UCSD(University of California, San Diego)의 CIO 빈스 켈런은 심화되는 인재 전쟁 속에서 나름의 대안을 확보하고 있다. 그는 임시 계약자와 프리랜서를 인력 전략의 중요한 부분으로 보고 있다. “최고의 기술 인재가 반드시 영구적인 일자리를 원하는 것은 아니기도 하다”라고 그는 말했다. 그는 기술 전문가들이 장기적인 직장을 찾는 것보다 이력을 쌓기 위한 직무를 찾고 새로운 스킬을 배우는 데 더 관심이 있다는 사실을 발견했다. 켈런은 이를 자신에게 유리하게 활용한다. 그는 “록스타가 될만한 재목을 찾아야 한다. 나는 일정 기간만 일할 인재에게 기꺼이 접근한다. 그들이 떠날 준비가 되면 그들을 떠나보낼 것이다”라고 말했다. 그는 “이 산업에 유입되는 인력들의 경우 10년 전과 비교하여 사고방식이 다르며, 우리는 이를 최대한 활용할 수 있도록 대비하고 있다”라고 덧붙였다. 프리랜서와 계약직은 새로운 트렌드가 아니다. 하지만 연구에 따르면 이런 인력이 증가하고 있다. 구직 플랫폼 기업 MBO파트너스(MBO Partners)는 ‘11차 미국 연례 자영업 실태’ 보고서에서 자영업을 선택하는 사람들의 수가 35% 증가했다고 분석했다. 2020년의 3,820만 명에서 2021년에는 5,110만 명으로 증가했다. 한편, 모션 리크루트먼트(Motion Recruitment)의 ‘2022년 기업 기술 고용 실태’ 보고서에서는 총 인력의 42%가 1,099명의 근로자, 독립적인 계약자, 프리랜서 등이며 기업 중 90%가 정직원 및 프리랜서 직원 구성을 수용하고 있는 것으로 드러났다. 또 “디지털 리더 중 30%가 업무기술서 계약 활용을 높일 계획이고 35%는 2022년에 계약자 활용을 높일 계획”으로 조사됐다. 켈런을 비롯한 전문가들은 CIO 등의 기술 임원과 관리자가 이런 역할을 고려한 인력 전...

2022.04.21

‘하이브리드 회의’ 잘하려면? 전문가들이 전하는 팁 6가지

회의실 스피커폰의 시대는 끝났다. 오늘날 회의실 또는 원격에서 참여하는 사람과의 회의를 원활하게 하려면 새로운 기술, 새로운 프로세스, 목적이 필요하다.  팬데믹은 모든 사람이 재택근무를 하게 되는 계기가 됐고, 2년이 지난 후 유연 근무는 더 이상 선택사항이 아니게 됐다. 딜로이트에 따르면 재택근무 정책은 (기업들이) 직원을 채용하거나 유지하는 데 중요한 요소가 됐다. 미국인의 39%는 계속해서 원격근무를 할 수 없다면 이직을 고려하겠다고 밝혔다. 밀레니얼과 Z세대(49%)에서는 이 수치가 더 높았다.  즉, 직원들을 채용하고 유지하려면 유연 근무를 받아들여야 한다는 이야기다. 따라서 가까운 미래엔 몇몇은 회의실에서 모이고, 몇몇은 원격에 있는 ‘하이브리드 회의’를 보게 될 가능성이 크다. 이 회의 모델은 모두 화상회의를 하거나 또는 모두 대면 회의를 하는 것과는 다르다. 기술적인 문제가 있을 수 있고, 새로운 스킬 또는 퍼실리테이터를 필요로 할 수 있다.  여기서는 하이브리드 회의에 무엇이 효과적인지, 무엇이 그렇지 않은지, 하이브리드 회의를 원활하게 만들기 위해 무엇을 구축해야 하는지, 하이브리드 회의를 생산적으로 만드는 방법은 무엇인지 업계 전문가들과 함께 이야기를 나눠봤다.    기술을 조정하라  쿠마(Kuma)의 창업자 겸 CEO 레이 킴블은 “가상 참가자와 대면 참가자가 동등하게 참여하도록 하려면 기술에서 출발해야 한다”라고 말했다. 과거에는 회의실 책상에 스피커폰을 놓고, 원격에 있는 팀에 전화를 거는 게 대부분의 기업들이 하이브리드 회의에 투자하는 수준이었다. 무랄(MURAL)의 수석 에반젤리스트 짐 칼바흐는 “팬데믹 이전에도 하이브리드 (회의)는 있었다”라면서, “하지만 형편없었다”라고 언급했다.  이런 회의를 경험해봤다면 동의할 것이다. 스피커폰으로 참여하는 원격팀은 무시당하거나 (회의 내용을) 듣지도 못하거나 심지어는 완전히 잊히기도 했다. 회의실에 있는 사람들은 신...

하이브리드 근무 하이브리드 회의 재택근무 원격근무 화상회의

2022.04.20

회의실 스피커폰의 시대는 끝났다. 오늘날 회의실 또는 원격에서 참여하는 사람과의 회의를 원활하게 하려면 새로운 기술, 새로운 프로세스, 목적이 필요하다.  팬데믹은 모든 사람이 재택근무를 하게 되는 계기가 됐고, 2년이 지난 후 유연 근무는 더 이상 선택사항이 아니게 됐다. 딜로이트에 따르면 재택근무 정책은 (기업들이) 직원을 채용하거나 유지하는 데 중요한 요소가 됐다. 미국인의 39%는 계속해서 원격근무를 할 수 없다면 이직을 고려하겠다고 밝혔다. 밀레니얼과 Z세대(49%)에서는 이 수치가 더 높았다.  즉, 직원들을 채용하고 유지하려면 유연 근무를 받아들여야 한다는 이야기다. 따라서 가까운 미래엔 몇몇은 회의실에서 모이고, 몇몇은 원격에 있는 ‘하이브리드 회의’를 보게 될 가능성이 크다. 이 회의 모델은 모두 화상회의를 하거나 또는 모두 대면 회의를 하는 것과는 다르다. 기술적인 문제가 있을 수 있고, 새로운 스킬 또는 퍼실리테이터를 필요로 할 수 있다.  여기서는 하이브리드 회의에 무엇이 효과적인지, 무엇이 그렇지 않은지, 하이브리드 회의를 원활하게 만들기 위해 무엇을 구축해야 하는지, 하이브리드 회의를 생산적으로 만드는 방법은 무엇인지 업계 전문가들과 함께 이야기를 나눠봤다.    기술을 조정하라  쿠마(Kuma)의 창업자 겸 CEO 레이 킴블은 “가상 참가자와 대면 참가자가 동등하게 참여하도록 하려면 기술에서 출발해야 한다”라고 말했다. 과거에는 회의실 책상에 스피커폰을 놓고, 원격에 있는 팀에 전화를 거는 게 대부분의 기업들이 하이브리드 회의에 투자하는 수준이었다. 무랄(MURAL)의 수석 에반젤리스트 짐 칼바흐는 “팬데믹 이전에도 하이브리드 (회의)는 있었다”라면서, “하지만 형편없었다”라고 언급했다.  이런 회의를 경험해봤다면 동의할 것이다. 스피커폰으로 참여하는 원격팀은 무시당하거나 (회의 내용을) 듣지도 못하거나 심지어는 완전히 잊히기도 했다. 회의실에 있는 사람들은 신...

2022.04.20

"채용난 이유 있다, 개발자 번아웃 주요 요인은..." 뮬소프트 조사

대퇴직(Great Resignation)이 비즈니스 위협 요소로 부상하고 있다. 코로나19 팬데믹으로 촉발된 원격근무, 공장 폐쇄, 대량 해고 등의 회오리바람이 지나가고, 이제 다시 이전의 일상으로 돌아가는 단계에서 '일손 부족'이 복병으로 등장한 것이다. 일자리가 회복되었지만 일할 사람이 없거나, 재택이나 원격 근무에 익숙해진 직원들이 사무실로의 복귀를 꺼리면서 이직이나 퇴사하는 경우가 적지 않다. 특히 디지털 혁신 프로젝트를 진행하기 위해 수많은 숙련된 많은 개발자가 필요한 기업에서는, 이러한 현실적 어려움의 크기가 두드러진다. 더 빠르고 더 방대한 혁신을 요구하는 수요가 급증하면서, 업무 증가에 압박을 느낀 개발자가 퇴직이나 이직을 선택하는 경우가 증가하고 있다. 세일즈포스 산하의 앱 통합 기업 뮬소프트(MuleSoft)가 밴스 본(Vanson Bourne)과 함께 600명에 달하는 CIO와 IT 의사 결정권자를 대상으로 글로벌 설문 조사를 진행한 배경이다. 개발자들에게 업무 압박과 부담으로 작용하는 주요 요인으로는 다른 팀의 워크로드 및 수요 증가, 디지털 혁신 압박, 새로운 기술 및 접근 방식에 적응하기 위한 학습 기술 습득 등 다양한 요소가 있는 것으로 나타났다. (자료 : MuleSoft) 뮬소프트는 "설문 조사 결과에 따르면 조직에서 디지털 혁신 노력을 가속화하기 위해, 숙련된 개발자를 유지하고 유치하는 데 직면한 문제가 있다. 대다수(93%)는 '대퇴직'으로 인해 IT 팀이 숙련된 개발자를 유지하기가 더 어려워졌다고 말했으며, 86%는 지난 2년 동안 채용하기가 더 어려워졌다고 말했다"라고 전했다. 이렇게 필요한 인력을 유지하거나 채용하는 것이 힘들어진 이유는, 개발자들이 디지털 혁신과 반복적인 작업에 대한 압박감이 크기 때문이다. 다른 팀의 워크로드 및 수요 증가, 디지털 혁신 압박, 새로운 기술 및 접근 방식에 적응하기 위한 학습 기술 습득이 개발자들에게 큰 부담을 느끼게 하는 3가지 요소로 지목됐다. 특히 75%의 직원들은 소프...

뮬소프트 세일즈포스 대퇴직 채용난 구인난

2022.04.20

대퇴직(Great Resignation)이 비즈니스 위협 요소로 부상하고 있다. 코로나19 팬데믹으로 촉발된 원격근무, 공장 폐쇄, 대량 해고 등의 회오리바람이 지나가고, 이제 다시 이전의 일상으로 돌아가는 단계에서 '일손 부족'이 복병으로 등장한 것이다. 일자리가 회복되었지만 일할 사람이 없거나, 재택이나 원격 근무에 익숙해진 직원들이 사무실로의 복귀를 꺼리면서 이직이나 퇴사하는 경우가 적지 않다. 특히 디지털 혁신 프로젝트를 진행하기 위해 수많은 숙련된 많은 개발자가 필요한 기업에서는, 이러한 현실적 어려움의 크기가 두드러진다. 더 빠르고 더 방대한 혁신을 요구하는 수요가 급증하면서, 업무 증가에 압박을 느낀 개발자가 퇴직이나 이직을 선택하는 경우가 증가하고 있다. 세일즈포스 산하의 앱 통합 기업 뮬소프트(MuleSoft)가 밴스 본(Vanson Bourne)과 함께 600명에 달하는 CIO와 IT 의사 결정권자를 대상으로 글로벌 설문 조사를 진행한 배경이다. 개발자들에게 업무 압박과 부담으로 작용하는 주요 요인으로는 다른 팀의 워크로드 및 수요 증가, 디지털 혁신 압박, 새로운 기술 및 접근 방식에 적응하기 위한 학습 기술 습득 등 다양한 요소가 있는 것으로 나타났다. (자료 : MuleSoft) 뮬소프트는 "설문 조사 결과에 따르면 조직에서 디지털 혁신 노력을 가속화하기 위해, 숙련된 개발자를 유지하고 유치하는 데 직면한 문제가 있다. 대다수(93%)는 '대퇴직'으로 인해 IT 팀이 숙련된 개발자를 유지하기가 더 어려워졌다고 말했으며, 86%는 지난 2년 동안 채용하기가 더 어려워졌다고 말했다"라고 전했다. 이렇게 필요한 인력을 유지하거나 채용하는 것이 힘들어진 이유는, 개발자들이 디지털 혁신과 반복적인 작업에 대한 압박감이 크기 때문이다. 다른 팀의 워크로드 및 수요 증가, 디지털 혁신 압박, 새로운 기술 및 접근 방식에 적응하기 위한 학습 기술 습득이 개발자들에게 큰 부담을 느끼게 하는 3가지 요소로 지목됐다. 특히 75%의 직원들은 소프...

2022.04.20

“기업 절반은 AI 쓴다” 달라진 HR 풍속도

직원 이탈 문제가 점점 더 커지면서 기업들은 직원 감정 분석, 퇴사 가능성 식별, 커리어 지원 강화 등 HR 전략을 증강하고자 챗봇과 머신러닝으로 눈을 돌리고 있다.  사람들이 기록적인 수준으로 직장을 그만두고 있다. 기업들은 직원들을 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 게다가 직원들의 재택근무는 이 문제를 악화시키고 있다. 관리자들이 불만 있는 직원들을 식별하기가 까다로워졌기 때문이다. 또 신입사원이 교육 세션에 직접 참석할 수 없거나, 현장에서 경험이 풍부한 직원을 따라 업무를 배울 수 없게 되면서 새로운 직원을 빠르게 채용하고 교육하기가 더 어려워졌다. 이러한 모든 문제를 해결하기 위해 기업들이 인공지능으로 눈을 돌리고 있다. 물론 AI가 할 수 있는 일에는 한계가 있다.   AI를 통한 직원들의 감정 분석 ‘대퇴사(Great Resignation)’는 과장이 아니다. 팬데믹 기간 동안 전례 없는 퇴사자가 발생했다. (퇴사자 수는) 2019년 4,200만 명에서 2020년 4,800만 명으로 사상 최대를 기록했다. 지난 3월 공개된 맥킨지 설문조사 결과에 따르면 직원들이 퇴사하는 주요 원인으로는 ‘지속 불가능한 업무 성과 기대치, 커리어 개발 및 발전 가능성 부족, 의미 없는 업무’ 등이 꼽혔다. 오히려 ‘보상 부족’은 6위에 있었다. 그렇다면 사람들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유는 무엇일까? 바로 ‘무관심한 리더’였다.  문제는 재택근무로 인해 직원들이 어려움을 겪고 있는지 알아차리기가 힘들 수 있다는 점이다. KPMG의 의사결정 과학 부문 책임자 빌 노왁키는 “구식이긴 하지만 직접 돌아다니면서 관리하는 것을 대체할 수 있는 수단이 없다고 생각한다. 이를테면 부하 직원의 딸이 지난주에 축구 경기를 했다는 걸 아는 관리자보다 더 나은 관리자는 없다”라고 말했다. 하지만 기업들은 (재택근무라는 현실에) 적응해야 했고, 일부는 재택 및 하이브리드 근무가 상당한 이점을 제공한다는 사실을 발견했다고 그는 언급했다. “재택근무는...

AI 챗봇 HR 인력 이탈 직원 이탈 퇴사 이직 직원 유지 대퇴사 채용 머신러닝 인공지능

2022.04.11

직원 이탈 문제가 점점 더 커지면서 기업들은 직원 감정 분석, 퇴사 가능성 식별, 커리어 지원 강화 등 HR 전략을 증강하고자 챗봇과 머신러닝으로 눈을 돌리고 있다.  사람들이 기록적인 수준으로 직장을 그만두고 있다. 기업들은 직원들을 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 게다가 직원들의 재택근무는 이 문제를 악화시키고 있다. 관리자들이 불만 있는 직원들을 식별하기가 까다로워졌기 때문이다. 또 신입사원이 교육 세션에 직접 참석할 수 없거나, 현장에서 경험이 풍부한 직원을 따라 업무를 배울 수 없게 되면서 새로운 직원을 빠르게 채용하고 교육하기가 더 어려워졌다. 이러한 모든 문제를 해결하기 위해 기업들이 인공지능으로 눈을 돌리고 있다. 물론 AI가 할 수 있는 일에는 한계가 있다.   AI를 통한 직원들의 감정 분석 ‘대퇴사(Great Resignation)’는 과장이 아니다. 팬데믹 기간 동안 전례 없는 퇴사자가 발생했다. (퇴사자 수는) 2019년 4,200만 명에서 2020년 4,800만 명으로 사상 최대를 기록했다. 지난 3월 공개된 맥킨지 설문조사 결과에 따르면 직원들이 퇴사하는 주요 원인으로는 ‘지속 불가능한 업무 성과 기대치, 커리어 개발 및 발전 가능성 부족, 의미 없는 업무’ 등이 꼽혔다. 오히려 ‘보상 부족’은 6위에 있었다. 그렇다면 사람들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유는 무엇일까? 바로 ‘무관심한 리더’였다.  문제는 재택근무로 인해 직원들이 어려움을 겪고 있는지 알아차리기가 힘들 수 있다는 점이다. KPMG의 의사결정 과학 부문 책임자 빌 노왁키는 “구식이긴 하지만 직접 돌아다니면서 관리하는 것을 대체할 수 있는 수단이 없다고 생각한다. 이를테면 부하 직원의 딸이 지난주에 축구 경기를 했다는 걸 아는 관리자보다 더 나은 관리자는 없다”라고 말했다. 하지만 기업들은 (재택근무라는 현실에) 적응해야 했고, 일부는 재택 및 하이브리드 근무가 상당한 이점을 제공한다는 사실을 발견했다고 그는 언급했다. “재택근무는...

2022.04.11

생산성은? 월급은? 고객 혼란은? 美 기술 스타트업의 ‘주 4일제’ 도전기

‘퀵(Qwick)’이 오는 7월까지 정규직 직원을 대상으로 ‘주4일 32시간 근무’를 시범 운영한 후, 이를 지속할지 결정할 예정이다. 퀵은 구내식당, 케이터링 서비스, 행사(예: 결혼식, 파티, 기업 모임 등) 등 환대산업 분야의 서비스 전문가를 연결해주는 플랫폼이다.  주 4일 근무제가 화두로 떠오르고 있는 가운데 美 서비스 전문가 매칭 플랫폼 ‘퀵(Qwick)’이 주 4일제 실험에 들어갔다. 직원 웰빙과 생산상 향상을 목표로 정규직 대상의 (주 4일제) 시범 운영을 시작한 것이다. 주 5일 40시간 근무는 20세기 초반부터 시작됐다. 수십 년 동안 주당 근무 시간을 단축해달라는 요구가 있었지만 주류로 자리 잡지 못했다. 하지만 코로나19 여파로 많은 기업이 업무 관행을 새로이 바라보게 되면서 이 관행이 진지하게 고려되고 있다. 이를테면 유니레버(Unilever), 볼트(Bolt), 킥스타터(Kickstarter)는 최근 주 4일제를 시행했거나 영구적으로 도입한 기업이다. 퀵은 지난 2018년 설립 이후 유지돼 온 일반적인 ‘주 5일 38시간 근무제’에서 ‘주 4일 32시간 근무제’로 전환한다(직원들은 주 5일 근무와 동일한 급여를 받는다). 정규직 직원을 대상으로 한 이번 실험은 2022년 7월까지 운영된다. 이 회사의 직원들은 영업, 마케팅, 재무, IT 등을 담당하거나 고객 및 비즈니스 파트너(퀵 플랫폼에 등록해 활동하는 전문가)와 상호작용한다. 이번 시범 운영에 참여하는 대부분의 직원들은 이제 월요일부터 목요일까지 근무하지만 일부는 교대로 주말에 근무한다. 퀵의 공동 설립자 겸 CEO 제이미 백스터는 근무 시간 단축이 번아웃을 감소시킬 뿐만 아니라 빠르게 성장하는 이 회사로 하여금 치열한 채용 시장에서 유능한 인재를 확보하고 유지하는 데 도움을 줄 것이라고 예상했다. 그는 “생산성 증가, 창의성 향상, 직원 웰빙 개선이라는 3가지 효과를 기대하고 있다”라고 말했다.  시범 운영이 종료되면 퀵은 장기적으로 주 4일제를 도입할지...

주4일제 유연근무 원격근무 탄력근무 생산성 웰빙

2022.04.06

‘퀵(Qwick)’이 오는 7월까지 정규직 직원을 대상으로 ‘주4일 32시간 근무’를 시범 운영한 후, 이를 지속할지 결정할 예정이다. 퀵은 구내식당, 케이터링 서비스, 행사(예: 결혼식, 파티, 기업 모임 등) 등 환대산업 분야의 서비스 전문가를 연결해주는 플랫폼이다.  주 4일 근무제가 화두로 떠오르고 있는 가운데 美 서비스 전문가 매칭 플랫폼 ‘퀵(Qwick)’이 주 4일제 실험에 들어갔다. 직원 웰빙과 생산상 향상을 목표로 정규직 대상의 (주 4일제) 시범 운영을 시작한 것이다. 주 5일 40시간 근무는 20세기 초반부터 시작됐다. 수십 년 동안 주당 근무 시간을 단축해달라는 요구가 있었지만 주류로 자리 잡지 못했다. 하지만 코로나19 여파로 많은 기업이 업무 관행을 새로이 바라보게 되면서 이 관행이 진지하게 고려되고 있다. 이를테면 유니레버(Unilever), 볼트(Bolt), 킥스타터(Kickstarter)는 최근 주 4일제를 시행했거나 영구적으로 도입한 기업이다. 퀵은 지난 2018년 설립 이후 유지돼 온 일반적인 ‘주 5일 38시간 근무제’에서 ‘주 4일 32시간 근무제’로 전환한다(직원들은 주 5일 근무와 동일한 급여를 받는다). 정규직 직원을 대상으로 한 이번 실험은 2022년 7월까지 운영된다. 이 회사의 직원들은 영업, 마케팅, 재무, IT 등을 담당하거나 고객 및 비즈니스 파트너(퀵 플랫폼에 등록해 활동하는 전문가)와 상호작용한다. 이번 시범 운영에 참여하는 대부분의 직원들은 이제 월요일부터 목요일까지 근무하지만 일부는 교대로 주말에 근무한다. 퀵의 공동 설립자 겸 CEO 제이미 백스터는 근무 시간 단축이 번아웃을 감소시킬 뿐만 아니라 빠르게 성장하는 이 회사로 하여금 치열한 채용 시장에서 유능한 인재를 확보하고 유지하는 데 도움을 줄 것이라고 예상했다. 그는 “생산성 증가, 창의성 향상, 직원 웰빙 개선이라는 3가지 효과를 기대하고 있다”라고 말했다.  시범 운영이 종료되면 퀵은 장기적으로 주 4일제를 도입할지...

2022.04.06

칼럼ㅣ대퇴직 시대, 왜 떠나고 어디로 가는 걸까?

직원들이 회사를 떠나고 있다. 정확히 왜 떠나고, 어디로 가는 걸까?  2021년 美 노동통계국(Bureau of Labor Statistics)은 미국에서 매달 평균 398만 명 이상이 퇴사하고 있다고 발표한 바 있다. 이렇게 많은 미국인이 직장을 그만둔 적이 없었고, 2022년에도 이 수치는 나아지지 않았다. 지난 2월만 해도 약 440만 명이 회사를 탈출했다.    데이비드 앨런 코가 작사하고 조니 페이첵이 부른 노래 제목을 인용하자면 그 어느 때보다 많은 직장인이 ‘일자리를 구한 다음 때려치우고(Take this job and shove it!)’ 있다. 사람들은 왜 회사를 떠나는 것일까? 낮은 급여는 중요한 이유이지만 유일한 이유는 아니다. MIT 슬론 비즈니스 리뷰(MIT Sloan Business Review)에 따르면 퇴사율이 높은 회사의 가장 큰 단일 예측 변수는 ‘유해한’ 직장 문화였다. 얼마나? 부족한 보상보다 나쁜 직장 문화가 10배 이상 주요한 이직 원인인 것으로 조사됐다. 급여보다 순위가 높은 다른 이유로는 ▲고용 불안정/조직 개편, ▲지나친 혁신, ▲성과 관리 실패, ▲열악한 코로나19 대응 등이 꼽혔다.  ‘유해한 직장 문화’란 무엇인가? MIT 슬론 비즈니스 리뷰의 연구진은 130만 개의 글래스도어(Glassdoor) 리뷰를 분석했다. 그 결과 ‘무례한’, ‘비포용적인’, ‘비윤리적인’, ‘경쟁이 치열한’, ‘폭력적인’이라는 5가지 유해 요소를 발견했다. 직원들이 존중받지 못한다고 느낀다면 회사는 직원들을 잃게 될 것이다. 직원들이 이를테면 동성애자, 여성, 흑인, 고령자이고, 자신들이 불리한 처우를 당하고 있다고 느낄 때도 마찬가지다. 이와 관련된 문제는 직원들이 출세를 위해 특정 파벌에 들어가야 한다거나 상사의 총애를 받을 필요가 있다고 생각할 때다.  또한 급여 인상, 승진 또는 직원들을 얼마나 가족처럼 여기는지 등에 대해 (회사가) 거짓말을 하고 있다고 생각한다면 (직원...

대퇴직 시대 직원 유지 직장 문화 베이비붐 세대 원격근무

2022.04.06

직원들이 회사를 떠나고 있다. 정확히 왜 떠나고, 어디로 가는 걸까?  2021년 美 노동통계국(Bureau of Labor Statistics)은 미국에서 매달 평균 398만 명 이상이 퇴사하고 있다고 발표한 바 있다. 이렇게 많은 미국인이 직장을 그만둔 적이 없었고, 2022년에도 이 수치는 나아지지 않았다. 지난 2월만 해도 약 440만 명이 회사를 탈출했다.    데이비드 앨런 코가 작사하고 조니 페이첵이 부른 노래 제목을 인용하자면 그 어느 때보다 많은 직장인이 ‘일자리를 구한 다음 때려치우고(Take this job and shove it!)’ 있다. 사람들은 왜 회사를 떠나는 것일까? 낮은 급여는 중요한 이유이지만 유일한 이유는 아니다. MIT 슬론 비즈니스 리뷰(MIT Sloan Business Review)에 따르면 퇴사율이 높은 회사의 가장 큰 단일 예측 변수는 ‘유해한’ 직장 문화였다. 얼마나? 부족한 보상보다 나쁜 직장 문화가 10배 이상 주요한 이직 원인인 것으로 조사됐다. 급여보다 순위가 높은 다른 이유로는 ▲고용 불안정/조직 개편, ▲지나친 혁신, ▲성과 관리 실패, ▲열악한 코로나19 대응 등이 꼽혔다.  ‘유해한 직장 문화’란 무엇인가? MIT 슬론 비즈니스 리뷰의 연구진은 130만 개의 글래스도어(Glassdoor) 리뷰를 분석했다. 그 결과 ‘무례한’, ‘비포용적인’, ‘비윤리적인’, ‘경쟁이 치열한’, ‘폭력적인’이라는 5가지 유해 요소를 발견했다. 직원들이 존중받지 못한다고 느낀다면 회사는 직원들을 잃게 될 것이다. 직원들이 이를테면 동성애자, 여성, 흑인, 고령자이고, 자신들이 불리한 처우를 당하고 있다고 느낄 때도 마찬가지다. 이와 관련된 문제는 직원들이 출세를 위해 특정 파벌에 들어가야 한다거나 상사의 총애를 받을 필요가 있다고 생각할 때다.  또한 급여 인상, 승진 또는 직원들을 얼마나 가족처럼 여기는지 등에 대해 (회사가) 거짓말을 하고 있다고 생각한다면 (직원...

2022.04.06

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10.5.0.9