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MBTI 같은 인사 평가 도구, ‘9가지 인재 유형 분류법’이란?

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

인사관리 인사고과 리더십 역량개발 성과관리

2022.04.18

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

2022.04.18

인사고과에 '+' 되는 자기평가 전략 10선

회사는 직원의 자기평가를 반영할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 자기평가는 전문성 개발에 필요한 도구다. 자기 자신을 객관적으로 평가하기란 어려운 일이지만, 이 과정을 최대한 활용할 방법을 알아보자. 인사고과는 경영자에게나 직원에게나 그다지 인기 있는 주제가 아니다. 특히 자기평가는 달갑지 않다. 자신의 업적과 성과를 강조하면서도 자기 자랑처럼 들리지 않게 말하는 것은 쉬운 일이 아니다. 회사 중에는 평가 내용을 감추어 놓고 성과 개선에 전혀 사용하지 않는 듯한 경우가 많은 것은 말할 것도 없다. 그러나 자기평가가 자신의 경력 발전에도 도움이 되고 회사에 귀중한 피드백도 제공할 수 있게 하는 방법이 있다. 로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technology)의 존 리드에 따르면, 효과적인 인사고과 절차를 갖춘 회사들은 자기평가를 두 가지 목적에 활용한다. 첫째는 직원들에게 자신의 성과를 평가할 시간을 따로 주기 위해서고 둘째는 직원 본인이 작업장에 미치는 영향을 이해하고 있는지를 경영자가 파악하는 데 도움을 주기 위해서다. 인력회사 윈터와이먼(WinterWyman)의 직원 참여 담당 부사장 미셀 로치아는 “자기평가는 인사고과의 중요한 부분이다. 자신의 성과를 스스로 평가할 기회기 때문이다”고 전제하고 “본인이 인사고과의 주체다. 지난 연도를 돌아보고 그동안 어떤 일을 했는지 집중 하고자 하는 분야는 무엇인지 경영자에게 알려줘야 한다”고 강조했다. 진로 계획에 관해 이야기 하라 <채용하는 곳이 없어도 원하는 직업을 얻는 법>이라는 책의 저자 포드 마이어스는 자기평가가 직장에만 국한될 필요는 없다고 지적한다. 자신의 장기적인 진로 계획에도 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 마이어스는 “꼭 직장에서만이 아니라 경력 전반에서 성과가 어떤지 돌아볼 기회”라고 말했다. 장기적으로 어떤 지점을 향해 나아가고 있는지 현재 경력에서 어느 위치에 서 있는지 생...

CIO HR 자기평가 인사고과 인사관리 로버트 하프 테크놀로지 자가평가

2017.06.16

회사는 직원의 자기평가를 반영할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 자기평가는 전문성 개발에 필요한 도구다. 자기 자신을 객관적으로 평가하기란 어려운 일이지만, 이 과정을 최대한 활용할 방법을 알아보자. 인사고과는 경영자에게나 직원에게나 그다지 인기 있는 주제가 아니다. 특히 자기평가는 달갑지 않다. 자신의 업적과 성과를 강조하면서도 자기 자랑처럼 들리지 않게 말하는 것은 쉬운 일이 아니다. 회사 중에는 평가 내용을 감추어 놓고 성과 개선에 전혀 사용하지 않는 듯한 경우가 많은 것은 말할 것도 없다. 그러나 자기평가가 자신의 경력 발전에도 도움이 되고 회사에 귀중한 피드백도 제공할 수 있게 하는 방법이 있다. 로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technology)의 존 리드에 따르면, 효과적인 인사고과 절차를 갖춘 회사들은 자기평가를 두 가지 목적에 활용한다. 첫째는 직원들에게 자신의 성과를 평가할 시간을 따로 주기 위해서고 둘째는 직원 본인이 작업장에 미치는 영향을 이해하고 있는지를 경영자가 파악하는 데 도움을 주기 위해서다. 인력회사 윈터와이먼(WinterWyman)의 직원 참여 담당 부사장 미셀 로치아는 “자기평가는 인사고과의 중요한 부분이다. 자신의 성과를 스스로 평가할 기회기 때문이다”고 전제하고 “본인이 인사고과의 주체다. 지난 연도를 돌아보고 그동안 어떤 일을 했는지 집중 하고자 하는 분야는 무엇인지 경영자에게 알려줘야 한다”고 강조했다. 진로 계획에 관해 이야기 하라 <채용하는 곳이 없어도 원하는 직업을 얻는 법>이라는 책의 저자 포드 마이어스는 자기평가가 직장에만 국한될 필요는 없다고 지적한다. 자신의 장기적인 진로 계획에도 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 마이어스는 “꼭 직장에서만이 아니라 경력 전반에서 성과가 어떤지 돌아볼 기회”라고 말했다. 장기적으로 어떤 지점을 향해 나아가고 있는지 현재 경력에서 어느 위치에 서 있는지 생...

2017.06.16

기고 | 신생 IT기업 고용주를 위한 십계명

새롭고 혁신적인 기술 기업은 IT종사자에게 '꿈의 회사'일 수 있지만, 이런 기업을 이끄는 젊은 CEO는 대체로 직원 관리에 약하다. 고용 계약부터 인사고과, 직원 유지 관리까지, 신생 IT기업 고용주들이 간과하기 쉬운 10가지를 알아보자. 미국 근로자의 평균 연령이 42세지만, 대부분 IT종사자는 30세 이하다. 이런 젊은 노동력은 정치적인 생각이 있고 소셜미디어에서 활동하며 더 나은 기회가 오면 갈아타는 것을 주저하지 않는다. 이들 중 전통적인 기업 문화에서 근무해 본 사람은 거의 없으며 관리자들도 직원 감독 방식 교육을 받았더라도 더욱 끈끈한 인간관계 문제를 해결해 본 경험이 없는 경우가 많다. 따라서 기술 기업은 다음의 10가지에 주의해야 한다. 1. 직원들에게 기본적인 교육을 제공하라. 고용주들은 직원들에게 사무 환경이 낯설다는 점을 가정해야 한다. 모든 직원은 사무실 에티켓, 적절한 복장, 타인 존중, 학대 금지, 보복 금지, 차별 금지와 관련된 직장 정책 교육이 필요하다. 젊은 인재를 보유한 고용주들은 특히 연령 차별에 대한 이의 제기에 직면할 위험이 있으므로 이 주제에 대한 경영진과 직원 교육에 특히 주의해야 한다. 마찬가지로 직원 및 관리자들은 우버(Uber) 같은 기업들에서 성별 요구 문제가 세간의 이목을 집중시키고 있는 것을 고려할 때, 직장 내 성폭력과 차별 없는 환경을 구축하기 위해 교육을 받아야 한다. 또한 기술 세계의 투명성 문화를 고려할 때 기술 직원들은 반드시 직장 내/외부에서의 정치적 표현에 관한 기업의 정책이 소셜미디어 사용, 간단한 대화, 고객과의 상호작용에 적용되는지 등에 관한 교육을 받아야 한다. 2. 관리자에게 인적자원 정책에 관해 교육하라. 관리자가 직원 문제를 해결하는 방식에 관한 고용주의 정책을 인지하고 있거나 관련 교육을 받은 경우, 많은 고용 관련 소송을 방지할 수 있다. 고용주는 관리자들이 정책과 관련 법률에 따른 관리자의 의무, HR 기능 활용, 성과 평가 등을 처리할 ...

채용 사규 고용주 직원 평가 우버 인사관리 인사고과 법률 직원 교육 성과 경영진 소셜미디어 분쟁 고용 정책 이직 HR 랜험법

2017.03.17

새롭고 혁신적인 기술 기업은 IT종사자에게 '꿈의 회사'일 수 있지만, 이런 기업을 이끄는 젊은 CEO는 대체로 직원 관리에 약하다. 고용 계약부터 인사고과, 직원 유지 관리까지, 신생 IT기업 고용주들이 간과하기 쉬운 10가지를 알아보자. 미국 근로자의 평균 연령이 42세지만, 대부분 IT종사자는 30세 이하다. 이런 젊은 노동력은 정치적인 생각이 있고 소셜미디어에서 활동하며 더 나은 기회가 오면 갈아타는 것을 주저하지 않는다. 이들 중 전통적인 기업 문화에서 근무해 본 사람은 거의 없으며 관리자들도 직원 감독 방식 교육을 받았더라도 더욱 끈끈한 인간관계 문제를 해결해 본 경험이 없는 경우가 많다. 따라서 기술 기업은 다음의 10가지에 주의해야 한다. 1. 직원들에게 기본적인 교육을 제공하라. 고용주들은 직원들에게 사무 환경이 낯설다는 점을 가정해야 한다. 모든 직원은 사무실 에티켓, 적절한 복장, 타인 존중, 학대 금지, 보복 금지, 차별 금지와 관련된 직장 정책 교육이 필요하다. 젊은 인재를 보유한 고용주들은 특히 연령 차별에 대한 이의 제기에 직면할 위험이 있으므로 이 주제에 대한 경영진과 직원 교육에 특히 주의해야 한다. 마찬가지로 직원 및 관리자들은 우버(Uber) 같은 기업들에서 성별 요구 문제가 세간의 이목을 집중시키고 있는 것을 고려할 때, 직장 내 성폭력과 차별 없는 환경을 구축하기 위해 교육을 받아야 한다. 또한 기술 세계의 투명성 문화를 고려할 때 기술 직원들은 반드시 직장 내/외부에서의 정치적 표현에 관한 기업의 정책이 소셜미디어 사용, 간단한 대화, 고객과의 상호작용에 적용되는지 등에 관한 교육을 받아야 한다. 2. 관리자에게 인적자원 정책에 관해 교육하라. 관리자가 직원 문제를 해결하는 방식에 관한 고용주의 정책을 인지하고 있거나 관련 교육을 받은 경우, 많은 고용 관련 소송을 방지할 수 있다. 고용주는 관리자들이 정책과 관련 법률에 따른 관리자의 의무, HR 기능 활용, 성과 평가 등을 처리할 ...

2017.03.17

'준비할수록 얻는 게 많다' 직원을 위한 인사고과 팁

일부 기업들이 1년에 한 번 실시하던 인사고과를 없애고 있지만, 대부분 기업은 기존 방법을 고수하고 있다. 그렇다면, 직원이 업무 실적 평가에서 좀더 많은 것을 얻는 방법은 무엇일까? Credit : GettyImage 어떤 조직은 1년에 한 번 실시하던 인사고과 대신 지속적인 평가로 바꿨으며, 또 어떤 회사는 이 2가지 방법을 병행하기도 한다. 조직의 업무 성과 평가는 (연간이든 다른 형태이든)직원들에게 피드백을 제공하고, 직원들의 발전과 기술력, 재능, 조직에 기여하는 가치에 대한 정보를 제공하는 데 목적이 있다. 1년에 단 한 차례만 실시하는 경우를 포함해, 인사고과에서 직원이 좀더 많은 것을 얻는 방법을 소개한다. 목표를 조정한다 인재 및 성과 관리 소프트웨어 개발사인 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 최고 인재 책임자(CPO: Chief People Officer) 도미니크 존스에 따르면, 인사고과가 잘못되면, 성과나 실적보다는 개선해야 할 부분에 초점이 맞춰지는 경향이 있다. 이 때문에 인사고과 시기에 '어두운' 분위기에 휩싸이는 예도 있다. 존스는 "기존의 인사고과는 대상자가 참여하는 능동적인 방식이 아닌, 일방적으로 평가를 받는 수동적인 방식이라는 생각이 들어 부정적으로 받아들이고, 통제할 수 없다는 점에서 무력감을 느꼈다. 그러나 개선할 수 있는 부분과 더불어, 자신이 포함하고 싶은 부분에 주의를 집중시키면 이런 생각을 갖지 않게 된다"고 말했다. 업무 실적에 대한 자잘한 대화는 늘 있었는데 이러한 작은 대화들을 경시해서는 안 된다. 자신이 일궈낸 모든 성과와 실적을 추적 관리하고, 이를 대화에 포함해야 한다. 존스는 "부정적인 생각이 방해된다면, 여기에 도전해 극복해야 한다. 실적 평가에 대해 전혀 통제할 수 없는 것만도 아니다. 실적 평가란 전체 실적을 요약한 내용이다. 제대로 준비하면 대화를 주도할 수 있다"고 이야기했다. ...

CIO HR 상사 동료 인사고과 실적 평가 업무 평가

2016.09.01

일부 기업들이 1년에 한 번 실시하던 인사고과를 없애고 있지만, 대부분 기업은 기존 방법을 고수하고 있다. 그렇다면, 직원이 업무 실적 평가에서 좀더 많은 것을 얻는 방법은 무엇일까? Credit : GettyImage 어떤 조직은 1년에 한 번 실시하던 인사고과 대신 지속적인 평가로 바꿨으며, 또 어떤 회사는 이 2가지 방법을 병행하기도 한다. 조직의 업무 성과 평가는 (연간이든 다른 형태이든)직원들에게 피드백을 제공하고, 직원들의 발전과 기술력, 재능, 조직에 기여하는 가치에 대한 정보를 제공하는 데 목적이 있다. 1년에 단 한 차례만 실시하는 경우를 포함해, 인사고과에서 직원이 좀더 많은 것을 얻는 방법을 소개한다. 목표를 조정한다 인재 및 성과 관리 소프트웨어 개발사인 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 최고 인재 책임자(CPO: Chief People Officer) 도미니크 존스에 따르면, 인사고과가 잘못되면, 성과나 실적보다는 개선해야 할 부분에 초점이 맞춰지는 경향이 있다. 이 때문에 인사고과 시기에 '어두운' 분위기에 휩싸이는 예도 있다. 존스는 "기존의 인사고과는 대상자가 참여하는 능동적인 방식이 아닌, 일방적으로 평가를 받는 수동적인 방식이라는 생각이 들어 부정적으로 받아들이고, 통제할 수 없다는 점에서 무력감을 느꼈다. 그러나 개선할 수 있는 부분과 더불어, 자신이 포함하고 싶은 부분에 주의를 집중시키면 이런 생각을 갖지 않게 된다"고 말했다. 업무 실적에 대한 자잘한 대화는 늘 있었는데 이러한 작은 대화들을 경시해서는 안 된다. 자신이 일궈낸 모든 성과와 실적을 추적 관리하고, 이를 대화에 포함해야 한다. 존스는 "부정적인 생각이 방해된다면, 여기에 도전해 극복해야 한다. 실적 평가에 대해 전혀 통제할 수 없는 것만도 아니다. 실적 평가란 전체 실적을 요약한 내용이다. 제대로 준비하면 대화를 주도할 수 있다"고 이야기했다. ...

2016.09.01

'딴 맘 품은 직원은 조용하다?' 돌이킬 방법은?

몸은 회사에 있지만 마음이 떠난 직원이 있다면, 어떻게 알 수 있을까? 마음을 붙잡을 수는 없을까? 인재들이 떠나지 않도록 회사가 할 수 있는 노력을 소개한다.   Credit: Flickr/David Goehring/REMIXED 직원들이 제대로 일하고 있을까? 정말 열심히 일하고 있을까? HR 및 기술 컨설팅 회사인 CEB 글로벌 탤런트 모니터(Global Talent Monitor)에 따르면, 미국 직장인들은 적어도 내년에는 이직 계획이 없다. 그러나 자율적으로 열심히 일하는 비율은 22%에 불과하다. 나머지는 해야 할 일을 제대로 하지 않는다. 한 마디로 마음이 콩밭에 가 있는 것이다. 기업은 인재를 유치하고 유지하고자 고군분투하면서 몰입(Engagement)은 점점 더 중요한 요소가 되고 있다. HR 담당자 및 임원 7,096명을 대상으로 한 설문 조사 결과인 '2016 딜로이트 글로벌 인적 자본 동향(Deloitte Global Human Capital Trends)' 보고서에 따르면, 2016년에는 몰입에 초점을 맞추겠다고 대답한 비율이 48%에 달했다. 이 보고서는 다음과 같이 전했다. "문화 등 직원 몰입은 CEO가 직접 챙기는 사안이 됐다. 기업들은 '최고의 직장(Best Place to Work)' 설문 조사에서 높은 순위를 차지하기 위해 경쟁하고 있으며, 소셜 미디어를 꼼꼼히 모니터링하고 있다. 몰입을 높이기 위해 더 좋은 일터를 만들고, 유연한 혜택을 제공하며, 더 좋은 기업 문화를 만들려는 경쟁이 치열해지고 있다. 올해 조사 결과에 따르면, 몰입이 중요한 우선순위, 아주 중요한 우선순위라고 답한 비율이 각각 38%와 48%였다. 다시 말해 몰입이 우선순위라고 대답한 임원이 10명 가운데 약 9명(85%)에 달했다. " 높은 성과 기업들의 성과 창출에 도움을 주는 CEB 글로벌의 HR 컨설팅 책임자인 브라이언 크로프에 따르면, 몰입이 중요...

CIO 업무 몰입 탄력근무제 자율성 인사고과 밀레니엄 세대 성과 보고서 딜로이트 이직 HR CEB 글로벌 탤런트 모니터

2016.07.27

몸은 회사에 있지만 마음이 떠난 직원이 있다면, 어떻게 알 수 있을까? 마음을 붙잡을 수는 없을까? 인재들이 떠나지 않도록 회사가 할 수 있는 노력을 소개한다.   Credit: Flickr/David Goehring/REMIXED 직원들이 제대로 일하고 있을까? 정말 열심히 일하고 있을까? HR 및 기술 컨설팅 회사인 CEB 글로벌 탤런트 모니터(Global Talent Monitor)에 따르면, 미국 직장인들은 적어도 내년에는 이직 계획이 없다. 그러나 자율적으로 열심히 일하는 비율은 22%에 불과하다. 나머지는 해야 할 일을 제대로 하지 않는다. 한 마디로 마음이 콩밭에 가 있는 것이다. 기업은 인재를 유치하고 유지하고자 고군분투하면서 몰입(Engagement)은 점점 더 중요한 요소가 되고 있다. HR 담당자 및 임원 7,096명을 대상으로 한 설문 조사 결과인 '2016 딜로이트 글로벌 인적 자본 동향(Deloitte Global Human Capital Trends)' 보고서에 따르면, 2016년에는 몰입에 초점을 맞추겠다고 대답한 비율이 48%에 달했다. 이 보고서는 다음과 같이 전했다. "문화 등 직원 몰입은 CEO가 직접 챙기는 사안이 됐다. 기업들은 '최고의 직장(Best Place to Work)' 설문 조사에서 높은 순위를 차지하기 위해 경쟁하고 있으며, 소셜 미디어를 꼼꼼히 모니터링하고 있다. 몰입을 높이기 위해 더 좋은 일터를 만들고, 유연한 혜택을 제공하며, 더 좋은 기업 문화를 만들려는 경쟁이 치열해지고 있다. 올해 조사 결과에 따르면, 몰입이 중요한 우선순위, 아주 중요한 우선순위라고 답한 비율이 각각 38%와 48%였다. 다시 말해 몰입이 우선순위라고 대답한 임원이 10명 가운데 약 9명(85%)에 달했다. " 높은 성과 기업들의 성과 창출에 도움을 주는 CEB 글로벌의 HR 컨설팅 책임자인 브라이언 크로프에 따르면, 몰입이 중요...

2016.07.27

박승남의 畵潭 | 내가 살아야 – 위기 속에서의 리더의 자세

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

CIO 직원 평가 인사고과 박승남 성과 구조조정 실적 리더 위기 고령화 해고 저성장

2015.11.27

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

2015.11.27

인사고과에 대비하는 '미생'들의 자세

인사고과에 대한 경영진들의 생각이 바뀌고 있다. 직원 인사고과에 대한 최근의 주된 의견은 그것이 그다지 효과적인 방법이 아니며, 오히려 실익 보다 부작용이 많다는 입장이다. 실제로 마이크로소프트나 델 등 IT업계 주요 기업들도 그간 시행했던 인사고과를 중단했다. 인사고과가 외려 업무 성과 개선을 저해하거나 직원들의 사기를 떨어뜨린다는 각종 연구 결과들 역시 이런 시각을 뒷받침하고 있다. 여러 인사고과 형태 가운데 주로 부정적인 지적을 받는 것은 부서 혹은 기업의 직원들에게 점수를 매겨 순위를 정하는, 이른바 ‘줄 세우기’ 방식이다. 연구자들은 이러한 고과 방식이 근로 동기를 저해하고 직원의 정신 건강 전반에 악영향을 미친다고 지적하고 있다. 기존의 인사고과 방식에 회의를 느끼고 있다면, 여기 직원들이 스트레스를 덜 받고 서로 서로 공조할 수 있는 분위기를 조성할 수 있는 몇 가지 팁을 참고하길 바란다. ciokr@idg.co.kr  

협업 인사관리 인사고과 동기부여 성과 평가 경영진 실적 HR CIO Performance review

2015.11.26

인사고과에 대한 경영진들의 생각이 바뀌고 있다. 직원 인사고과에 대한 최근의 주된 의견은 그것이 그다지 효과적인 방법이 아니며, 오히려 실익 보다 부작용이 많다는 입장이다. 실제로 마이크로소프트나 델 등 IT업계 주요 기업들도 그간 시행했던 인사고과를 중단했다. 인사고과가 외려 업무 성과 개선을 저해하거나 직원들의 사기를 떨어뜨린다는 각종 연구 결과들 역시 이런 시각을 뒷받침하고 있다. 여러 인사고과 형태 가운데 주로 부정적인 지적을 받는 것은 부서 혹은 기업의 직원들에게 점수를 매겨 순위를 정하는, 이른바 ‘줄 세우기’ 방식이다. 연구자들은 이러한 고과 방식이 근로 동기를 저해하고 직원의 정신 건강 전반에 악영향을 미친다고 지적하고 있다. 기존의 인사고과 방식에 회의를 느끼고 있다면, 여기 직원들이 스트레스를 덜 받고 서로 서로 공조할 수 있는 분위기를 조성할 수 있는 몇 가지 팁을 참고하길 바란다. ciokr@idg.co.kr  

2015.11.26

'잭웰치식 인사는 그만' 현대적 평가를 위한 4가지 질문

많은 기업들이 인사고과의 한계를 잘 알고 있으며 어떻게 이를 개선할 지 고민하고 있다. 만약 인사고과를 없애버린다면 무엇으로 직원들의 성과를 평가하고 보상할 수 있을까? 이미지 출처 : Thinkstock 매년 프로 골프선수에게 1:1 수업을 정기적으로 받는다고 상상해 보자. 물론, 혼자서 연습하거나 다른 사람에게 도움을 청할 수도 있겠지만 이러한 접근방식이 얼마나 효과가 있을까? 자 그렇다면, 자신의 골프 실력이 얼마나 향상됐는지에 따라 내년에도 해당 프로 골프선수에서 수업을 받을 지 말 지를 결정하는 방법에 대해서 생각해 보자. 골프선수의 성패는 오로지 코칭을 통해 배우는 사람의 성과에 달려 있는 것이다. 코칭 실력이 뛰어나다고 해서 그 골프선수가 대회에서 우승할 수 있을까? 직원 참여 플랫폼 글린트(Glint)의 CEO 겸 공동 창업자 짐 바넷은 “골프선수를 코칭만으로 평가하는 방식은 오늘날 기업의 인사고과에 비유할 수 있다”며 “IT고용주들이 전통적인 인사고과를 멀리하는 이유도 바로 이 때문”이라고 밝혔다. 근로자의 진정한 가치와 직장에서의 기여도에 대한 정확한 그림을 제시하지 못할 수 있는 종형 곡선에 기초한 오래되고 효과적이지 않은 프로세스가 문제라는 것이다. 기대 이하 매년 실시하는 인사고과 프로세스에는 자체적으로 결함이 있다. 반드시 직원들 스스로 평가할 필요가 있는 것은 아니며, 시기가 문제가 되기도 한다. 인사고과의 결과는 전반적인 발전과 성장 대신에 강제적인 등급 매기기에 기초하고 있는 것이 사실이다. 1980년대 잭 웰치가 GE에서 실시했던 ‘등급을 매겨 내쫓는(rank and yank)’ 시스템은 직원들 사이의 경쟁을 조장했으며 진정한 성과와 가치에 상관 없이 일부 근로자들은 반드시 실패자로 낙인 찍힐 수 밖에 없었고 평가에서 낮은 등급을 받은 경우 해고당하기까지 했다. 잭 웰치식 평가 방식을 버리는 것이 올바른 방향으로 나아가는 첫걸음이며...

CIO 등급 매기기 직원 평가 GE 인사고과 직원 관리 인사 하버드 비즈니스 리뷰 딜로이트 잭 웰치

2015.09.10

많은 기업들이 인사고과의 한계를 잘 알고 있으며 어떻게 이를 개선할 지 고민하고 있다. 만약 인사고과를 없애버린다면 무엇으로 직원들의 성과를 평가하고 보상할 수 있을까? 이미지 출처 : Thinkstock 매년 프로 골프선수에게 1:1 수업을 정기적으로 받는다고 상상해 보자. 물론, 혼자서 연습하거나 다른 사람에게 도움을 청할 수도 있겠지만 이러한 접근방식이 얼마나 효과가 있을까? 자 그렇다면, 자신의 골프 실력이 얼마나 향상됐는지에 따라 내년에도 해당 프로 골프선수에서 수업을 받을 지 말 지를 결정하는 방법에 대해서 생각해 보자. 골프선수의 성패는 오로지 코칭을 통해 배우는 사람의 성과에 달려 있는 것이다. 코칭 실력이 뛰어나다고 해서 그 골프선수가 대회에서 우승할 수 있을까? 직원 참여 플랫폼 글린트(Glint)의 CEO 겸 공동 창업자 짐 바넷은 “골프선수를 코칭만으로 평가하는 방식은 오늘날 기업의 인사고과에 비유할 수 있다”며 “IT고용주들이 전통적인 인사고과를 멀리하는 이유도 바로 이 때문”이라고 밝혔다. 근로자의 진정한 가치와 직장에서의 기여도에 대한 정확한 그림을 제시하지 못할 수 있는 종형 곡선에 기초한 오래되고 효과적이지 않은 프로세스가 문제라는 것이다. 기대 이하 매년 실시하는 인사고과 프로세스에는 자체적으로 결함이 있다. 반드시 직원들 스스로 평가할 필요가 있는 것은 아니며, 시기가 문제가 되기도 한다. 인사고과의 결과는 전반적인 발전과 성장 대신에 강제적인 등급 매기기에 기초하고 있는 것이 사실이다. 1980년대 잭 웰치가 GE에서 실시했던 ‘등급을 매겨 내쫓는(rank and yank)’ 시스템은 직원들 사이의 경쟁을 조장했으며 진정한 성과와 가치에 상관 없이 일부 근로자들은 반드시 실패자로 낙인 찍힐 수 밖에 없었고 평가에서 낮은 등급을 받은 경우 해고당하기까지 했다. 잭 웰치식 평가 방식을 버리는 것이 올바른 방향으로 나아가는 첫걸음이며...

2015.09.10

신입사원이 초래할 수 있는 보안 위험, 어떻게 줄일까?

최근 입사하는 대졸 신입사원들은 거의 대부분 기술에 익숙한 사람들이지만 기업 보안에 대해서만큼은 잘 모르는 것처럼 보인다. 대졸 신입사원들의 사소한 행동 때문에 발생할 수 있는 보안 위험에 대해 알아보자. "대졸 신입 직원이 조직에 초래하는 보안 위험에는 고유의 특징이 있다. 따라서 '대졸 신입 직원의 보안 위험'을 관리할 수 있는 특별한 대책이 필요하다." 이는 대졸 신입 직원을 많이 채용하는 회사들에게 클라우드 서비스를 제공하고 있는 캘리포니아 소재 인터미디어(Intermedia)의 CTO 조나단 레빈의 주장이다. 그는 "대졸 신입 직원들은 컴퓨터에 정통하지만, 불행히도 기업 문화와 업무, 환경에는 익숙하지 못하다. 그런데 여기에서 문제가 발생한다"고 그 이유에 대해 설명했다. 현재 CIO 가운데 상당수가 처음 직장 생활을 시작했던 과거는 지금과 달랐다. 당시에는 컴퓨터나 합류한 조직의 보안 요건을 전혀 모르는 대졸 신입 직원이 많았다. 그러나 지금은 중학교 이전에 앱을 이용해 과제를 하고, 다양한 서비스로 문서를 공유한 경험이 있는 세대가 신입 직원으로 입사하고 있다. 그러나 정보 보안이나 기밀 유지 등 기업의 요구사항은 거의 교육 받지 못했다. 레빈은 "드롭박스와 스냅챗(Snapchat) 등 기술 툴에는 정통하지만, 반드시 지켜야 할 기업 운영 방식에는 무지한 것이 위험한 조합이 될 수 있다"고 지적했다. 따라서 IT 부서나 보안 부서가 대졸 신입 직원들을 대상으로 보안 교육을 실시해야 한다. 클라우드 스토리지나 웹메일 등 소비자용 서비스는 기업 환경에 적합한 감사, 관리, 보안 기능을 제공하지 못해 위험이 초래될 수 있음을 경고해야 한다. 레빈은 "대학 졸업자들이 학교를 졸업하고 입사할 때 초래될 수 있는 가장 큰 위험 중 하나는 데이터 유출이다. 대학은 자유롭게 유통되는 정보, 수 많은 오픈소스 프로그...

스토리지 웹메일 신입 사원 인사고과 보안 교육 CTO 소셜 미디어 데이터 유출 CIO 회사 정보

2015.08.17

최근 입사하는 대졸 신입사원들은 거의 대부분 기술에 익숙한 사람들이지만 기업 보안에 대해서만큼은 잘 모르는 것처럼 보인다. 대졸 신입사원들의 사소한 행동 때문에 발생할 수 있는 보안 위험에 대해 알아보자. "대졸 신입 직원이 조직에 초래하는 보안 위험에는 고유의 특징이 있다. 따라서 '대졸 신입 직원의 보안 위험'을 관리할 수 있는 특별한 대책이 필요하다." 이는 대졸 신입 직원을 많이 채용하는 회사들에게 클라우드 서비스를 제공하고 있는 캘리포니아 소재 인터미디어(Intermedia)의 CTO 조나단 레빈의 주장이다. 그는 "대졸 신입 직원들은 컴퓨터에 정통하지만, 불행히도 기업 문화와 업무, 환경에는 익숙하지 못하다. 그런데 여기에서 문제가 발생한다"고 그 이유에 대해 설명했다. 현재 CIO 가운데 상당수가 처음 직장 생활을 시작했던 과거는 지금과 달랐다. 당시에는 컴퓨터나 합류한 조직의 보안 요건을 전혀 모르는 대졸 신입 직원이 많았다. 그러나 지금은 중학교 이전에 앱을 이용해 과제를 하고, 다양한 서비스로 문서를 공유한 경험이 있는 세대가 신입 직원으로 입사하고 있다. 그러나 정보 보안이나 기밀 유지 등 기업의 요구사항은 거의 교육 받지 못했다. 레빈은 "드롭박스와 스냅챗(Snapchat) 등 기술 툴에는 정통하지만, 반드시 지켜야 할 기업 운영 방식에는 무지한 것이 위험한 조합이 될 수 있다"고 지적했다. 따라서 IT 부서나 보안 부서가 대졸 신입 직원들을 대상으로 보안 교육을 실시해야 한다. 클라우드 스토리지나 웹메일 등 소비자용 서비스는 기업 환경에 적합한 감사, 관리, 보안 기능을 제공하지 못해 위험이 초래될 수 있음을 경고해야 한다. 레빈은 "대학 졸업자들이 학교를 졸업하고 입사할 때 초래될 수 있는 가장 큰 위험 중 하나는 데이터 유출이다. 대학은 자유롭게 유통되는 정보, 수 많은 오픈소스 프로그...

2015.08.17

박승남의 畵潭 | 엘리베이터 문이 닫힐 때

일상에서 ② 엘리베이터 문이 닫히려는 순간 아주 아주 높은 분께서 뭐라 한마디 하십니다. 여러분이 엘리베이터 밖에서 배웅하면서 인사를 드리던 중이었다면 어떻게 하시겠습니까? 머뭇머뭇 거리다 문은 닫혀버리고, ‘아! 이런 바보 같으니라고’ 자책을 하십니까? 아니면 그 짧은 순간에 적절한 답을 드리십니까? 여러분의 대응에 따라 엘리베이터에서 그분이 다른 일행과 여러분에 대해 이야기하는 내용이 달라지지 않을까요? 제가 이전 회사에 입사할 때 일입니다. 제 상사가 될 분과 회장님과, 면접과 면담 중간쯤 되는 미팅을 하게 되었습니다. 회장님께서 이런 질문을 하셨습니다. ‘자네의 상사가 누구인가?’ 바로 옆에 제 상사될 분이 있는데, 무슨 말씀이신 건지. 분명 ‘옆에 있는 분입니다’가 답은 아닐 텐데... 이 순간의 제 답은 이랬습니다. ‘물리적으로는 옆에 계신 전무님이 제 상사이고, 논리적으로는 고객이 제 상사입니다.’ 가끔 A냐 B냐 라는 질문에 C가 답일 수 있는 것 처럼, 제 나름 순발력을 발휘해서 이렇게 답을 드렸습니다. 회장님께서는 웃으셨고, 저는 그 회사에 다니게 되었습니다. 회사 생활을 하다 보면, 어느 짧은 순간에 임기응변이 필요한 때가 있습니다. 직장인들의 일화 중에 그 순간을 잘 대응해서 성공한 사례들이 많이 언급되기도 합니다. 어떤 사람에게는 그 순간이 좋은 기회가 되었고, 어떤 분들은 악몽의 순간이 되었을 수도 있습니다. 그러다 보니, 엘리베이터 스피치라는 리더십 과정도 생겼지만, 실제 상황에서는 이정도 시간도 아닌 엘리베이터 닫히는 짧은 시간만이 주어지기도 합니다. 한 순간 짧은 대면과 단편적인 정보로 사람을 판단하는 것이 불공평하다고요? 실제 상황을 생각해볼까요? 거꾸로 여러분이 다른 사람을 판단하는 경우를 생각해보십시오. 특히 부하직원이 많은 경우 이분들의 역량에 대하여 속속들이 다 파악을 할 수 있을까요? 제 경우도 ...

CIO 커뮤니케이션 보고 평가 박승남 인사고과 엘리베이터 스피치 유머

2015.03.26

일상에서 ② 엘리베이터 문이 닫히려는 순간 아주 아주 높은 분께서 뭐라 한마디 하십니다. 여러분이 엘리베이터 밖에서 배웅하면서 인사를 드리던 중이었다면 어떻게 하시겠습니까? 머뭇머뭇 거리다 문은 닫혀버리고, ‘아! 이런 바보 같으니라고’ 자책을 하십니까? 아니면 그 짧은 순간에 적절한 답을 드리십니까? 여러분의 대응에 따라 엘리베이터에서 그분이 다른 일행과 여러분에 대해 이야기하는 내용이 달라지지 않을까요? 제가 이전 회사에 입사할 때 일입니다. 제 상사가 될 분과 회장님과, 면접과 면담 중간쯤 되는 미팅을 하게 되었습니다. 회장님께서 이런 질문을 하셨습니다. ‘자네의 상사가 누구인가?’ 바로 옆에 제 상사될 분이 있는데, 무슨 말씀이신 건지. 분명 ‘옆에 있는 분입니다’가 답은 아닐 텐데... 이 순간의 제 답은 이랬습니다. ‘물리적으로는 옆에 계신 전무님이 제 상사이고, 논리적으로는 고객이 제 상사입니다.’ 가끔 A냐 B냐 라는 질문에 C가 답일 수 있는 것 처럼, 제 나름 순발력을 발휘해서 이렇게 답을 드렸습니다. 회장님께서는 웃으셨고, 저는 그 회사에 다니게 되었습니다. 회사 생활을 하다 보면, 어느 짧은 순간에 임기응변이 필요한 때가 있습니다. 직장인들의 일화 중에 그 순간을 잘 대응해서 성공한 사례들이 많이 언급되기도 합니다. 어떤 사람에게는 그 순간이 좋은 기회가 되었고, 어떤 분들은 악몽의 순간이 되었을 수도 있습니다. 그러다 보니, 엘리베이터 스피치라는 리더십 과정도 생겼지만, 실제 상황에서는 이정도 시간도 아닌 엘리베이터 닫히는 짧은 시간만이 주어지기도 합니다. 한 순간 짧은 대면과 단편적인 정보로 사람을 판단하는 것이 불공평하다고요? 실제 상황을 생각해볼까요? 거꾸로 여러분이 다른 사람을 판단하는 경우를 생각해보십시오. 특히 부하직원이 많은 경우 이분들의 역량에 대하여 속속들이 다 파악을 할 수 있을까요? 제 경우도 ...

2015.03.26

박승남의 畵談 | 성과관리 : 공평 – 케이크 나누기

케이크가 하나 있습니다. 배고픈 두 사람이 이 케이크를 공평하게 나누려 합니다. 어떤 방법으로 서로 불만 없이 나눌 수 있을까요? 한번 생각해보시죠. 사람이 자르는 이상, 완벽하게 50:50으로 자르기는 어려울 것입니다. 이미 알고 계신 분이 많으실 것 같은데, 가장 좋은 방법은 한 사람이 케이크를 자르고, 다른 사람이 두 쪽 중에 한 쪽을 고르는 것입니다. 자르고 선택해서 나누는 과정에 두 사람 모두 함께 참여하고 결정했기 때문에 공평하다고 생각합니다. 매번 인사고과 등과 같은 성관관리에서 느끼는 것이지만, 직원들이 평가결과를 공평 또는 공정하다고 느끼게 하는 일은 참 어렵습니다. 그나마 공정은 객관적이고 절대적인 기준이 있지만, 공평함은 상대적이라는 속성과 인간의 이기적 성향 때문이라고 더욱 어려운 것 같습니다. - 공평함은 상대적이다. 옛말에 (송나라 유학자 육상산의 말, 공자도 논어에서 비슷한 말을 언급) 불환빈 환불균(不患貧 患不均), 즉 ‘백성들은 가난한 것이 아니라 불공평한 것을 근심한다’고 했습니다. 절대적 가난보다는 상대적으로 가난한 박탈감에 백성이 분노한다는 것이지요. 또한, 아담스(Adams)에 의해 제시된 공정성이론(equity theory) 또한 상대성을 주목합니다. 공정성이론은 일종의 사회적 비교이론(social comparison theory)인데, 한 개인이 다른 사람에 비해 어느 정도 공정하게 대우를 받고 있는가에 관한 지각의 중요성을 강조합니다. 공정성이론은 조직 속에서 개인은 자신이 투자한 투입(inputs)과 여기서 얻어지는 결과(outcomes)를 다른 개인이나 집단의 그것들과 비교한다고 가정합니다. 어떤 개인의 투입을 Ai, 결과를 Ao라고 하고, 다른 사람의 투입과 결과를 각각 Bi, Bo라고 정의합시다. 그러면 Ao/Ai = Bo/Bi 일 때 공정하다고 여기겠지만, Ao/Ai < Bo/Bi 이면 자신의 노력에 비해 더 적은 보상을 받는다고 느껴 불공평하다고...

CIO 평가 박승남 성과관리 인사고과 畵談 공평 공정성이론

2014.08.05

케이크가 하나 있습니다. 배고픈 두 사람이 이 케이크를 공평하게 나누려 합니다. 어떤 방법으로 서로 불만 없이 나눌 수 있을까요? 한번 생각해보시죠. 사람이 자르는 이상, 완벽하게 50:50으로 자르기는 어려울 것입니다. 이미 알고 계신 분이 많으실 것 같은데, 가장 좋은 방법은 한 사람이 케이크를 자르고, 다른 사람이 두 쪽 중에 한 쪽을 고르는 것입니다. 자르고 선택해서 나누는 과정에 두 사람 모두 함께 참여하고 결정했기 때문에 공평하다고 생각합니다. 매번 인사고과 등과 같은 성관관리에서 느끼는 것이지만, 직원들이 평가결과를 공평 또는 공정하다고 느끼게 하는 일은 참 어렵습니다. 그나마 공정은 객관적이고 절대적인 기준이 있지만, 공평함은 상대적이라는 속성과 인간의 이기적 성향 때문이라고 더욱 어려운 것 같습니다. - 공평함은 상대적이다. 옛말에 (송나라 유학자 육상산의 말, 공자도 논어에서 비슷한 말을 언급) 불환빈 환불균(不患貧 患不均), 즉 ‘백성들은 가난한 것이 아니라 불공평한 것을 근심한다’고 했습니다. 절대적 가난보다는 상대적으로 가난한 박탈감에 백성이 분노한다는 것이지요. 또한, 아담스(Adams)에 의해 제시된 공정성이론(equity theory) 또한 상대성을 주목합니다. 공정성이론은 일종의 사회적 비교이론(social comparison theory)인데, 한 개인이 다른 사람에 비해 어느 정도 공정하게 대우를 받고 있는가에 관한 지각의 중요성을 강조합니다. 공정성이론은 조직 속에서 개인은 자신이 투자한 투입(inputs)과 여기서 얻어지는 결과(outcomes)를 다른 개인이나 집단의 그것들과 비교한다고 가정합니다. 어떤 개인의 투입을 Ai, 결과를 Ao라고 하고, 다른 사람의 투입과 결과를 각각 Bi, Bo라고 정의합시다. 그러면 Ao/Ai = Bo/Bi 일 때 공정하다고 여기겠지만, Ao/Ai < Bo/Bi 이면 자신의 노력에 비해 더 적은 보상을 받는다고 느껴 불공평하다고...

2014.08.05

IT부서원의 인사고과 "비즈니스 성과와 접목시켜야"

IT업무가 발전하면서 관리자들은 IT가 얼마나 기여했는지를 측정할 더 나은 방법을 위해 노력하게 됐다. 이번 분기에 코딩을 몇 줄 했나? 가장 마지막 프로젝트를 끝마치는데 몇 시간 들였는가? 예산은 초과됐나, 아니면 예산 내에서 끝냈나? 실제로 얼마나 예산이 투입됐나? 가장 마지막 코딩한 프로그램을 테스팅 하기까지 얼마나 많은 시간이 걸렸는가? 오랫동안 인사고과 시즌이 다가올 때 마다 IT직종의 근로자들은 이러한 기준으로 평가받았다. 이제 IT관리자들은 코딩 라인이 적을수록 효율적이며, 프로젝트가 처음 계획대로 제대로 가고 있다면 기간이 연장지고 예산이 늘어난다고 해도 이를 수용할 수 있고, 코딩에서 테스팅으로 신속하게 진행하는 것이 반드시 프로젝트가 잘 되고 있음을 보여주는 게 아니라는 점을 잘 알게 됐다. 게다가, IT의 역할이 기존의 서비스 제공자에서 전략적 비즈니스 파트너로 바뀜에 따라, 관리자들은 이전과는 다른 업무능력을 지닌 IT기술자들을 원하고 있다. 비영리 과학기술 기관인 미트르코프(The Mitre Corp.)의 부사장이자 CIO인 조엘 제이콥스는 “우리는 고품질 서비스와 추진력 있는 프로젝트 실행에 더 많은 가치를 둔다”고 말했다. 다른 IT전문가들과 마찬가지로 제이콥스는 자신의 기대수준에 대해서 명확히 알고 있으며, 자신이 속한 회사의 IT직원들이 이러한 목표를 충족할 수 있기를 바라고 있다. 만약 그의 주장이 사실이라면 과연 그러한 목표를 달성할 수 있는 최선의 방법은 무엇인가? 한 때 기술 전문가들이 프로그램 개발에 초점을 맞춘 명확하고 계량 가능한 기준으로 평가되던 시절도 있었다. 하지만 과연 어떤 것이 그러한 기준을 대체해야 하는가? “평가하는 대상에 대해 결정을 내려야만 한다. 이는 단순히 IT만의 문제가 아니라 모든 기업에서 부딪치게 되는 공통적인 문제다”라고 고 제이콥스는 전했다. 미트르는 IT분야에 종사하는 직원...

CIO 사용자 만족도 평가 성과 피드백 인사고과

2013.08.16

IT업무가 발전하면서 관리자들은 IT가 얼마나 기여했는지를 측정할 더 나은 방법을 위해 노력하게 됐다. 이번 분기에 코딩을 몇 줄 했나? 가장 마지막 프로젝트를 끝마치는데 몇 시간 들였는가? 예산은 초과됐나, 아니면 예산 내에서 끝냈나? 실제로 얼마나 예산이 투입됐나? 가장 마지막 코딩한 프로그램을 테스팅 하기까지 얼마나 많은 시간이 걸렸는가? 오랫동안 인사고과 시즌이 다가올 때 마다 IT직종의 근로자들은 이러한 기준으로 평가받았다. 이제 IT관리자들은 코딩 라인이 적을수록 효율적이며, 프로젝트가 처음 계획대로 제대로 가고 있다면 기간이 연장지고 예산이 늘어난다고 해도 이를 수용할 수 있고, 코딩에서 테스팅으로 신속하게 진행하는 것이 반드시 프로젝트가 잘 되고 있음을 보여주는 게 아니라는 점을 잘 알게 됐다. 게다가, IT의 역할이 기존의 서비스 제공자에서 전략적 비즈니스 파트너로 바뀜에 따라, 관리자들은 이전과는 다른 업무능력을 지닌 IT기술자들을 원하고 있다. 비영리 과학기술 기관인 미트르코프(The Mitre Corp.)의 부사장이자 CIO인 조엘 제이콥스는 “우리는 고품질 서비스와 추진력 있는 프로젝트 실행에 더 많은 가치를 둔다”고 말했다. 다른 IT전문가들과 마찬가지로 제이콥스는 자신의 기대수준에 대해서 명확히 알고 있으며, 자신이 속한 회사의 IT직원들이 이러한 목표를 충족할 수 있기를 바라고 있다. 만약 그의 주장이 사실이라면 과연 그러한 목표를 달성할 수 있는 최선의 방법은 무엇인가? 한 때 기술 전문가들이 프로그램 개발에 초점을 맞춘 명확하고 계량 가능한 기준으로 평가되던 시절도 있었다. 하지만 과연 어떤 것이 그러한 기준을 대체해야 하는가? “평가하는 대상에 대해 결정을 내려야만 한다. 이는 단순히 IT만의 문제가 아니라 모든 기업에서 부딪치게 되는 공통적인 문제다”라고 고 제이콥스는 전했다. 미트르는 IT분야에 종사하는 직원...

2013.08.16

'자화자찬과 겸손 사이' 자기평가 10가지 팁

관리직이건 평직원이건 평가를 좋아하는 사람은 없다. 특히 자기평가는 인기가 없다. 자기평가를 할 때면 이런 질문을 하게 될 것이다. "지나치게 잘난 척하지 않으면서 능력과 성과를 돋보이게 할 방법은 없을까?" 아니면 "도대체 자기평가는 왜 시키는 거야?"라고 혼잣말을 할 수도 있다. 자기평가를 두려워하지 말기 바란다. 우리는 전문가들을 대상으로 HR에서 종종 잘못 사용하는 자기평가에 대해 알아봤다. <당신이 원하는 직장에 들어가라, 심지어 채용하지 않는다 하더라도(Get The Job You Want, Even When No One's Hiring)>의 저자인 포드 마이어스(Ford Myers)는 "매니저들이 가장 싫어하는 일이 직무평가(인사평가)이다. 어쩔 수 없이 해야만 하는 '목의 가시'와 같은 일로 생각한다. 대부분의 상사, 부서장, 고용주들이 이렇게 생각한다"고 말했다. 많은 회사들이 자기평가에 큰 관심을 기울이지 않는다. 마이어스는 "이를 아주 중요하게 생각해 실천하는 회사들도 일부 있다. 그러나 대부분의 회사들은 그냥 해야 한다고만 생각해 의례적으로 자기평가를 실시하곤 한다. 그러나 실제는 큰 관심을 기울이지 않는다"고 전했다. 로버트 하프 테크놀러지(Robert Half Technology)의 존 리드에 따르면, 자기평가를 제대로 하고 있는 기업들이 인사평가에 이를 활용하는 이유는 2가지다. • 먼저 직원들이 자신과 자신의 성과에 대해 스스로 평가하도록 요구하는 것이다. • 또 직원들이 자신의 업무 성과를 이해하도록 유도하는 매니저의 역할을 돕는다. 윈터와이먼(WinterWyman)의 직원 참여(Employee Engagement) 부문을 담당하는 미셀 로시아 부사장은 "자기평가는 인사평가에 없어서는 안 되는 부분이다. 스스로 성취한 바를 평가하는 기회를 주기...

커뮤니케이션 임원 승진 평가 성과 자기평가 직무평가 인사고과

2013.04.12

관리직이건 평직원이건 평가를 좋아하는 사람은 없다. 특히 자기평가는 인기가 없다. 자기평가를 할 때면 이런 질문을 하게 될 것이다. "지나치게 잘난 척하지 않으면서 능력과 성과를 돋보이게 할 방법은 없을까?" 아니면 "도대체 자기평가는 왜 시키는 거야?"라고 혼잣말을 할 수도 있다. 자기평가를 두려워하지 말기 바란다. 우리는 전문가들을 대상으로 HR에서 종종 잘못 사용하는 자기평가에 대해 알아봤다. <당신이 원하는 직장에 들어가라, 심지어 채용하지 않는다 하더라도(Get The Job You Want, Even When No One's Hiring)>의 저자인 포드 마이어스(Ford Myers)는 "매니저들이 가장 싫어하는 일이 직무평가(인사평가)이다. 어쩔 수 없이 해야만 하는 '목의 가시'와 같은 일로 생각한다. 대부분의 상사, 부서장, 고용주들이 이렇게 생각한다"고 말했다. 많은 회사들이 자기평가에 큰 관심을 기울이지 않는다. 마이어스는 "이를 아주 중요하게 생각해 실천하는 회사들도 일부 있다. 그러나 대부분의 회사들은 그냥 해야 한다고만 생각해 의례적으로 자기평가를 실시하곤 한다. 그러나 실제는 큰 관심을 기울이지 않는다"고 전했다. 로버트 하프 테크놀러지(Robert Half Technology)의 존 리드에 따르면, 자기평가를 제대로 하고 있는 기업들이 인사평가에 이를 활용하는 이유는 2가지다. • 먼저 직원들이 자신과 자신의 성과에 대해 스스로 평가하도록 요구하는 것이다. • 또 직원들이 자신의 업무 성과를 이해하도록 유도하는 매니저의 역할을 돕는다. 윈터와이먼(WinterWyman)의 직원 참여(Employee Engagement) 부문을 담당하는 미셀 로시아 부사장은 "자기평가는 인사평가에 없어서는 안 되는 부분이다. 스스로 성취한 바를 평가하는 기회를 주기...

2013.04.12

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