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소프트스킬

블로그 | CIO가 흔히 놓치는 우선순위

기업의 최고 경영진에게 올바른 목표를 바라보도록 안내해야 한다. 어쩌면 이것이야말로 오늘날 CIO들에게 가장 요구되는 역량일 수 있다.  CIO로서 살아남고 싶은가? 적절한 우선순위가 필요한다. 그리고 대부분의 CIO에게 있어서 지금 바로 이 순간 일반적인 상위 5개 우선순위는 아마 다음과 같다. 1. 보안. 2. 보안. 3. 보안. 4. 보안. 5. 보안은 말할 것도 없이 당연하다. 무엇이 빠졌을까? “모든 것이 빠졌다”라는 답이 떠오른다면, 처음부터 다시 생각해봐야 할 수 있겠다.  오늘날의 CIO에게 있어서 보안은 양날의 검이다. 하나의 날카로운 날은 보안에 대한 투자 부족이다. 과거, 보안에의 지나친 투자 부족은, 큰 재정적 타격으로 이어질 수 있는 더 높은 침투 위험을 의미했다. 그런데 랜섬웨어로 상황이 바뀌었다. 이제 보안에 대한 투자가 부족하다는 것은, 비즈니스가 완전히 망할 수 있는 위험을 감수하는 것이다. 따라서 보안에 대한 투자 부족은 하나의 날카로운 날이다. 또 다른 하나는 새로운 디지털 비즈니스에 대한 투자 부족이다. IT 리더십의 실제적인 위험 이제는 뻔한 말일 수 있겠지만 기업에게 ‘디지털’은 매우 중요하다. 정보 기술을 활용하여 매출과 경쟁 우위를 확보하는 것이 핵심이다. 여기에 대한 투자가 부족하면 공격적인 경쟁자들이 시간이 지남에 따라 회사의 경쟁력을 잃어갈 것이다. 이른바 홉슨의 선택(Hobson’s choice)이다. '한 방에 비즈니스가 망할 위험' vs. '느리지만 고객, 시장, 소비자 인지도의 상실로 인한 치명적인 위험'인 것이다. 위험 관리에 대한 이런 격언이 있다. ‘성공적인 예방은 위험의 부재와 구분할 수 없다.’ 즉, 그 누구도 보안 사고가 발생하지 않았다고 해서 보안 팀에게 일을 잘 했다고 축하하지 않으며, 그 누구도 회사를 계속 보호하기 위해 어떤 지원이 필요한지 묻지 않을 것이다. 그리고 IT의 예산 승인자들은 위험을 과장했다고 생각하게 될 것이다. 20년 전 세상을 뒤흔든 ...

우선순위 IT 투자 IT 관리

2022.04.11

기업의 최고 경영진에게 올바른 목표를 바라보도록 안내해야 한다. 어쩌면 이것이야말로 오늘날 CIO들에게 가장 요구되는 역량일 수 있다.  CIO로서 살아남고 싶은가? 적절한 우선순위가 필요한다. 그리고 대부분의 CIO에게 있어서 지금 바로 이 순간 일반적인 상위 5개 우선순위는 아마 다음과 같다. 1. 보안. 2. 보안. 3. 보안. 4. 보안. 5. 보안은 말할 것도 없이 당연하다. 무엇이 빠졌을까? “모든 것이 빠졌다”라는 답이 떠오른다면, 처음부터 다시 생각해봐야 할 수 있겠다.  오늘날의 CIO에게 있어서 보안은 양날의 검이다. 하나의 날카로운 날은 보안에 대한 투자 부족이다. 과거, 보안에의 지나친 투자 부족은, 큰 재정적 타격으로 이어질 수 있는 더 높은 침투 위험을 의미했다. 그런데 랜섬웨어로 상황이 바뀌었다. 이제 보안에 대한 투자가 부족하다는 것은, 비즈니스가 완전히 망할 수 있는 위험을 감수하는 것이다. 따라서 보안에 대한 투자 부족은 하나의 날카로운 날이다. 또 다른 하나는 새로운 디지털 비즈니스에 대한 투자 부족이다. IT 리더십의 실제적인 위험 이제는 뻔한 말일 수 있겠지만 기업에게 ‘디지털’은 매우 중요하다. 정보 기술을 활용하여 매출과 경쟁 우위를 확보하는 것이 핵심이다. 여기에 대한 투자가 부족하면 공격적인 경쟁자들이 시간이 지남에 따라 회사의 경쟁력을 잃어갈 것이다. 이른바 홉슨의 선택(Hobson’s choice)이다. '한 방에 비즈니스가 망할 위험' vs. '느리지만 고객, 시장, 소비자 인지도의 상실로 인한 치명적인 위험'인 것이다. 위험 관리에 대한 이런 격언이 있다. ‘성공적인 예방은 위험의 부재와 구분할 수 없다.’ 즉, 그 누구도 보안 사고가 발생하지 않았다고 해서 보안 팀에게 일을 잘 했다고 축하하지 않으며, 그 누구도 회사를 계속 보호하기 위해 어떤 지원이 필요한지 묻지 않을 것이다. 그리고 IT의 예산 승인자들은 위험을 과장했다고 생각하게 될 것이다. 20년 전 세상을 뒤흔든 ...

2022.04.11

"펜데믹으로 촉발됐지만 앞으로도 유효"··· CIO들이 체득한 5가지 교훈

글로벌 팬데믹으로 인해 봉쇄 조치가 시행되고 기업의 생존을 유지하는 데 IT 부문이 핵심 역할을 한 지 벌써 2년이 지났다. 이 기간 IT의 기능은 완전히 변화했다. 사태가 진정되고 있는 가운데, 이제 몇몇 기술 리더들이 코로나19로 인해 강제된 업무 전략, 리더십 스타일 및 팀 구조 측면의 변화가 앞으로도 유용할 수 있다는 사실을 깨달아가고 있다. 협업과 혁신의 장벽을 허무는 것, 조직원 사이의 공감의 중요성을 깨닫는 것, 적극적인 관계 맺기의 중요성을 실감하는 것에 이르기까지, 몇몇 IT 리더들이 앞으로도 지속될 변화에 대한 통찰을 공유해왔다.   직원으로부터의 아이디어 크라우드소싱 팬데믹 초기에 에버리 데니슨(Avery Dennison)은 민첩성과 실험의 힘을 배웠다. 이 패킹 제조사는 또 팬데믹을 통해 IT를 사용해 위기에 대응할 수 있을 만큼 유연한 조직을 구축하는 방법을 배웠다. 이 업체의 혁신 조직 DICE(Digital Innovation Center of Excellence)는 펜데믹 초기 여러 도전과제에 대한 해결을 위해 직원들로부터 아이디어를 크라우드소스하는 디지털 아이디어 세션을 실시하기로 결정했다. 회사는 이 기업을 브레인라이팅이라고 불렀다. 그리고 이 전술은 지금까지도 효율성 개선 성장을 위해 사용되고 있다. 브레인라이팅에서는 모든 참가자들이 ‘코로나-19 팬데믹 동안 고객과 어떻게 연결을 유지할 것인가?’와 같은 특정 도전과제를 해결하기 위해 아이디어를 공유하게 된다. 세션은 시한이 있는 라운드로 나뉘며, 각 라운드가 끝난 후 아이디어를 다음 참가자에게 전달하는데, 참가자는 전달받은 아이디어를 자신들의 생각의 촉발점으로 이용한다. 마지막으로, 참가자들은 그룹이 크라우드소싱한 획기적인 아이디어를 식별하는 데 도움이 되는 가치와 노력 측면에서 아이디어를 평가한다. 참가자들은 390개 이상의 아이디어(세션당 평균 98개)를 만들어 냈으며, 이는 에버리 데니슨의 고객, 공장, 직원 및 제품에 영향을 미쳤다. DICE는 ...

크라우드소싱 직원참여 인맥 공감 관계 자동화 대면 원격 미팅

2022.04.06

글로벌 팬데믹으로 인해 봉쇄 조치가 시행되고 기업의 생존을 유지하는 데 IT 부문이 핵심 역할을 한 지 벌써 2년이 지났다. 이 기간 IT의 기능은 완전히 변화했다. 사태가 진정되고 있는 가운데, 이제 몇몇 기술 리더들이 코로나19로 인해 강제된 업무 전략, 리더십 스타일 및 팀 구조 측면의 변화가 앞으로도 유용할 수 있다는 사실을 깨달아가고 있다. 협업과 혁신의 장벽을 허무는 것, 조직원 사이의 공감의 중요성을 깨닫는 것, 적극적인 관계 맺기의 중요성을 실감하는 것에 이르기까지, 몇몇 IT 리더들이 앞으로도 지속될 변화에 대한 통찰을 공유해왔다.   직원으로부터의 아이디어 크라우드소싱 팬데믹 초기에 에버리 데니슨(Avery Dennison)은 민첩성과 실험의 힘을 배웠다. 이 패킹 제조사는 또 팬데믹을 통해 IT를 사용해 위기에 대응할 수 있을 만큼 유연한 조직을 구축하는 방법을 배웠다. 이 업체의 혁신 조직 DICE(Digital Innovation Center of Excellence)는 펜데믹 초기 여러 도전과제에 대한 해결을 위해 직원들로부터 아이디어를 크라우드소스하는 디지털 아이디어 세션을 실시하기로 결정했다. 회사는 이 기업을 브레인라이팅이라고 불렀다. 그리고 이 전술은 지금까지도 효율성 개선 성장을 위해 사용되고 있다. 브레인라이팅에서는 모든 참가자들이 ‘코로나-19 팬데믹 동안 고객과 어떻게 연결을 유지할 것인가?’와 같은 특정 도전과제를 해결하기 위해 아이디어를 공유하게 된다. 세션은 시한이 있는 라운드로 나뉘며, 각 라운드가 끝난 후 아이디어를 다음 참가자에게 전달하는데, 참가자는 전달받은 아이디어를 자신들의 생각의 촉발점으로 이용한다. 마지막으로, 참가자들은 그룹이 크라우드소싱한 획기적인 아이디어를 식별하는 데 도움이 되는 가치와 노력 측면에서 아이디어를 평가한다. 참가자들은 390개 이상의 아이디어(세션당 평균 98개)를 만들어 냈으며, 이는 에버리 데니슨의 고객, 공장, 직원 및 제품에 영향을 미쳤다. DICE는 ...

2022.04.06

칼럼 | ‘어설픔 앎이 더 무섭다’ 디지털 무지·무식과 맞서기

기술과 기술이 창출하는 가치에 대해 탐구하는 일부 전문가들은 몇몇 테크놀로지 용어에 대해 모호할 뿐만 아니라 불필요한 오해를 불러일으키기까지 한다고 주장한다. (수천 개의 컨설팅 회사와 수천 개의 실패한 전략을 양산한) 디지털 트랜스포메이션을 비롯해 클라우드 컴퓨팅, 5G, 메타버스 등의 용어 등이 그 주인공이다. 이 글의 요지는 오늘날 유행하는 일부 기술 용어를 비웃는 것이 아니다. 어쩌면 인류 역사상 가장 중요한 이주(즉, 디지털을 향한 이주)에 관한 언어, 그 후의 대화 및 일반적인 지식 기반이 보편적으로 만족스럽지 못하다는 것을 지적하는 것이다. CIO는 현재 위치와 목표 사이의 어려운 여정에 대한 이야기를 검토하고, 권력의 진실을 전해야 한다. 디지털 무지가 기업 내 어디에 있든지 간에 그것을 근절해야 하는 임무를 가지고 있다는 의미다.   전술 모음은 전략이 아니다 디지털 트랜스포메이션, 클라우드 컴퓨팅, 5G, 메타버스 등은 전략이 아니다. 전략에는 엔드포인트, 엔드포인트 도달을 위해 고안된 계획 또는 전술 세트, 그리고 일정표라는 적어도 3개의 구성요소가 있어야 한다. 오늘날 세계 대부분의 조직에서는 디지털 해독력을 달성하기 위한 전략이 존재하지 않는다. 마이클 슈라지는 2022년 2월 9일 MITSMR 커넥션 세션에서 “우리에게 전략이 있다고 생각하지 않는다. 우리는 전술 집합을 가지고 있다고 생각한다. 그것을 종합하여 전략이라고 부르곤 한다”라고 탄식했다. 그는 MIT 디지털 경제에 관한 슬론 이니셔티브의 방문학자이자 ‘혁신가 가설: 저렴한 실험이 좋은 아이디어보다 훨씬 더 가치 있다’의 저자다. 사실 많은 조직에서 디지털 전략이란 마치 로봇청소기 룸바(Roomba)와 비슷하다. 룸바는 목적 없이 주변을 돌아다닐 때 마이크로 태스크와 충돌하는 제한된 인식 장치다. 그러나 전략은 지식에서 시작되어야 한다. 클라우드 컴퓨팅이라는 뜬구름  클라우드 컴퓨팅은 디지털 무지의 훌륭한 예를 제시한다. ‘클라우드’가 새로운 ...

유행어 버즈워드 클라우드 5G 기술 전략 디지털 전략 경영진

2022.04.05

기술과 기술이 창출하는 가치에 대해 탐구하는 일부 전문가들은 몇몇 테크놀로지 용어에 대해 모호할 뿐만 아니라 불필요한 오해를 불러일으키기까지 한다고 주장한다. (수천 개의 컨설팅 회사와 수천 개의 실패한 전략을 양산한) 디지털 트랜스포메이션을 비롯해 클라우드 컴퓨팅, 5G, 메타버스 등의 용어 등이 그 주인공이다. 이 글의 요지는 오늘날 유행하는 일부 기술 용어를 비웃는 것이 아니다. 어쩌면 인류 역사상 가장 중요한 이주(즉, 디지털을 향한 이주)에 관한 언어, 그 후의 대화 및 일반적인 지식 기반이 보편적으로 만족스럽지 못하다는 것을 지적하는 것이다. CIO는 현재 위치와 목표 사이의 어려운 여정에 대한 이야기를 검토하고, 권력의 진실을 전해야 한다. 디지털 무지가 기업 내 어디에 있든지 간에 그것을 근절해야 하는 임무를 가지고 있다는 의미다.   전술 모음은 전략이 아니다 디지털 트랜스포메이션, 클라우드 컴퓨팅, 5G, 메타버스 등은 전략이 아니다. 전략에는 엔드포인트, 엔드포인트 도달을 위해 고안된 계획 또는 전술 세트, 그리고 일정표라는 적어도 3개의 구성요소가 있어야 한다. 오늘날 세계 대부분의 조직에서는 디지털 해독력을 달성하기 위한 전략이 존재하지 않는다. 마이클 슈라지는 2022년 2월 9일 MITSMR 커넥션 세션에서 “우리에게 전략이 있다고 생각하지 않는다. 우리는 전술 집합을 가지고 있다고 생각한다. 그것을 종합하여 전략이라고 부르곤 한다”라고 탄식했다. 그는 MIT 디지털 경제에 관한 슬론 이니셔티브의 방문학자이자 ‘혁신가 가설: 저렴한 실험이 좋은 아이디어보다 훨씬 더 가치 있다’의 저자다. 사실 많은 조직에서 디지털 전략이란 마치 로봇청소기 룸바(Roomba)와 비슷하다. 룸바는 목적 없이 주변을 돌아다닐 때 마이크로 태스크와 충돌하는 제한된 인식 장치다. 그러나 전략은 지식에서 시작되어야 한다. 클라우드 컴퓨팅이라는 뜬구름  클라우드 컴퓨팅은 디지털 무지의 훌륭한 예를 제시한다. ‘클라우드’가 새로운 ...

2022.04.05

칼럼 | 잘못된 기술 도입은 '죽음의 키스'

많은 기업이 애플이나 지브라, 안드로이드 같은 제품과 서비스를 도입하고 있다. 하지만 이런 투자를 통해 어떤 문제를 해결해야 하는지 정확히 파악하지 못한다면 무엇을 도입하든 좋은 결과를 기대하기 힘들다.     하지 말아야 할 일  가상의 기업 상황을 보자. 한 대형 제조 기업이 섹션 담당자 60명에게 업무용 태블릿을 제공하기로 했다. 전문 업체의 자문까지 받은 후 IT가 이 시스템을 원격으로 관리, 보호할 수 있는 기기 관리 시스템을 도입했다. 관리자는 하드웨어 업체와 논의해 회사가 필요한 기능을 대부분 제공하는 기성 인터페이스를 선택했고, 직원이 새 시스템을 사용하도록 의무화했다.  그 후 어떤 일이 일어났을까? 직원들은 새로운 툴로 전환하는 과정에서 일부 인터페이스 요소가 너무 투박하고 업무와 관련성이 없다는 사실을 발견했다. 정작 중요한 일부 기능은 상관없는 메뉴나 앱 속에 묻혀 있었다. 일부 작업은 소프트웨어가 지원하지 않아 직원이 개인적으로 우회책을 찾아야 했으며 호환성에도 문제가 있었다. 또한, 새 시스템이 본격 사용하면서 이 기업은 작업장 내 일부 시설에 상당한 네트워크 액세스 문제가 있음을 발견했다. 필요한 정보가 제때 업데이트 안 돼 작업자는 기존 프로세스를 일부 다시 사용해야 했다. 결국 직원들은 이 기술을 사용하는 것을 중단했다. 관리자에게 알리지 않은 채 구형 프로세스로 복귀했다. 곧바로 데이터 취약성이 발생했고 다양한 데이터를 수집해 효율성을 개선하려는 본래 목적도 물거품이 됐다. 상황이 이런 데도 경영진은 데이터 기반 인사이트를 활용하지 못하고 생산성이 감소한 이유를 파악하지 못했다.   공통된 시행착오 상상의 사례지만 이런 상황은 기술을 통해 디지털 혁신을 시도하는 기업이 계층적 사고방식에 사로잡힐 때 직면하는 문제를 잘 보여준다. 본래 디지털 트랜스포메이션은 인간을 변화의 중심에 두지 않으면 성공하기 힘들다. 전 세계의 모든 기술을 도입한다고 해도 어떤 문제를 해결해야 하는지 정...

2022.04.04

많은 기업이 애플이나 지브라, 안드로이드 같은 제품과 서비스를 도입하고 있다. 하지만 이런 투자를 통해 어떤 문제를 해결해야 하는지 정확히 파악하지 못한다면 무엇을 도입하든 좋은 결과를 기대하기 힘들다.     하지 말아야 할 일  가상의 기업 상황을 보자. 한 대형 제조 기업이 섹션 담당자 60명에게 업무용 태블릿을 제공하기로 했다. 전문 업체의 자문까지 받은 후 IT가 이 시스템을 원격으로 관리, 보호할 수 있는 기기 관리 시스템을 도입했다. 관리자는 하드웨어 업체와 논의해 회사가 필요한 기능을 대부분 제공하는 기성 인터페이스를 선택했고, 직원이 새 시스템을 사용하도록 의무화했다.  그 후 어떤 일이 일어났을까? 직원들은 새로운 툴로 전환하는 과정에서 일부 인터페이스 요소가 너무 투박하고 업무와 관련성이 없다는 사실을 발견했다. 정작 중요한 일부 기능은 상관없는 메뉴나 앱 속에 묻혀 있었다. 일부 작업은 소프트웨어가 지원하지 않아 직원이 개인적으로 우회책을 찾아야 했으며 호환성에도 문제가 있었다. 또한, 새 시스템이 본격 사용하면서 이 기업은 작업장 내 일부 시설에 상당한 네트워크 액세스 문제가 있음을 발견했다. 필요한 정보가 제때 업데이트 안 돼 작업자는 기존 프로세스를 일부 다시 사용해야 했다. 결국 직원들은 이 기술을 사용하는 것을 중단했다. 관리자에게 알리지 않은 채 구형 프로세스로 복귀했다. 곧바로 데이터 취약성이 발생했고 다양한 데이터를 수집해 효율성을 개선하려는 본래 목적도 물거품이 됐다. 상황이 이런 데도 경영진은 데이터 기반 인사이트를 활용하지 못하고 생산성이 감소한 이유를 파악하지 못했다.   공통된 시행착오 상상의 사례지만 이런 상황은 기술을 통해 디지털 혁신을 시도하는 기업이 계층적 사고방식에 사로잡힐 때 직면하는 문제를 잘 보여준다. 본래 디지털 트랜스포메이션은 인간을 변화의 중심에 두지 않으면 성공하기 힘들다. 전 세계의 모든 기술을 도입한다고 해도 어떤 문제를 해결해야 하는지 정...

2022.04.04

칼럼 | 인공지능에 '지능'은 없다

자율주행 차량부터 슈퍼볼 광고의 춤추는 로봇까지 인공지능(Artificial Intelligence, AI)은 모든 곳에 존재한다. 하지만 모든 AI 사례의 문제점은 실제로 ‘지능적’이지 않다는 점이다. 이런 사례는 AI 기법을 사용하여 특정 문제를 해결하는 애플리케이션, 즉 ‘약인공지능(Narrow AI)’를 보여준다. 약인공지능은 인간이 보유한 지능과는 다르다.   인간은 (바라건대) 일반적인 지능을 보유하고 있다. 인간은 광범위한 문제를 해결할 수 있고 이전에 맞닥뜨리지 않았던 문제를 해결하는 방법을 배울 수 있다. 새로운 상황과 새로운 것을 배울 수 있으며, 물리적인 물체가 3차원 환경에 존재하고 시간의 흐름 같은 다양한 물리적 속성이 적용된다는 것을 이해한다. 인간 수준의 사고 능력 또는 범용인공지능(Artificial General Intelligence, AGI)을 인공적으로 복제할 수 있는 능력은 오늘날 우리가 생각하는 AI에는 존재하지 않는다.  지금까지 AI가 보여준 압도적인 성능을 무시하는 것은 아니다. 구글 검색은 대부분 사용자가 주기적으로 사용하는 AI의 좋은 예다. 구글은 많은 양의 정보를 놀라운 속도로 검색해 (일반적으로) 사용자가 원하는 결과를 목록의 상단에 제공한다. 마찬가지로 구글 보이스 서치(Google Voice Search)로 사용자는 구두로 검색을 요청할 수 있다. 애매모호한 표현을 사용하더라도 적절한 철자법, 맞춤법, 의미가 적용된 결과를 얻는다. 구글 검색이 잘 작동하는 이유는 무엇일까? 구글은 엄청난 양의 검색어와 사용자가 선택한 결과에 대한 이력 데이터를 보유하고 있다. 이런 데이터에서 검색할 가능성이 큰 검색어와 시스템을 유용하게 만들 수 있는 결과를 예측할 수 있다. 하지만 시스템이 수행 중인 작업이나 제시하는 결과를 이해할 것이라는 기대는 없다. 그래서 엄청난 양의 이력 데이터가 필요한 것이다. 사용자와의 모든 상호작용은 훈련 세트 데이터 생성에 활용할 수 있어 검색에 꽤 효과적이다...

인공지능 AI 머신러닝 ML

2022.04.01

자율주행 차량부터 슈퍼볼 광고의 춤추는 로봇까지 인공지능(Artificial Intelligence, AI)은 모든 곳에 존재한다. 하지만 모든 AI 사례의 문제점은 실제로 ‘지능적’이지 않다는 점이다. 이런 사례는 AI 기법을 사용하여 특정 문제를 해결하는 애플리케이션, 즉 ‘약인공지능(Narrow AI)’를 보여준다. 약인공지능은 인간이 보유한 지능과는 다르다.   인간은 (바라건대) 일반적인 지능을 보유하고 있다. 인간은 광범위한 문제를 해결할 수 있고 이전에 맞닥뜨리지 않았던 문제를 해결하는 방법을 배울 수 있다. 새로운 상황과 새로운 것을 배울 수 있으며, 물리적인 물체가 3차원 환경에 존재하고 시간의 흐름 같은 다양한 물리적 속성이 적용된다는 것을 이해한다. 인간 수준의 사고 능력 또는 범용인공지능(Artificial General Intelligence, AGI)을 인공적으로 복제할 수 있는 능력은 오늘날 우리가 생각하는 AI에는 존재하지 않는다.  지금까지 AI가 보여준 압도적인 성능을 무시하는 것은 아니다. 구글 검색은 대부분 사용자가 주기적으로 사용하는 AI의 좋은 예다. 구글은 많은 양의 정보를 놀라운 속도로 검색해 (일반적으로) 사용자가 원하는 결과를 목록의 상단에 제공한다. 마찬가지로 구글 보이스 서치(Google Voice Search)로 사용자는 구두로 검색을 요청할 수 있다. 애매모호한 표현을 사용하더라도 적절한 철자법, 맞춤법, 의미가 적용된 결과를 얻는다. 구글 검색이 잘 작동하는 이유는 무엇일까? 구글은 엄청난 양의 검색어와 사용자가 선택한 결과에 대한 이력 데이터를 보유하고 있다. 이런 데이터에서 검색할 가능성이 큰 검색어와 시스템을 유용하게 만들 수 있는 결과를 예측할 수 있다. 하지만 시스템이 수행 중인 작업이나 제시하는 결과를 이해할 것이라는 기대는 없다. 그래서 엄청난 양의 이력 데이터가 필요한 것이다. 사용자와의 모든 상호작용은 훈련 세트 데이터 생성에 활용할 수 있어 검색에 꽤 효과적이다...

2022.04.01

"직원 경험(EX) 개선이 매출 증가 좌우··· CX만큼 중요"

디지털 전환과 혁명의 시대에서 '숫자'는 특별하고 각별하다. 데이터로서의 숫자에는 많은 정보가 담겨 있고, 그것을 알아보고 활용하는 능력이 곧 경쟁력이 되는 까닭이다. 백번 듣는 것보다 한번 보는 것이 낫다는 속담이 경험적 느낌이 아닌 숫자화 된 경험이 되면, 모르고 있던 것이 보이고 할 수 있는 일들은 더욱 많아진다. 그것이 요즘 기업들이 경험 속에서 데이터를 찾아내려고 노력하는 이유다. 세일즈포스는 2020년 포브스(Forbes)와 협력해 직원 경험이 고객 경험에 미치는 영향을 연구한, '경험 방정식:행복한 직원과 고객이 성장을 가속화하는 방법(Experience Equation: How Happy Employees and Customers Accelerate Growth)이라는 보고서를 발표한 바 있다. 직원 경험이 고객 경험과 매출 성장에 미치는 결과를 연구한 것이다. CX와 EX가 높은 오른쪽 상단의 기업은 CX와 EX가 낮은 왼쪽 하단에 비해 약 2배 정도의 연간 성장률(CAGR)이 높은 것으로 나타났다. (자료 : Forbes Insight / Salesforce) 이를 통해 매출이 성장하는 기업의 리더 89%가 직원들이 행복하면 고객들도 행복하다고 답변했다. 직원 경험에 대한 만족도가 높을수록 고객 경험(CX;Customer Experience)도 높아진다는 것이다. 직원 경험과 고객 경험 만족도가 높은 기업과 그렇지 않은 기업을 비교했을 때, 만족도가 높은 기업의 매출 성장 속도가 1.8배 빠른 것으로 나타났다. 세일즈포스는 2020년 보고서를 통해 직원 경험이 성장에 미치는 직접적인 영향을 어떻게 수량화할 수 있는지 방법을 모색했고, 2021년 하반기에 직원 경험이 매출 성장에 미치는 영향을 수치화하고 식별할 수 있는 작업을 진행했다. 그리고 미국 데이터를 기반으로 진행된 연구를 통해 이번에 이를 보완한 보고서를 발표했다. 세일즈포스는 "고객 경험(CX)의 역할과 중요성은 역사적으로 수량화하기가 더 쉬웠지만 직원 경험(Employe...

직원경험 EX 세일즈포스 포브스 고객경험

2022.03.30

디지털 전환과 혁명의 시대에서 '숫자'는 특별하고 각별하다. 데이터로서의 숫자에는 많은 정보가 담겨 있고, 그것을 알아보고 활용하는 능력이 곧 경쟁력이 되는 까닭이다. 백번 듣는 것보다 한번 보는 것이 낫다는 속담이 경험적 느낌이 아닌 숫자화 된 경험이 되면, 모르고 있던 것이 보이고 할 수 있는 일들은 더욱 많아진다. 그것이 요즘 기업들이 경험 속에서 데이터를 찾아내려고 노력하는 이유다. 세일즈포스는 2020년 포브스(Forbes)와 협력해 직원 경험이 고객 경험에 미치는 영향을 연구한, '경험 방정식:행복한 직원과 고객이 성장을 가속화하는 방법(Experience Equation: How Happy Employees and Customers Accelerate Growth)이라는 보고서를 발표한 바 있다. 직원 경험이 고객 경험과 매출 성장에 미치는 결과를 연구한 것이다. CX와 EX가 높은 오른쪽 상단의 기업은 CX와 EX가 낮은 왼쪽 하단에 비해 약 2배 정도의 연간 성장률(CAGR)이 높은 것으로 나타났다. (자료 : Forbes Insight / Salesforce) 이를 통해 매출이 성장하는 기업의 리더 89%가 직원들이 행복하면 고객들도 행복하다고 답변했다. 직원 경험에 대한 만족도가 높을수록 고객 경험(CX;Customer Experience)도 높아진다는 것이다. 직원 경험과 고객 경험 만족도가 높은 기업과 그렇지 않은 기업을 비교했을 때, 만족도가 높은 기업의 매출 성장 속도가 1.8배 빠른 것으로 나타났다. 세일즈포스는 2020년 보고서를 통해 직원 경험이 성장에 미치는 직접적인 영향을 어떻게 수량화할 수 있는지 방법을 모색했고, 2021년 하반기에 직원 경험이 매출 성장에 미치는 영향을 수치화하고 식별할 수 있는 작업을 진행했다. 그리고 미국 데이터를 기반으로 진행된 연구를 통해 이번에 이를 보완한 보고서를 발표했다. 세일즈포스는 "고객 경험(CX)의 역할과 중요성은 역사적으로 수량화하기가 더 쉬웠지만 직원 경험(Employe...

2022.03.30

유연성˙공정성에서 오히려 손해?··· 하이브리드 근무의 불편한 진실

하이브리드 근무는 사무실 근무와 원격 근무의 중간 어디쯤이다. 원격 근무는 매우 훌륭한 대안이다. 직원은 홈 오피스의 편리함을 누리고 일에 더욱 집중할 수 있으며, 동료와 직접 만나 협업을 진행할 경우에만 사무실 출근을 하면 되기 때문이다. 현재 구글을 비롯한 실리콘 밸리(Silicon Valley)에 있는 많은 IT 기업이 하이브리드 근무를 도입하고 있다.   하이브리드 근무는 최고의 대안인 것 같지만 시간이 지날수록 오히려 많은 문제를 일으킬 수 있다. 하이브리드 근무로 발생할 수 있는 문제는 다음과 같다.   직원의 선택은 불균형을 초래할 수 있다. 일부 기업은 직원이 정해진 기간에 사무실 출근 및 재택근무를 선택할 수 있다고 밝혔다. 이럴 경우, 평균적으로 직원의 절반은 사무실, 나머지 절반은 집에서 근무하려고 할 것이다. 만약 직원 300명은 재택근무를 하고 3명만 사무실 출근을 한다면 어떤 일이 벌어질까? 사무실 근무를 선호하는 직원은 대부분 동료와의 교류에 목적을 둔다. 하지만 다른 직원 중 일부 또는 모두가 재택근무를 한다면 아무 의미가 없을 것이다. 직원의 선택으로 늘 예측할 수 없는 변수가 생긴다. 직원 선택권의 부재는 만족스럽지 못한 결과를 초래할 수 있다. 하이브리드 근무를 시행하는 한 가지 방법은 사무실 출입을 의무화하고 사무실 크기를 줄이며, 호텔식 근무 시스템을 구축하는 것이다. 여기서 직원은 임시 책상을 배정받는다. 그 결과, 기업은 내부에 배치될 일부 직원을 수용할 공간밖에 확보하지 못한다. 이런 공간은 모든 직원에게 모든 것을 제공하도록 설계됐지만, 한편으로는 무언가를 빼앗는 것으로 인식될 수 있다. 재택근무를 선호하는 직원은 사무실에 나오는 것을 꺼리고 사무실 근무를 희망하는 직원은 집에서 근무하도록 강요받는 것을 싫어할 것이다. 근무지 변경은 시간 유연성을 해칠 수 있다. 직원은 무엇보다도 언제 근무하고 자녀를 학교에서 데려올 것인지를 자유롭게 정할 수 있는 시간 유연성을 요구한다. 직원이 특정...

하이브리드 원격근무

2022.03.28

하이브리드 근무는 사무실 근무와 원격 근무의 중간 어디쯤이다. 원격 근무는 매우 훌륭한 대안이다. 직원은 홈 오피스의 편리함을 누리고 일에 더욱 집중할 수 있으며, 동료와 직접 만나 협업을 진행할 경우에만 사무실 출근을 하면 되기 때문이다. 현재 구글을 비롯한 실리콘 밸리(Silicon Valley)에 있는 많은 IT 기업이 하이브리드 근무를 도입하고 있다.   하이브리드 근무는 최고의 대안인 것 같지만 시간이 지날수록 오히려 많은 문제를 일으킬 수 있다. 하이브리드 근무로 발생할 수 있는 문제는 다음과 같다.   직원의 선택은 불균형을 초래할 수 있다. 일부 기업은 직원이 정해진 기간에 사무실 출근 및 재택근무를 선택할 수 있다고 밝혔다. 이럴 경우, 평균적으로 직원의 절반은 사무실, 나머지 절반은 집에서 근무하려고 할 것이다. 만약 직원 300명은 재택근무를 하고 3명만 사무실 출근을 한다면 어떤 일이 벌어질까? 사무실 근무를 선호하는 직원은 대부분 동료와의 교류에 목적을 둔다. 하지만 다른 직원 중 일부 또는 모두가 재택근무를 한다면 아무 의미가 없을 것이다. 직원의 선택으로 늘 예측할 수 없는 변수가 생긴다. 직원 선택권의 부재는 만족스럽지 못한 결과를 초래할 수 있다. 하이브리드 근무를 시행하는 한 가지 방법은 사무실 출입을 의무화하고 사무실 크기를 줄이며, 호텔식 근무 시스템을 구축하는 것이다. 여기서 직원은 임시 책상을 배정받는다. 그 결과, 기업은 내부에 배치될 일부 직원을 수용할 공간밖에 확보하지 못한다. 이런 공간은 모든 직원에게 모든 것을 제공하도록 설계됐지만, 한편으로는 무언가를 빼앗는 것으로 인식될 수 있다. 재택근무를 선호하는 직원은 사무실에 나오는 것을 꺼리고 사무실 근무를 희망하는 직원은 집에서 근무하도록 강요받는 것을 싫어할 것이다. 근무지 변경은 시간 유연성을 해칠 수 있다. 직원은 무엇보다도 언제 근무하고 자녀를 학교에서 데려올 것인지를 자유롭게 정할 수 있는 시간 유연성을 요구한다. 직원이 특정...

2022.03.28

블로그 | 면대면 IT 컨퍼런스가 온다··· ‘엘리베이터 스피치’ 테스트

이제 ‘인 리얼 라이프(In Real Life, IRL)’ 컨퍼런스가 재개됐다. IT 심포지엄 중에 엘리베이터 안에서 흔히 발생하는 인간 사이의 대화에 대해 생각할 시점이다. 엘리베이터 안으로 들어간 후 바닥을 쳐다보고 스마트폰을 꺼낸다. 그리고 ‘엘리베이터’ 안에 있는 사람과 눈을 마주치지 않기 위해 할 수 있는 모든 일을 다한다. 그러는 가운데 트림을 하지 않으려고 노력한다. 방금 전에 아침 식사로 베리토를 많이 먹었기 때문이다.   “이 컨퍼런스는 뭔가요?” 옆에는 체육관에서 막 나온 거대한 근육질의 사람이 어색하게 서있다. 그는 아직도 운동화를 신고 있고 라이크라 재질의 옷을 입고 있다. 그리고는 당신의 명찰을 유심히 살펴본 후 “, 이게(명찰에 적힌 기업명)이 뭔가요?, 그리고 이 컨퍼런스는 뭡니까?”라고 묻는다.  이제  ‘기술의 꽤 난해한 과학 관련 부분’을 설명해야 한다. 그렇다면 두 가지 방법이 있다. A) 호의와 정중함을 가지고 “아 이거요? AI 기술을 가진 소프트웨어 회사입니다”라고 말하며, 근무하는 회사의 핵심 영역과 특징을 설명한다. 다른 방법도 있다. B) “현대적인 애플리케이션 이용 사례 환경 안에서 개별적인 반복 워크플로우 요소를 수행하는 소프트웨어 로봇을 구축하는 클라우드 중심의 비즈니스 프로세스 자동화 회사입니다”라고 말하는 좀더 복잡하게 거리감을 두는 방법이 있다. 아니라면 참석 중인 행사에 연결지어 이와 다른 설명을 할 수도 있다. 이게 더 솔직하긴 하지만 더 혼란스러울 수 있다. 단순한 선택지 a)를 얼마나 간명하게 표현할 수 있는가는 어떤 회사가 ‘엘리베이터 영업(elevator sell)’을 얼마나 잘 해냈는지와 관련이 있을 수 있다.  복합적인 문제  이런 문제에 마주쳤을 때 우리는 어떻게 답할 수 있는지를 스스로에게 질문해보면 어떨까? 영국 런던에 소재한 기술 마케팅 및 커뮤니케이션 전문 컨설팅 회사인 포지티브 마케팅(Positive Marketing)의...

엘리베이터 스피치 엘리베이터 영업 IT 컨퍼런스 엔데믹 메시징

2022.03.25

이제 ‘인 리얼 라이프(In Real Life, IRL)’ 컨퍼런스가 재개됐다. IT 심포지엄 중에 엘리베이터 안에서 흔히 발생하는 인간 사이의 대화에 대해 생각할 시점이다. 엘리베이터 안으로 들어간 후 바닥을 쳐다보고 스마트폰을 꺼낸다. 그리고 ‘엘리베이터’ 안에 있는 사람과 눈을 마주치지 않기 위해 할 수 있는 모든 일을 다한다. 그러는 가운데 트림을 하지 않으려고 노력한다. 방금 전에 아침 식사로 베리토를 많이 먹었기 때문이다.   “이 컨퍼런스는 뭔가요?” 옆에는 체육관에서 막 나온 거대한 근육질의 사람이 어색하게 서있다. 그는 아직도 운동화를 신고 있고 라이크라 재질의 옷을 입고 있다. 그리고는 당신의 명찰을 유심히 살펴본 후 “, 이게(명찰에 적힌 기업명)이 뭔가요?, 그리고 이 컨퍼런스는 뭡니까?”라고 묻는다.  이제  ‘기술의 꽤 난해한 과학 관련 부분’을 설명해야 한다. 그렇다면 두 가지 방법이 있다. A) 호의와 정중함을 가지고 “아 이거요? AI 기술을 가진 소프트웨어 회사입니다”라고 말하며, 근무하는 회사의 핵심 영역과 특징을 설명한다. 다른 방법도 있다. B) “현대적인 애플리케이션 이용 사례 환경 안에서 개별적인 반복 워크플로우 요소를 수행하는 소프트웨어 로봇을 구축하는 클라우드 중심의 비즈니스 프로세스 자동화 회사입니다”라고 말하는 좀더 복잡하게 거리감을 두는 방법이 있다. 아니라면 참석 중인 행사에 연결지어 이와 다른 설명을 할 수도 있다. 이게 더 솔직하긴 하지만 더 혼란스러울 수 있다. 단순한 선택지 a)를 얼마나 간명하게 표현할 수 있는가는 어떤 회사가 ‘엘리베이터 영업(elevator sell)’을 얼마나 잘 해냈는지와 관련이 있을 수 있다.  복합적인 문제  이런 문제에 마주쳤을 때 우리는 어떻게 답할 수 있는지를 스스로에게 질문해보면 어떨까? 영국 런던에 소재한 기술 마케팅 및 커뮤니케이션 전문 컨설팅 회사인 포지티브 마케팅(Positive Marketing)의...

2022.03.25

미래 일터의 주요 옵션··· CIO가 VR을 ‘현실 의제’로 설정해야 할 이유

액센츄어(Accenture)는 매년 수천 명의 사람들을 고용하고 있다. 큰 비용이 드는 이 프로세스에는 교육과 오리엔테이션을 위해 입사자를 항공으로 이동시키는 작업이 포함돼 있다. 2년 전, 이 컨설팅 대기업은 항공권 대신 VR 헤드셋을 발송하기 시작했다.  엑센츄어는 또 직원들이 어울리고 교육받고 협업할 수 있는 ‘메타버스’를 구성했다. 액센츄어의 글로벌 IT 디지털 경험 책임자 제이슨 원케는 “빠르게 혁신하는 좋은 방법은 내부적으로 기술을 도입하는 것이라는 점을 알고 있다”라고 말했다.  그는 “몰입형 학습은 영업 대화, 피드백 주고받기, 코칭 및 멘토링 등의 소프트 스킬을 연습하기 위해 서로 소통할 수 있는 새로운 수단을 제공한다. 우리 회사의 가상 캠퍼스에서 새로운 직원들은 우리의 문화를 배우고 서로 소통한다”라고 말했다. 가상현실은 오랫동안 게이머와 미래학자의 영역이었으나 머지않아 CIO의 우선순위 목록에도 포함될 전망이다. VR 헤드셋의 가격이 300달러 미만으로 낮아지고 고속 5G 네트워크가 임박한 상황에서 이 기술의 가능성이 커지고 있다. 단 얼마나 빠르게, 그리고 많이 보급될지는 미지수이다.   메타버스에 들어가기 여러 측면에서 VR은 이미 주류화 되었다. GR(Grandview Research)은 2028년까지 연간 VR 매출 성장률 18% 중 절반이 소매 매장, 자동차 전시장, 부동산 사무소에서 달성될 것이라고 말했다. 이로 인해 더 많은 비즈니스 애플리케이션이 개발되고 있다. 건축가와 디자이너는 이미 디지털 트윈(Digital Twin)또는 물리적 객체와 공간의 가상 복제판을 사용하여 골프 클럽부터 사무실 건물까지 모든 것을 만들고 테스트하고 있다. 다음 단계는 사무실이다. 직장 VR 도입을 추동하는 에너지 중 하나는 일터의 변화다. 팬데믹은 “우리가 팀 단위로 협력하고 분산된 방식을 바꾸어 놓을 것”이라고 카네기 멜론 대학교(CMU) 하인즈칼리지(Heinz College)의 디지털 미디어 교수 아...

하이브리드 근무 하이브리드 일터 원격 근무 메타버스 DAO 분산 환경

2022.03.22

액센츄어(Accenture)는 매년 수천 명의 사람들을 고용하고 있다. 큰 비용이 드는 이 프로세스에는 교육과 오리엔테이션을 위해 입사자를 항공으로 이동시키는 작업이 포함돼 있다. 2년 전, 이 컨설팅 대기업은 항공권 대신 VR 헤드셋을 발송하기 시작했다.  엑센츄어는 또 직원들이 어울리고 교육받고 협업할 수 있는 ‘메타버스’를 구성했다. 액센츄어의 글로벌 IT 디지털 경험 책임자 제이슨 원케는 “빠르게 혁신하는 좋은 방법은 내부적으로 기술을 도입하는 것이라는 점을 알고 있다”라고 말했다.  그는 “몰입형 학습은 영업 대화, 피드백 주고받기, 코칭 및 멘토링 등의 소프트 스킬을 연습하기 위해 서로 소통할 수 있는 새로운 수단을 제공한다. 우리 회사의 가상 캠퍼스에서 새로운 직원들은 우리의 문화를 배우고 서로 소통한다”라고 말했다. 가상현실은 오랫동안 게이머와 미래학자의 영역이었으나 머지않아 CIO의 우선순위 목록에도 포함될 전망이다. VR 헤드셋의 가격이 300달러 미만으로 낮아지고 고속 5G 네트워크가 임박한 상황에서 이 기술의 가능성이 커지고 있다. 단 얼마나 빠르게, 그리고 많이 보급될지는 미지수이다.   메타버스에 들어가기 여러 측면에서 VR은 이미 주류화 되었다. GR(Grandview Research)은 2028년까지 연간 VR 매출 성장률 18% 중 절반이 소매 매장, 자동차 전시장, 부동산 사무소에서 달성될 것이라고 말했다. 이로 인해 더 많은 비즈니스 애플리케이션이 개발되고 있다. 건축가와 디자이너는 이미 디지털 트윈(Digital Twin)또는 물리적 객체와 공간의 가상 복제판을 사용하여 골프 클럽부터 사무실 건물까지 모든 것을 만들고 테스트하고 있다. 다음 단계는 사무실이다. 직장 VR 도입을 추동하는 에너지 중 하나는 일터의 변화다. 팬데믹은 “우리가 팀 단위로 협력하고 분산된 방식을 바꾸어 놓을 것”이라고 카네기 멜론 대학교(CMU) 하인즈칼리지(Heinz College)의 디지털 미디어 교수 아...

2022.03.22

공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

변화 관리 변화관리 i4cp 문화 비전 소통 커뮤니케이션 IT 관리 지표

2022.03.18

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

근거 있게 주장하기··· ‘자기 평가’ 조언 10가지

연례 성과 평가 프로세스 중 자기 평가 영역이 있는가? 많은 이들이 형식적인 주의만 기울이고 상사와의 리뷰 회의 30분 전 생각하기 시작한다. 이렇게 해서는 안 된다고 전문가들은 강조하고 있다. 자기 평가를 올바르게 수행해야 할 이유는 다양하다. 기업의 기존 직무를 유지하거나 다른 직위로 이동하는 경우, 다른 기업으로 이직하거나 독립하는 등의 경우에 유용할 수 있기 때문이다. HR 컨설팅 기업 JA(Janco Associates)의 설립자 겸 CEO 빅터 자눌라이티스는 “자기 평가는 장기적인 성공에 중요하다. 계획이 없다면 그렇게 하지 못한다. 세상에 우연은 없다”라고 말했다. 이 프로세스에 대한 관심은 몇 년 전부터 고조됐다. 온라인 구직 사이트 하이어드(Hired)의 인간 전략 수석 부사장 사만다 로렌스는 “더 이상 과거처럼 관리자가 주도하는 일방적인 대화가 아니다. 그리고 많은 기업들이 성과 평가 프로세스를 개편했다”라고 말했다. 자기 평가는 또한 더 양질의 교육, 임금 인상 및 보너스와 관련성을 가지고 때로는 직업/삶의 균형을 맞추고 관리자를 강력한 협력자로 만드는 데 도움이 될 수 있다. 로버트 하프(Robert Half)의 지사장 메간 슬라빈스키는 “스스로를 지지하는 것이 중요하다. 하지만 많은 사람들이 (성공적인 검토를 위해) 필요한 데이터와 정보를 수집하는 데 시간을 할애하지 않고 있다”라고 말했다. 기업 대부분에는 일종의 연례 검토 프로세스가 있으며, 일부는 6개월 단위로 수행한다. 이런 상황에 놓이게 되면 이런 수단을 활용할 수도 있다. 전문가들의 조언을 살펴본다.   마지막 검토 이후의 진척상황을 추적하고 맵핑 하라 관리자는 성과 리뷰와 관련해 구체적인 수치를 제시했을 가능성이 높으며, 당신은 이것을 충족하거나 초과 달성했다. 그렇지 않은가? 일종의 ‘업적’ 파일을 준비했다면 자세한 내용에 관해 더욱 잘 이야기할 수 있다. 여기에는 이런 목표의 진척 상황뿐 아니라 고객, 동료, 다른 관리자 등으로부터 받은 감사 인사나...

자기 평가 성과 측정 연례 평가 퍼포먼스 리뷰

2022.03.08

연례 성과 평가 프로세스 중 자기 평가 영역이 있는가? 많은 이들이 형식적인 주의만 기울이고 상사와의 리뷰 회의 30분 전 생각하기 시작한다. 이렇게 해서는 안 된다고 전문가들은 강조하고 있다. 자기 평가를 올바르게 수행해야 할 이유는 다양하다. 기업의 기존 직무를 유지하거나 다른 직위로 이동하는 경우, 다른 기업으로 이직하거나 독립하는 등의 경우에 유용할 수 있기 때문이다. HR 컨설팅 기업 JA(Janco Associates)의 설립자 겸 CEO 빅터 자눌라이티스는 “자기 평가는 장기적인 성공에 중요하다. 계획이 없다면 그렇게 하지 못한다. 세상에 우연은 없다”라고 말했다. 이 프로세스에 대한 관심은 몇 년 전부터 고조됐다. 온라인 구직 사이트 하이어드(Hired)의 인간 전략 수석 부사장 사만다 로렌스는 “더 이상 과거처럼 관리자가 주도하는 일방적인 대화가 아니다. 그리고 많은 기업들이 성과 평가 프로세스를 개편했다”라고 말했다. 자기 평가는 또한 더 양질의 교육, 임금 인상 및 보너스와 관련성을 가지고 때로는 직업/삶의 균형을 맞추고 관리자를 강력한 협력자로 만드는 데 도움이 될 수 있다. 로버트 하프(Robert Half)의 지사장 메간 슬라빈스키는 “스스로를 지지하는 것이 중요하다. 하지만 많은 사람들이 (성공적인 검토를 위해) 필요한 데이터와 정보를 수집하는 데 시간을 할애하지 않고 있다”라고 말했다. 기업 대부분에는 일종의 연례 검토 프로세스가 있으며, 일부는 6개월 단위로 수행한다. 이런 상황에 놓이게 되면 이런 수단을 활용할 수도 있다. 전문가들의 조언을 살펴본다.   마지막 검토 이후의 진척상황을 추적하고 맵핑 하라 관리자는 성과 리뷰와 관련해 구체적인 수치를 제시했을 가능성이 높으며, 당신은 이것을 충족하거나 초과 달성했다. 그렇지 않은가? 일종의 ‘업적’ 파일을 준비했다면 자세한 내용에 관해 더욱 잘 이야기할 수 있다. 여기에는 이런 목표의 진척 상황뿐 아니라 고객, 동료, 다른 관리자 등으로부터 받은 감사 인사나...

2022.03.08

일문일답 | '청중에 대한 예의' 스티브 루비나우의 프레젠테이션 원칙 2가지

프레젠테이션 시 저지르는 대표적인 실수는 ‘화면이 말하도록 하는 것’이라고 CIO 명예의 전당 회원이자 전문 강사 스티브 루비나우는 강조했다.   뉴욕 증권거래소(NYSE) 또는 톰슨 로이터(Thomson Reuters) 등의 금융 대기업에서 글로벌 CIO 직위를 역임한 바 있는 스티브 루비나우는 그가 체득한 교훈을 다른 산업의 소기업 및 스타트업에도 적용할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그래서 이 CIO는 사고방식, 인용문, 발견된 지혜를 모아 놓은 가이딩 프린서플(Guiding Principle)이라는 것을 기록하고 정리하기 시작했다. 2017년부터 CCDM(College of Computing and Digital Media)의 DPUIPD(DePaul University’s Institute for Professional Development)의 전문 강사, EIR(Executive In Residence)로 활약해오고 있는 루비나우는 “요즘  코칭과 컨설팅을 하고 있다. 10년 또는 20년 전에 다르게 행동 했었다면 좋았던 것들이 종종 생각났다”라고 말했다. 루비나우의 가이딩 프린서플(현재까지 39가지)에는 변화 관리, 위험 평가, 복잡성 대응부터 고위 임원에게 새로운 제안의 이점 납득시키기까지 여러 토픽이 포함되어 있다. 일부는 이 네이티브 시카고 원주민의 풍자와 유머 감각을 반영하어 있다(“무엇인가를 공짜로 얻었다면 아직 계산서를 받지 못한 것일 뿐이다” 등). 각각의 짤막한 농담은 환기시키는 이미지와 관련된 일화가 있다. 최근 디폴의 영화 학교에서 코메디 시나리오 MFA를 취득한 루비나우는 CIO닷컴과의 대화에서 가이딩 프린서플 중 2가지에 대해 이야기했다. • “잘못된 결정은 좋은 이야기꺼리를 만든다. 그러나 좋은 스토리를 만드는 좋은 결정도 잊어서는 안 된다.” • “이야기를 하되 대본을 읽어서는 안 된다. 자신이 무슨 이야기를 하고 있는지 알고 있는 사람은 파워포인트가 필요 없다.” CIO닷컴 : 수많은 좋은...

프레젠테이션 스티브 루비나우 강연 파워포인트 스토리텔링

2022.03.02

프레젠테이션 시 저지르는 대표적인 실수는 ‘화면이 말하도록 하는 것’이라고 CIO 명예의 전당 회원이자 전문 강사 스티브 루비나우는 강조했다.   뉴욕 증권거래소(NYSE) 또는 톰슨 로이터(Thomson Reuters) 등의 금융 대기업에서 글로벌 CIO 직위를 역임한 바 있는 스티브 루비나우는 그가 체득한 교훈을 다른 산업의 소기업 및 스타트업에도 적용할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그래서 이 CIO는 사고방식, 인용문, 발견된 지혜를 모아 놓은 가이딩 프린서플(Guiding Principle)이라는 것을 기록하고 정리하기 시작했다. 2017년부터 CCDM(College of Computing and Digital Media)의 DPUIPD(DePaul University’s Institute for Professional Development)의 전문 강사, EIR(Executive In Residence)로 활약해오고 있는 루비나우는 “요즘  코칭과 컨설팅을 하고 있다. 10년 또는 20년 전에 다르게 행동 했었다면 좋았던 것들이 종종 생각났다”라고 말했다. 루비나우의 가이딩 프린서플(현재까지 39가지)에는 변화 관리, 위험 평가, 복잡성 대응부터 고위 임원에게 새로운 제안의 이점 납득시키기까지 여러 토픽이 포함되어 있다. 일부는 이 네이티브 시카고 원주민의 풍자와 유머 감각을 반영하어 있다(“무엇인가를 공짜로 얻었다면 아직 계산서를 받지 못한 것일 뿐이다” 등). 각각의 짤막한 농담은 환기시키는 이미지와 관련된 일화가 있다. 최근 디폴의 영화 학교에서 코메디 시나리오 MFA를 취득한 루비나우는 CIO닷컴과의 대화에서 가이딩 프린서플 중 2가지에 대해 이야기했다. • “잘못된 결정은 좋은 이야기꺼리를 만든다. 그러나 좋은 스토리를 만드는 좋은 결정도 잊어서는 안 된다.” • “이야기를 하되 대본을 읽어서는 안 된다. 자신이 무슨 이야기를 하고 있는지 알고 있는 사람은 파워포인트가 필요 없다.” CIO닷컴 : 수많은 좋은...

2022.03.02

‘블레저’의 부상?··· ‘출장’의 미래를 엿보다

글로벌 비즈니스여행 협회(Global Business Travel Association, GBTA)의 데이터에 따르면, 세계의 비즈니스 여행이 서서히 회복세를 보이고 있다. 글로벌 비즈니스 여행 활동은 팬데믹으로 심한 타격을 받았다. 2020년 53.8%가 급감하며 2019년의 1조 4,300억 달러로부터 하락해 불과 6,610억 달러의 매출 규모를 형성했다. 이 수치는 지난해 7,540억 달러로 증가했고, 2022년 1조 달러에 이를 것이며, 2024년에는 팬데믹 이전 수준으로 복귀할 것으로 전망된다고 11월 발간된 GBTA의 비즈니스 여행 지수(BTI) 보고서는 밝혔다. 팬데믹 중에 기업들은 줌, 마이크로소프트 팀즈 같은 앱과 가상 비즈니스 회의를 통해 직원을 연결하는 시간 소비가 적고 경제적인 방식을 대거 활용했다. 이제 오미크론 확산이 약화되면서 대다수의 여행 매니저는 직원들이 여행할 의사가 있음을 느끼고 있는 것으로 GBTA의 1월 설문에서 드러났다. 64%는 직원들이 비즈니스 여행을 할 ‘의지가 있거나’, ‘의지가 높다’고 느끼고, GBTA 회원 및 이해관계자의 72%가 분명히 또는 아마도 자신이 비즈니스 여행을 할 것이라고 말했다.   매출이 회복된다고 해도 비즈니스 여행은 앞으로 매우 다른 모습일 것이다. 외부로 나가는 사람이 적어 돈을 절약하는 데 익숙해진 기업은 여행과 관련해 ‘지속 가능성’을 강조할 가능성이 높다. 여기서 직원은 여러 고객이나 행사에의 방문/참여를 한번의 여행으로 묶도록 장려될 것이다. 9,000 곳이 넘는 회원사를 거느린 GBTA의 CEO인 수잔 네우팡은 “글로벌 기업들이 움직임이 뚜렷하다. 여행은 횟수가 적을 수 있지만, 더 길어질 것이다”라고 말했다. 한 장소에서 더 많은 시간을 쓰는 데는 또 하나의 이점이 있다. 빈번히 바뀌는 여행 규칙에 영향을 덜 받는다는 것이다. 네우팡은 “국경을 넘을 예정이거나, 규칙이 바뀔 예정임을 모르고 있다면, 그곳에 가서 규칙이 변할까 걱정할 필요 없이 그냥 일을 ...

블레저 출장 비즈니스 여행 코로나 팬데믹

2022.02.28

글로벌 비즈니스여행 협회(Global Business Travel Association, GBTA)의 데이터에 따르면, 세계의 비즈니스 여행이 서서히 회복세를 보이고 있다. 글로벌 비즈니스 여행 활동은 팬데믹으로 심한 타격을 받았다. 2020년 53.8%가 급감하며 2019년의 1조 4,300억 달러로부터 하락해 불과 6,610억 달러의 매출 규모를 형성했다. 이 수치는 지난해 7,540억 달러로 증가했고, 2022년 1조 달러에 이를 것이며, 2024년에는 팬데믹 이전 수준으로 복귀할 것으로 전망된다고 11월 발간된 GBTA의 비즈니스 여행 지수(BTI) 보고서는 밝혔다. 팬데믹 중에 기업들은 줌, 마이크로소프트 팀즈 같은 앱과 가상 비즈니스 회의를 통해 직원을 연결하는 시간 소비가 적고 경제적인 방식을 대거 활용했다. 이제 오미크론 확산이 약화되면서 대다수의 여행 매니저는 직원들이 여행할 의사가 있음을 느끼고 있는 것으로 GBTA의 1월 설문에서 드러났다. 64%는 직원들이 비즈니스 여행을 할 ‘의지가 있거나’, ‘의지가 높다’고 느끼고, GBTA 회원 및 이해관계자의 72%가 분명히 또는 아마도 자신이 비즈니스 여행을 할 것이라고 말했다.   매출이 회복된다고 해도 비즈니스 여행은 앞으로 매우 다른 모습일 것이다. 외부로 나가는 사람이 적어 돈을 절약하는 데 익숙해진 기업은 여행과 관련해 ‘지속 가능성’을 강조할 가능성이 높다. 여기서 직원은 여러 고객이나 행사에의 방문/참여를 한번의 여행으로 묶도록 장려될 것이다. 9,000 곳이 넘는 회원사를 거느린 GBTA의 CEO인 수잔 네우팡은 “글로벌 기업들이 움직임이 뚜렷하다. 여행은 횟수가 적을 수 있지만, 더 길어질 것이다”라고 말했다. 한 장소에서 더 많은 시간을 쓰는 데는 또 하나의 이점이 있다. 빈번히 바뀌는 여행 규칙에 영향을 덜 받는다는 것이다. 네우팡은 “국경을 넘을 예정이거나, 규칙이 바뀔 예정임을 모르고 있다면, 그곳에 가서 규칙이 변할까 걱정할 필요 없이 그냥 일을 ...

2022.02.28

스스로의 IT 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

팀 관리 관리자 임원 팔로우십 성과관리

2022.02.25

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

2022.02.25

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