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CIO

이사회 합류하려는 CIO가 살펴볼 만한 흔한 실수 3가지

CIO에서 이사회 멤버로 전향한 진 홀리가 처음 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 몇 가지 실수와 이를 피할 수 있는 방법을 공유했다.  진 홀리는 보안 회사 ‘원스팬(OneSpan)’부터 장비 임대 회사 ‘허크 홀딩스(Herc Holdings)’, 금융 회사 ‘어코드 파이낸셜(Accord Financial Corp)’까지 3곳의 이사회 멤버다. 그는 CIO들이 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 초보적인 실수를 피할 수 있는 방법을 설명했다.    CIO들이 처음 이사회에 합류하려고 할 때 저지르는 실수가 무엇인가? “가장 큰 실수는 원하는 산업이나 회사 규모를 명확하게 생각하지 않고 무작정 ‘이사회 자리를 원한다’라고 말하는 것이다. 구체적인 내용도 어디에 가치를 제공할 수 있는지도 모르는 상태에서 ‘CIO 자리를 원한다’라고 말하는 것과 같다. “그다음 실수는 이사회(board) 이력서가 임원(executive) 이력서와 매우 다르다는 사실을 모르는 것이다. 이사회 후보의 이력서는 역할과 책임을 연대순으로 나열하는 게 아니다. 이사회라는 완전히 다른 ‘청중’을 상대해야 한다. 면접 시 이를 이해하고 있다는 게 드러나지 않으면 배제될 수밖에 없다. 이 다른 테이블에 가져다줄 수 있는 가치를 명확하게 표현할 수 있어야 한다. 이 역시 보수가 있는 진짜 직업이다.”  “세 번째 실수는 공석으로 있는 이사회 자리에 관해 직무 설명을 요구하지 않는 것이다. 고객이 무엇을 원하는지 모르는 채 CIO 자리를 위해 면접을 볼 것인가?” 지금까지의 커리어에서 내린 최고의 의사결정은 무엇인가? “16년 전 풀타임 CIO로 일하던 시절에 처음 이사회에 합류하기로 한 결정이다. 텔랩스(Tellabs)와 인터뷰를 하면서 이사회에 참여하고 싶다고 말했다. 이사회에서 일하면서 이사회 용어 그리고 동료들과 훨씬 더 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 이해할 수 있었다.” 커리어에서 일찍 알았거나 이해했으면 하는 것이 있다면?...

CIO IT 리더 이사회

11시 30분

CIO에서 이사회 멤버로 전향한 진 홀리가 처음 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 몇 가지 실수와 이를 피할 수 있는 방법을 공유했다.  진 홀리는 보안 회사 ‘원스팬(OneSpan)’부터 장비 임대 회사 ‘허크 홀딩스(Herc Holdings)’, 금융 회사 ‘어코드 파이낸셜(Accord Financial Corp)’까지 3곳의 이사회 멤버다. 그는 CIO들이 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 초보적인 실수를 피할 수 있는 방법을 설명했다.    CIO들이 처음 이사회에 합류하려고 할 때 저지르는 실수가 무엇인가? “가장 큰 실수는 원하는 산업이나 회사 규모를 명확하게 생각하지 않고 무작정 ‘이사회 자리를 원한다’라고 말하는 것이다. 구체적인 내용도 어디에 가치를 제공할 수 있는지도 모르는 상태에서 ‘CIO 자리를 원한다’라고 말하는 것과 같다. “그다음 실수는 이사회(board) 이력서가 임원(executive) 이력서와 매우 다르다는 사실을 모르는 것이다. 이사회 후보의 이력서는 역할과 책임을 연대순으로 나열하는 게 아니다. 이사회라는 완전히 다른 ‘청중’을 상대해야 한다. 면접 시 이를 이해하고 있다는 게 드러나지 않으면 배제될 수밖에 없다. 이 다른 테이블에 가져다줄 수 있는 가치를 명확하게 표현할 수 있어야 한다. 이 역시 보수가 있는 진짜 직업이다.”  “세 번째 실수는 공석으로 있는 이사회 자리에 관해 직무 설명을 요구하지 않는 것이다. 고객이 무엇을 원하는지 모르는 채 CIO 자리를 위해 면접을 볼 것인가?” 지금까지의 커리어에서 내린 최고의 의사결정은 무엇인가? “16년 전 풀타임 CIO로 일하던 시절에 처음 이사회에 합류하기로 한 결정이다. 텔랩스(Tellabs)와 인터뷰를 하면서 이사회에 참여하고 싶다고 말했다. 이사회에서 일하면서 이사회 용어 그리고 동료들과 훨씬 더 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 이해할 수 있었다.” 커리어에서 일찍 알았거나 이해했으면 하는 것이 있다면?...

11시 30분

인터뷰ㅣ“CIO와 CDO, 두 마리 토끼 잡은 비결은” 美 CX 솔루션 회사 CIDO

알로리카(Alorica)의 CIDO 마이크 클리프톤이 IT 관리 외에 회사의 시장 진출 전략을 지원하고, 디지털 로드맵을 가속화하며, AI 및 ML을 사용해 고객 환경을 혁신하는 방법을 설명했다.  ‘알로리카’는 포춘 500대 기업과 디지털 네이티브 기업에 고객 경험(CX) 솔루션을 제공하는 비상장 회사이며, 전 세계적으로 약 10만 명의 직원들이 있다. 이 회사는 현장 그리고 재택근무 플랫폼을 통해 글로벌 하이브리드 모델을 운영하며, 고객 관리부터 재무 솔루션, 맞춤형 디지털 서비스까지 다양한 솔루션을 지원한다. 그런 의미에서 알로리카는 꽤 이전부터 ‘디지털’이었다. 하지만 대부분의 기업과 마찬가지로 알로리카도 디지털 트랜스포메이션 중이라고 클리프톤은 말했다. 그는 지난 2021년 8월 이 회사에 합류해 불과 3개월 만에 CIO에서 CIDO(최고 정보 및 디지털 책임자)로 승진했다.    현재 알로리카는 어떻게 비즈니스를 트랜스포메이션하고 있는가?  오늘날 자사의 고객(기업)은 심층적인 ‘고객 서비스 트랜잭션 경로’ 지식을 필요로 하는 고객 인사이트 수준을 추구하고 있다. 또한 (기업 고객은) 자신의 고객에게 더 많은 셀프서비스를 제공하고 싶어 한다. 따라서 알로리카는 더 많은 트랜잭션을 자동화하고, 이런 인사이트에서 더 많은 것을 배워야 했다. 자사의 서비스 오퍼링을 피라미드라고 해보자. 피라미드 맨 아래 계층에는 음성이 있다. 가령 고객 서비스 센터에 전화하면 몇 가지 퀵 프롬프트에 답한 후 상담원과 연결된다. 중간 계층은 자동화다. 여기에는 검색 기능과 음성 캡처 도구가 포함된다. 그다음 피라미드 맨 꼭대기 계층에는 AI 기반 대화 기능을 갖춘 완전 자동화가 있다. 이 계층에서의 기계는 사람을 자연스럽고 적절하게 대응할 수 있을 만큼 똑똑해진다.  알로리카의 변혁은 피라미드를 뒤집는 것이다. 가장 비용이 많이 드는 서비스인 ‘음성(상담원 연결)’이 피라미드의 맨 꼭대기가 된다. 이는 맞춤형 고급 서...

CIO CDO 아웃소싱 인공지능 고객 경험 디지털화

2022.06.03

알로리카(Alorica)의 CIDO 마이크 클리프톤이 IT 관리 외에 회사의 시장 진출 전략을 지원하고, 디지털 로드맵을 가속화하며, AI 및 ML을 사용해 고객 환경을 혁신하는 방법을 설명했다.  ‘알로리카’는 포춘 500대 기업과 디지털 네이티브 기업에 고객 경험(CX) 솔루션을 제공하는 비상장 회사이며, 전 세계적으로 약 10만 명의 직원들이 있다. 이 회사는 현장 그리고 재택근무 플랫폼을 통해 글로벌 하이브리드 모델을 운영하며, 고객 관리부터 재무 솔루션, 맞춤형 디지털 서비스까지 다양한 솔루션을 지원한다. 그런 의미에서 알로리카는 꽤 이전부터 ‘디지털’이었다. 하지만 대부분의 기업과 마찬가지로 알로리카도 디지털 트랜스포메이션 중이라고 클리프톤은 말했다. 그는 지난 2021년 8월 이 회사에 합류해 불과 3개월 만에 CIO에서 CIDO(최고 정보 및 디지털 책임자)로 승진했다.    현재 알로리카는 어떻게 비즈니스를 트랜스포메이션하고 있는가?  오늘날 자사의 고객(기업)은 심층적인 ‘고객 서비스 트랜잭션 경로’ 지식을 필요로 하는 고객 인사이트 수준을 추구하고 있다. 또한 (기업 고객은) 자신의 고객에게 더 많은 셀프서비스를 제공하고 싶어 한다. 따라서 알로리카는 더 많은 트랜잭션을 자동화하고, 이런 인사이트에서 더 많은 것을 배워야 했다. 자사의 서비스 오퍼링을 피라미드라고 해보자. 피라미드 맨 아래 계층에는 음성이 있다. 가령 고객 서비스 센터에 전화하면 몇 가지 퀵 프롬프트에 답한 후 상담원과 연결된다. 중간 계층은 자동화다. 여기에는 검색 기능과 음성 캡처 도구가 포함된다. 그다음 피라미드 맨 꼭대기 계층에는 AI 기반 대화 기능을 갖춘 완전 자동화가 있다. 이 계층에서의 기계는 사람을 자연스럽고 적절하게 대응할 수 있을 만큼 똑똑해진다.  알로리카의 변혁은 피라미드를 뒤집는 것이다. 가장 비용이 많이 드는 서비스인 ‘음성(상담원 연결)’이 피라미드의 맨 꼭대기가 된다. 이는 맞춤형 고급 서...

2022.06.03

팬데믹 신속 대응으로 쌓인 빚··· IT 리더들은 '기술부채'와 씨름 중

지난 2년 동안 CIO들은 비즈니스 생존을 위해 디지털 이니셔티브를 가속했다. 그리고 마침내 CIO들이 팬데믹 발(發) 기술 부채를 바라보기 시작하면서 이 기간 동안 배포했던 서비스가 장기적 관점에서 재평가되고 있다.  ‘이어업(Year Up)’은 기회 불균형, 인재 격차 등의 문제를 해결하기 위해 교육 및 인턴 프로그램을 제공하는 美 비영리 단체다. 팬데믹 발발로 인재와 기업이 서로 만날 수 없게 되자 이어업의 IT 조직은 교육, 등록, 매칭 과정을 가상 세계로 복제하기 위해 서둘러 나섰다.  이어업의 CIO 게리 플라워즈에 따르면 수년간 쌓인 기술 부채가 있었지만 이 프로젝트는 성공적이었다. 하지만 기술 부채는 개발을 방해하고, 전환에 복잡성과 시간을 추가했다. 그는 “그렇게 민첩하진 못했다”라면서, “기술 부채가 있고 계속 쌓인다면 미지의 것에 신속히 적응하는 역량이 감소한다”라고 말했다.  이어업의 팬데믹 경험은 신속한 움직임이 비즈니스의 성패를 좌우하는 시기에 기술 부채를 떠안은 채 민첩해지는 것이 얼마나 어려운지를 여실히 보여준다. 물론 기술 부채는 새삼스러울 게 없다. 하지만 문제는 주요 비즈니스 관행이 팬데믹 봉쇄조치로 타격을 받으면서 지난 2년 동안 원격근무를 촉진하고 가상 고객 경험을 제공하고자 디지털 이니셔티브를 가속하는 와중에 악화됐다.    소프트웨어AG(Software AG)의 ‘2022년 현황(2022 Situation)’ 보고서에 따르면 78%의 기업이 지난 1년 동안 기술 부채가 늘었고, 절반 이상(56%)은 신속하게 움직여야 했기 때문에 기술 부채의 부담을 감내할 수밖에 없었다고 말했다. 기술 부채를 관리하는 전략이 있다고 밝힌 기업은 58%에 그쳤다.  기술 부채를 적절하게 처리하지 못하면 상당한 대가가 따를 수 있다. 아웃시스템즈(OutSystems)의 보고서에 의하면 기업들은 IT 예산의 4분의 1 이상(28%)을 기술 부채를 해결하는 데 할애하고, 혁신 및 ...

디지털 트랜스포메이션 기술 부채 팬데믹 IT 리더십 IT 리더 CIO

2022.05.25

지난 2년 동안 CIO들은 비즈니스 생존을 위해 디지털 이니셔티브를 가속했다. 그리고 마침내 CIO들이 팬데믹 발(發) 기술 부채를 바라보기 시작하면서 이 기간 동안 배포했던 서비스가 장기적 관점에서 재평가되고 있다.  ‘이어업(Year Up)’은 기회 불균형, 인재 격차 등의 문제를 해결하기 위해 교육 및 인턴 프로그램을 제공하는 美 비영리 단체다. 팬데믹 발발로 인재와 기업이 서로 만날 수 없게 되자 이어업의 IT 조직은 교육, 등록, 매칭 과정을 가상 세계로 복제하기 위해 서둘러 나섰다.  이어업의 CIO 게리 플라워즈에 따르면 수년간 쌓인 기술 부채가 있었지만 이 프로젝트는 성공적이었다. 하지만 기술 부채는 개발을 방해하고, 전환에 복잡성과 시간을 추가했다. 그는 “그렇게 민첩하진 못했다”라면서, “기술 부채가 있고 계속 쌓인다면 미지의 것에 신속히 적응하는 역량이 감소한다”라고 말했다.  이어업의 팬데믹 경험은 신속한 움직임이 비즈니스의 성패를 좌우하는 시기에 기술 부채를 떠안은 채 민첩해지는 것이 얼마나 어려운지를 여실히 보여준다. 물론 기술 부채는 새삼스러울 게 없다. 하지만 문제는 주요 비즈니스 관행이 팬데믹 봉쇄조치로 타격을 받으면서 지난 2년 동안 원격근무를 촉진하고 가상 고객 경험을 제공하고자 디지털 이니셔티브를 가속하는 와중에 악화됐다.    소프트웨어AG(Software AG)의 ‘2022년 현황(2022 Situation)’ 보고서에 따르면 78%의 기업이 지난 1년 동안 기술 부채가 늘었고, 절반 이상(56%)은 신속하게 움직여야 했기 때문에 기술 부채의 부담을 감내할 수밖에 없었다고 말했다. 기술 부채를 관리하는 전략이 있다고 밝힌 기업은 58%에 그쳤다.  기술 부채를 적절하게 처리하지 못하면 상당한 대가가 따를 수 있다. 아웃시스템즈(OutSystems)의 보고서에 의하면 기업들은 IT 예산의 4분의 1 이상(28%)을 기술 부채를 해결하는 데 할애하고, 혁신 및 ...

2022.05.25

함께 가야 ‘빠르게 멀리’ 간다··· ‘혁신 생태계’ 구축 팁 5가지

CIO가 IT 혁신을 추구하고 있다면 ‘가장 혁신적인 기업’ 목록에서 벗어나야 한다. 오늘날의 혁신은 플랫폼 수준에서 이뤄지기 때문에 벤더와 파트너가 생태계에 얼마나 적합한지 측면에서 더 많이 생각해야 한다.  ‘IDC 퓨처스페이스: 2021 전 세계 산업 생태계의 미래 전망(IDC FutureScape: Worldwide Future of Industry Ecosystems 2021 Predictions)’에 따르면 리더들은 더 이상 기업을 고립된 상태로 바라봐서는 안 되며, 미래의 성공은 산업 생태계에 참여할 때 올 수 있다. 실제로 IDC는 올 한 해 산업 생태계가 기존 접근 방식보다 40% 더 높은 혁신율을 달성하리라 전망했다.   산업 생태계 전략의 핵심은 ‘참여할 생태계’ 또는 ‘오케스트레이터로 주도적인 역할을 할 생태계’를 결정하는 것이다. 가능성은 무한하다. 여러 번 베팅하면서 하이브리드 생태계를 구성할 수도 있고, 파트너와 IP를 활용해 기존 생태계를 기반으로 새롭게 파생되는 생태계를 형성할 수도 있다. 특히, 자체적인 산업 생태계를 구축하고 시장 진입 전략을 수립한다면 협력할 기술 파트너와 미래의 경쟁력을 최대한 입증할 방법도 중요하다.  여기에서는 새로운 비즈니스 모델을 통해 새로운 수익을 창출할 수 있도록 자체적인 산업 생태계를 구축하고, 혁신적인 기술 파트너를 찾는 방법을 살펴본다. 전략부터 시작하라 첫 번째 단계는 전략 그리고 현재 상태 및 미래 비전부터 시작하는 것이다. 많은 산업이 독립형 제품과 포인트 솔루션에서 클라우드 기반 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 제공되는 통합 도구 제품군으로 전환하고 있다. 아울러 프로젝트 기반 서비스에서 구독 기반 서비스로 수익을 확대하려 하고 있다. 이를테면 AEC(Architecture, Engineering, Construction) 산업에서도 이런 일이 벌어지고 있다. 이 산업은 수십 년 동안 캐드(CAD) 및 빔(BIM) 소프트웨어를 사용하여 특정 2D 및 ...

디지털 혁신 CIO IT 리더십 산업 생태계 산업 클라우드

2022.05.20

CIO가 IT 혁신을 추구하고 있다면 ‘가장 혁신적인 기업’ 목록에서 벗어나야 한다. 오늘날의 혁신은 플랫폼 수준에서 이뤄지기 때문에 벤더와 파트너가 생태계에 얼마나 적합한지 측면에서 더 많이 생각해야 한다.  ‘IDC 퓨처스페이스: 2021 전 세계 산업 생태계의 미래 전망(IDC FutureScape: Worldwide Future of Industry Ecosystems 2021 Predictions)’에 따르면 리더들은 더 이상 기업을 고립된 상태로 바라봐서는 안 되며, 미래의 성공은 산업 생태계에 참여할 때 올 수 있다. 실제로 IDC는 올 한 해 산업 생태계가 기존 접근 방식보다 40% 더 높은 혁신율을 달성하리라 전망했다.   산업 생태계 전략의 핵심은 ‘참여할 생태계’ 또는 ‘오케스트레이터로 주도적인 역할을 할 생태계’를 결정하는 것이다. 가능성은 무한하다. 여러 번 베팅하면서 하이브리드 생태계를 구성할 수도 있고, 파트너와 IP를 활용해 기존 생태계를 기반으로 새롭게 파생되는 생태계를 형성할 수도 있다. 특히, 자체적인 산업 생태계를 구축하고 시장 진입 전략을 수립한다면 협력할 기술 파트너와 미래의 경쟁력을 최대한 입증할 방법도 중요하다.  여기에서는 새로운 비즈니스 모델을 통해 새로운 수익을 창출할 수 있도록 자체적인 산업 생태계를 구축하고, 혁신적인 기술 파트너를 찾는 방법을 살펴본다. 전략부터 시작하라 첫 번째 단계는 전략 그리고 현재 상태 및 미래 비전부터 시작하는 것이다. 많은 산업이 독립형 제품과 포인트 솔루션에서 클라우드 기반 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 제공되는 통합 도구 제품군으로 전환하고 있다. 아울러 프로젝트 기반 서비스에서 구독 기반 서비스로 수익을 확대하려 하고 있다. 이를테면 AEC(Architecture, Engineering, Construction) 산업에서도 이런 일이 벌어지고 있다. 이 산업은 수십 년 동안 캐드(CAD) 및 빔(BIM) 소프트웨어를 사용하여 특정 2D 및 ...

2022.05.20

IT 업의 본질을 묻다··· CIO들의 '직무 재정의' 이야기

다사다난했던 지난 2년은 IT가 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 기대를 바꾸어 놓았다. 이에 따라 CIO는 팬데믹 이후 자신의 역할과 책임을 재정립하고 있다.    전 세계적인 팬데믹 사태로 수천 명의 학생과 교직원이 원격 방식으로 전환해야 했을 때, 옥스포드 경영대학원 CIO로서 마크 브램웰이 맡은 역할은 만만치 않았다. 하루아침에 비즈니스 방식을 개조하고 혁신을 견인해야 할 복잡한 책무를 떠안았다. 브램웰은 “팬데믹 여파로 시작된 학교의 원격 근무, 현장, 하이브리드, 온라인 교육, 신규 계획 등이 차질 없이 진행되도록 해야 했다. 학교와 팀 차원에서는 물론 개인적으로도 그 어느 때보다 분주히 일한 느낌”이라고 말했다. 테이트&라일(Tate and Lyle)은 지난 여름 회사를 분할, 상품 재료 사업부의 소유와 통제를 투자 전문 회사에 맡기겠다고 발표했다. 당시 그룹 CIO 산제이 파텔은 사업 분할의 틈바구니에서 IT의 가치를 재해석해야 함을 깨달았다. CIO 이전에 화학 공학자 출신 컨설턴트였던 파텔은 분할 후 남은 회사의 운영 전략에서 기술이 얼마나 중요한 역할을 할지 고민했다고 전했다. 또한 누가 CIO를 맡든 상관없이 IT 직능과 CIO의 역할을 회사 내에서 동등한 비즈니스 파트너의 위치로 상승시킬 수 있을지 고심했다고 덧붙였다.  브램웰과 파텔에 국한된 이야기가 아니다. 이제 CIO들이 자신의 역할 및 책임, 그리고 책무의 경계를 재설정하고 IT에 대한 기업 인식을 새롭게 설정할 시점이다. 그래야 성과를 개선할 수 있기 때문이다. 공감 능력 있는 리더로서의 CIO 팬데믹 시대에서 얻은 교훈 중 앞으로도 계속 유효할 가능성이 큰 것은 바로 “사람이 먼저다”라는 것이다.  북아일랜드 보건부 CDIO 댄 웨스트는 영국의 공공 보건 시스템이 코로나19 사태를 헤쳐 나가는 과정에서 업무 범위의 경계가 희미해졌다고 설명했다.  그는 “델타를 넘긴 줄 알았는데 바로 오미크론이 닥...

CIO 비즈니스파트너 비즈테크

2022.05.13

다사다난했던 지난 2년은 IT가 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 기대를 바꾸어 놓았다. 이에 따라 CIO는 팬데믹 이후 자신의 역할과 책임을 재정립하고 있다.    전 세계적인 팬데믹 사태로 수천 명의 학생과 교직원이 원격 방식으로 전환해야 했을 때, 옥스포드 경영대학원 CIO로서 마크 브램웰이 맡은 역할은 만만치 않았다. 하루아침에 비즈니스 방식을 개조하고 혁신을 견인해야 할 복잡한 책무를 떠안았다. 브램웰은 “팬데믹 여파로 시작된 학교의 원격 근무, 현장, 하이브리드, 온라인 교육, 신규 계획 등이 차질 없이 진행되도록 해야 했다. 학교와 팀 차원에서는 물론 개인적으로도 그 어느 때보다 분주히 일한 느낌”이라고 말했다. 테이트&라일(Tate and Lyle)은 지난 여름 회사를 분할, 상품 재료 사업부의 소유와 통제를 투자 전문 회사에 맡기겠다고 발표했다. 당시 그룹 CIO 산제이 파텔은 사업 분할의 틈바구니에서 IT의 가치를 재해석해야 함을 깨달았다. CIO 이전에 화학 공학자 출신 컨설턴트였던 파텔은 분할 후 남은 회사의 운영 전략에서 기술이 얼마나 중요한 역할을 할지 고민했다고 전했다. 또한 누가 CIO를 맡든 상관없이 IT 직능과 CIO의 역할을 회사 내에서 동등한 비즈니스 파트너의 위치로 상승시킬 수 있을지 고심했다고 덧붙였다.  브램웰과 파텔에 국한된 이야기가 아니다. 이제 CIO들이 자신의 역할 및 책임, 그리고 책무의 경계를 재설정하고 IT에 대한 기업 인식을 새롭게 설정할 시점이다. 그래야 성과를 개선할 수 있기 때문이다. 공감 능력 있는 리더로서의 CIO 팬데믹 시대에서 얻은 교훈 중 앞으로도 계속 유효할 가능성이 큰 것은 바로 “사람이 먼저다”라는 것이다.  북아일랜드 보건부 CDIO 댄 웨스트는 영국의 공공 보건 시스템이 코로나19 사태를 헤쳐 나가는 과정에서 업무 범위의 경계가 희미해졌다고 설명했다.  그는 “델타를 넘긴 줄 알았는데 바로 오미크론이 닥...

2022.05.13

IT 리더가 마스터해야 할 ‘비즈니스 콘셉트’ 8가지

CIO들은 리더십 동료와 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 미션을 완수하기 위해 중요한 비즈니스 개념을 마스터해야 한다.  CIO들은 비즈니스 리더가 돼야 하고, 따라서 비즈니스 지식을 갖춰야 하지만 이는 계속해서 변화한다. 물론 세월이 흘러도 여전히 중요한 경영 원칙이나 운영 스킬이 있긴 하지만 현실과 트렌드에 따라 새롭게 떠오르거나 주류로 자리 잡는 일련의 개념도 있다. 애널리스트, 컨설턴트, CIO들을 대상으로 오늘날 반드시 알아야 할 비즈니스 개념을 물어봤다.    핵심 비즈니스 동인(Key Business Drivers) 모든 기업에는 운영 및 재무 성과에 영향을 미치는 내부 및 외부 활동, 요인, 리소스가 있다. 지난 10여 년에 걸쳐 CIO들이 기술 전문가에서 경영진으로 격상됨에 따라 CIO들은 기업이 어떻게 운영되고, 어떻게 수익을 내는지 이해해야 했다. 아울러 지난 몇 년간의 격변으로 인해 무엇이 비즈니스를 주도하고, 어떻게 주도해야 하는지 파악해야 할 필요성도 대두됐다.  찰스리버 연구소(Charles River Laboratories)의 수석 부사장 겸 CIO 마크는 “이를 이해함으로써 기술팀은 현업 부문과 협력해 고객들이 사용하는 제품 및 서비스를 지속적으로 개선할 뿐만 아니라 고객들을 위해 더 큰 가치를 창출하는 기술 솔루션을 설계하고 구축할 수 있다. 가치 창출에 있어 기술의 역할이 그 어느 때보다 크기 때문에 이는 매우 중요하다”라고 말했다.  동적 가격 책정(Dynamic pricing) 2021 가트너 CEO 설문조사: 재건의 해(2021 Gartner CEO Survey: the Year of Rebuilding)에 따르면 ‘지속적인 수익’이 CEO들의 주요 관심사인 것으로 드러났다. 그 일환으로 CEO들은 ‘동적 가격 책정’을 언급하고 있다. 이는 회사가 다양한 시장 상황 및 고려사항에 따라 급격한 변화를 받아들이면서 제품 및 서비스 비용을 설정하는 접근법이다. 가트너의 CIO...

CIO IT 리더 IT 리더십 비즈니스 파트너 동적 가격 책정 데이터 프라이버시 고객 여정 고객 경험 직원 경험 비즈니스 탄력성

2022.05.13

CIO들은 리더십 동료와 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 미션을 완수하기 위해 중요한 비즈니스 개념을 마스터해야 한다.  CIO들은 비즈니스 리더가 돼야 하고, 따라서 비즈니스 지식을 갖춰야 하지만 이는 계속해서 변화한다. 물론 세월이 흘러도 여전히 중요한 경영 원칙이나 운영 스킬이 있긴 하지만 현실과 트렌드에 따라 새롭게 떠오르거나 주류로 자리 잡는 일련의 개념도 있다. 애널리스트, 컨설턴트, CIO들을 대상으로 오늘날 반드시 알아야 할 비즈니스 개념을 물어봤다.    핵심 비즈니스 동인(Key Business Drivers) 모든 기업에는 운영 및 재무 성과에 영향을 미치는 내부 및 외부 활동, 요인, 리소스가 있다. 지난 10여 년에 걸쳐 CIO들이 기술 전문가에서 경영진으로 격상됨에 따라 CIO들은 기업이 어떻게 운영되고, 어떻게 수익을 내는지 이해해야 했다. 아울러 지난 몇 년간의 격변으로 인해 무엇이 비즈니스를 주도하고, 어떻게 주도해야 하는지 파악해야 할 필요성도 대두됐다.  찰스리버 연구소(Charles River Laboratories)의 수석 부사장 겸 CIO 마크는 “이를 이해함으로써 기술팀은 현업 부문과 협력해 고객들이 사용하는 제품 및 서비스를 지속적으로 개선할 뿐만 아니라 고객들을 위해 더 큰 가치를 창출하는 기술 솔루션을 설계하고 구축할 수 있다. 가치 창출에 있어 기술의 역할이 그 어느 때보다 크기 때문에 이는 매우 중요하다”라고 말했다.  동적 가격 책정(Dynamic pricing) 2021 가트너 CEO 설문조사: 재건의 해(2021 Gartner CEO Survey: the Year of Rebuilding)에 따르면 ‘지속적인 수익’이 CEO들의 주요 관심사인 것으로 드러났다. 그 일환으로 CEO들은 ‘동적 가격 책정’을 언급하고 있다. 이는 회사가 다양한 시장 상황 및 고려사항에 따라 급격한 변화를 받아들이면서 제품 및 서비스 비용을 설정하는 접근법이다. 가트너의 CIO...

2022.05.13

컨설턴트, 이렇게 쓰면 망한다··· CIO들의 3가지 실수

외부 컨설턴트를 쓴다고 할 때 무엇을 요구해야 하는지, 누구를 선택해야 하는지, (비용을 지불하고 얻은) 조언을 어떻게 활용해야 하는지 제대로 알지 못하는 IT 리더가 많다.  컨설턴트를 써야 할 때가 분명히 있다. 여기서의 컨설턴트는 단순하게 계약자를 말하는 게 아니다. 업무를 지원하도록 일련의 스킬을 갖춘 사람을 말한다. 다시 말해, 광범위한 전문 지식과 경험에 기초한 판단력을 갖춘 사람에 관해 이야기하는 것이다. 하지만 많은 CIO가 컨설턴트와 가장 효과적으로 협력하는 방법을 모르고 있다. CIO의 실수는 크게 3가지로 나뉜다. (1) 요청하는 것, (2) 컨설팅 파트너를 선택하는 방법, (3) 컨설턴트가 제공한 조언을 활용하는 방법이다.   피해야 할 컨설턴트 몇몇 컨설턴트는 고객의 상황 정보를 수집할 때까지 기다리지 않는다. 계약을 하기도 전에 무엇을 추천해야 할지 알고 있다(경고: 이때 ‘베스트 프랙티스’라는 표현을 많이 사용한다). 이는 기업에 도움이 될 만한 길을 제시하는 게 아니라 당장 계약을 성사시킬 수 있는 정보를 찾는 것이다. 아울러 ‘측정할 수 있는 개선 사항을 제공하겠다’라고 말하는 컨설턴트도 피해야 한다. 부주의한 CIO는 개선할 지표를 누가 결정하는지 묻지도 않고 이런 제안을 넙죽 받아들인다.  예를 들면 프로세스를 개선하기 위해 컨설턴트를 영입했던 회사가 있었다. 해당 컨설턴트는 핵심 프로세스 사이클 시간을 80% 이상 단축했다. 놀라운 결과였지만 한 가지 문제가 있었다. 사이클 시간 단축 때문에 처리량이 약 75% 손상된 것이다. 이는 직원들의 생산성에도 영향을 미쳤고, 그 결과 이 ‘개선사항’으로 인해 단가가 4배나 증가했다. 매우 값비싼 개선이었다. 다음으로 피해야 할 컨설턴트는 쉽게 달성할 수 있는 목표를 ‘발견했다’라고 말하는 컨설턴트다. 장담하건대 쉽게 달성할 수 있는 목표라면 내부 직원이 이미 이를 확인하고 조치를 권고했지만 오래전에 묵살당한 상황일 것이다. 컨설턴트는 쉽게 달성할 ...

CIO IT 리더 컨설팅 컨설턴트 IT 컨설팅 서비스 아웃소싱

2022.05.10

외부 컨설턴트를 쓴다고 할 때 무엇을 요구해야 하는지, 누구를 선택해야 하는지, (비용을 지불하고 얻은) 조언을 어떻게 활용해야 하는지 제대로 알지 못하는 IT 리더가 많다.  컨설턴트를 써야 할 때가 분명히 있다. 여기서의 컨설턴트는 단순하게 계약자를 말하는 게 아니다. 업무를 지원하도록 일련의 스킬을 갖춘 사람을 말한다. 다시 말해, 광범위한 전문 지식과 경험에 기초한 판단력을 갖춘 사람에 관해 이야기하는 것이다. 하지만 많은 CIO가 컨설턴트와 가장 효과적으로 협력하는 방법을 모르고 있다. CIO의 실수는 크게 3가지로 나뉜다. (1) 요청하는 것, (2) 컨설팅 파트너를 선택하는 방법, (3) 컨설턴트가 제공한 조언을 활용하는 방법이다.   피해야 할 컨설턴트 몇몇 컨설턴트는 고객의 상황 정보를 수집할 때까지 기다리지 않는다. 계약을 하기도 전에 무엇을 추천해야 할지 알고 있다(경고: 이때 ‘베스트 프랙티스’라는 표현을 많이 사용한다). 이는 기업에 도움이 될 만한 길을 제시하는 게 아니라 당장 계약을 성사시킬 수 있는 정보를 찾는 것이다. 아울러 ‘측정할 수 있는 개선 사항을 제공하겠다’라고 말하는 컨설턴트도 피해야 한다. 부주의한 CIO는 개선할 지표를 누가 결정하는지 묻지도 않고 이런 제안을 넙죽 받아들인다.  예를 들면 프로세스를 개선하기 위해 컨설턴트를 영입했던 회사가 있었다. 해당 컨설턴트는 핵심 프로세스 사이클 시간을 80% 이상 단축했다. 놀라운 결과였지만 한 가지 문제가 있었다. 사이클 시간 단축 때문에 처리량이 약 75% 손상된 것이다. 이는 직원들의 생산성에도 영향을 미쳤고, 그 결과 이 ‘개선사항’으로 인해 단가가 4배나 증가했다. 매우 값비싼 개선이었다. 다음으로 피해야 할 컨설턴트는 쉽게 달성할 수 있는 목표를 ‘발견했다’라고 말하는 컨설턴트다. 장담하건대 쉽게 달성할 수 있는 목표라면 내부 직원이 이미 이를 확인하고 조치를 권고했지만 오래전에 묵살당한 상황일 것이다. 컨설턴트는 쉽게 달성할 ...

2022.05.10

일문일답 | “항공사 CIO에서 엔젤 투자자로 전향해보니...” 에쉬 순다람 벤처캐피탈리스트

CIO 출신의 벤처캐피탈리스트 에쉬 순다람이 자신의 커리어 전환 여정을 공유했다. 또 CIO 경험이 벤처투자 직무에 어떤 도움을 주었는지에 대해 이야기했다.    에쉬 순다람은 제트블루 에어웨이스(JetBlue Airways)에서 9년 동안 최고 디지털 기술 책임자로 일하면서 항공 사업의 미래를 대비(future-proofing)하는 방법에 관해 여러 번 강연한 바 있다. 실제로 항공 산업은 아슬아슬할 정도로 이익률이 낮고 부도 위험이 높은 분야로 악명이 높다.  제트블루(JetBlue)에게 미래를 대비(future-proofing)한다는 것은 사업다각화, 즉 항공여객 사업을 넘어 여행 및 숙박 관련 테크 스타트업에 투자하는 것을 의미했다. 제트블루 테크놀로지 벤처스(JetBlue Technology Ventures)가 2016년에 출범하면서 순다람은 창립자와 투자위원장의 역할을 겸임하게 됐다. “제트블루 벤처스는 이제 5년이 지난 투자 펀드에서 벌써 3개의 성공적인 엑시트를 이뤄냈다. 괄목할만한 성과다”라고 순다람이 말했다. 3개의 회사가 인수되거나 상장을 한 것이다. 그는 벤처 투자에 전념하기 위해 지난해 항공사에서 퇴사, 현재 중견 사모펀드인 테일윈드캐피탈(Tailwind Capital)의 운영 임원으로 재직 중이다. 그는 또 스타트업부터 170억 달러 규모의 포춘 200대 글로벌 공급망 공급업체에 이르는 여러 기업에서 이사회 임원으로 활동하고 있다.  그가 항공사에 있을 때부터 오랫동안 벤처 투자 세계와 친분을 쌓은 것이 결국 자신 커리어를 위한 대비책이 됐다.  “초기 단계의 스타트업 창업가들과 일하는 것은 보람차면서도 항상 저에게 자극을 준다. 그들의 비전에 함께 할 수 있다는 게 정말 행운이라고 느껴진다”라고 순드람은 말했다. 커리어의 다음 단계로 그는 자신이 직접 투자 펀드를 시작하고 있다. 중력에 맞서 높이 난다는 뜻의 산스크리트 단어에서 영감을 받아 웃파타 벤처스(Utpata Venture...

VC 벤처투자 벤처캐피탈 CIO CTO 항공산업 항공사

2022.05.03

CIO 출신의 벤처캐피탈리스트 에쉬 순다람이 자신의 커리어 전환 여정을 공유했다. 또 CIO 경험이 벤처투자 직무에 어떤 도움을 주었는지에 대해 이야기했다.    에쉬 순다람은 제트블루 에어웨이스(JetBlue Airways)에서 9년 동안 최고 디지털 기술 책임자로 일하면서 항공 사업의 미래를 대비(future-proofing)하는 방법에 관해 여러 번 강연한 바 있다. 실제로 항공 산업은 아슬아슬할 정도로 이익률이 낮고 부도 위험이 높은 분야로 악명이 높다.  제트블루(JetBlue)에게 미래를 대비(future-proofing)한다는 것은 사업다각화, 즉 항공여객 사업을 넘어 여행 및 숙박 관련 테크 스타트업에 투자하는 것을 의미했다. 제트블루 테크놀로지 벤처스(JetBlue Technology Ventures)가 2016년에 출범하면서 순다람은 창립자와 투자위원장의 역할을 겸임하게 됐다. “제트블루 벤처스는 이제 5년이 지난 투자 펀드에서 벌써 3개의 성공적인 엑시트를 이뤄냈다. 괄목할만한 성과다”라고 순다람이 말했다. 3개의 회사가 인수되거나 상장을 한 것이다. 그는 벤처 투자에 전념하기 위해 지난해 항공사에서 퇴사, 현재 중견 사모펀드인 테일윈드캐피탈(Tailwind Capital)의 운영 임원으로 재직 중이다. 그는 또 스타트업부터 170억 달러 규모의 포춘 200대 글로벌 공급망 공급업체에 이르는 여러 기업에서 이사회 임원으로 활동하고 있다.  그가 항공사에 있을 때부터 오랫동안 벤처 투자 세계와 친분을 쌓은 것이 결국 자신 커리어를 위한 대비책이 됐다.  “초기 단계의 스타트업 창업가들과 일하는 것은 보람차면서도 항상 저에게 자극을 준다. 그들의 비전에 함께 할 수 있다는 게 정말 행운이라고 느껴진다”라고 순드람은 말했다. 커리어의 다음 단계로 그는 자신이 직접 투자 펀드를 시작하고 있다. 중력에 맞서 높이 난다는 뜻의 산스크리트 단어에서 영감을 받아 웃파타 벤처스(Utpata Venture...

2022.05.03

대기업이 원하는 IT 리더의 자질 7가지

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

CIO IT 리더십 대기업 중소기업 IT 리더 변혁적 리더십 디지털 트랜스포메이션 감성 지능 커뮤니케이션

2022.05.03

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

2022.05.03

“오더 테이커에서 ‘인플루언서’로...” 美 보험사의 전환 사례

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

팬데믹 디지털 트랜스포메이션 IT CIO IT 리더 리더십

2022.04.29

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

2022.04.29

통합형 직원경험 분석도구 출시한 퀄트릭스··· “포괄적 XM 플랫폼 도약”

퀄트릭스가 직원 참여도와 다른 데이터를 연관 지어 분석할 수 있는 새 도구를 출시한다. 기업이 직원 잔존율을 높이도록 도와주는 것이 목표다.    회사 직원 중 28%가 향후 1년 이내에 회사를 그만둘 계획이라면 어떨까? 이는 퀄트릭스가 최근 설문조사로 밝힌 결과다. 이렇게 높은 이직율은 직원들이 주문만큼 정신없이 오고 가는 패스트푸드 매장 같은 곳에서는 흔할 수 있다. 하지만 높은 숙련도가 요구되는 회사에서는 큰 고민거리가 될 것이다.  이렇게 높은 이직률이 불가피한 것은 아니다. 관리자가 직원 참여도를 높이기 위해 적절한 타이밍에 적절한 조치를 취한다면 떠나려고 하는 직원도 붙잡을 수 있다.  적어도 퀄트릭스의 주장에 따르자면 그렇다. 퀄트릭스는 직원 참여도 조사의 응답과 HR 시스템, 협업 도구 및 기타 출처에서 추출한 데이터를 결합하여 '직원 익스피리언스 ID'(Employee Experience ID)라는 상세 프로파일을 제공해왔다. 그리고 이 프로파일을 기반으로 직원 여정 애널리틱스(Employee Journey Analytics)라는 새로운 분석도구를 만들어 27일 (현지 시각) 출시했다. 퀄트릭스에 따르면 관리자는 이 도구를 사용하여 직원 태도에 변화를 줄 수 있는 주요 순간을 알아차릴 수 있다. 기업 전체에서 집계된 직원 익스피리언스 ID 데이터를 활용하여 신입사원이 온보딩 과정을 거칠 때와 육아휴직에서 복귀할 때는 물론, 새 업무용 PC를 구매할 때와 같은 순간의 중요성도 도출해준다.   최고 인사 책임자(CHRO)가 처리해야 할 일처럼 보일 수도 있지만, 오늘날 회사에서 거의 모든 업무가 IT 시스템을 통해 실행되므로 CIO는 두 가지 측면에서 중요한 책임을 가진다. 바로 퀄트릭스 혹은 다른 기업이 제공하는 경험 관리 시스템(Experience Management System)을 통합하고 직원들이 엔터프라이즈 IT 시스템에 대한 긍정적인 경험을 갖도록 하는 것이다.  “CHR...

직원경험관리 이직 잔존률 이직률 채용 인적 관리 인적자원관리 HR CIO 인재 관리 직원 참여

2022.04.28

퀄트릭스가 직원 참여도와 다른 데이터를 연관 지어 분석할 수 있는 새 도구를 출시한다. 기업이 직원 잔존율을 높이도록 도와주는 것이 목표다.    회사 직원 중 28%가 향후 1년 이내에 회사를 그만둘 계획이라면 어떨까? 이는 퀄트릭스가 최근 설문조사로 밝힌 결과다. 이렇게 높은 이직율은 직원들이 주문만큼 정신없이 오고 가는 패스트푸드 매장 같은 곳에서는 흔할 수 있다. 하지만 높은 숙련도가 요구되는 회사에서는 큰 고민거리가 될 것이다.  이렇게 높은 이직률이 불가피한 것은 아니다. 관리자가 직원 참여도를 높이기 위해 적절한 타이밍에 적절한 조치를 취한다면 떠나려고 하는 직원도 붙잡을 수 있다.  적어도 퀄트릭스의 주장에 따르자면 그렇다. 퀄트릭스는 직원 참여도 조사의 응답과 HR 시스템, 협업 도구 및 기타 출처에서 추출한 데이터를 결합하여 '직원 익스피리언스 ID'(Employee Experience ID)라는 상세 프로파일을 제공해왔다. 그리고 이 프로파일을 기반으로 직원 여정 애널리틱스(Employee Journey Analytics)라는 새로운 분석도구를 만들어 27일 (현지 시각) 출시했다. 퀄트릭스에 따르면 관리자는 이 도구를 사용하여 직원 태도에 변화를 줄 수 있는 주요 순간을 알아차릴 수 있다. 기업 전체에서 집계된 직원 익스피리언스 ID 데이터를 활용하여 신입사원이 온보딩 과정을 거칠 때와 육아휴직에서 복귀할 때는 물론, 새 업무용 PC를 구매할 때와 같은 순간의 중요성도 도출해준다.   최고 인사 책임자(CHRO)가 처리해야 할 일처럼 보일 수도 있지만, 오늘날 회사에서 거의 모든 업무가 IT 시스템을 통해 실행되므로 CIO는 두 가지 측면에서 중요한 책임을 가진다. 바로 퀄트릭스 혹은 다른 기업이 제공하는 경험 관리 시스템(Experience Management System)을 통합하고 직원들이 엔터프라이즈 IT 시스템에 대한 긍정적인 경험을 갖도록 하는 것이다.  “CHR...

2022.04.28

“CIO에게 은퇴는 없다” 한 IT 리더의 인생 후반전 로드맵

기술 전문성을 이사회에 제공하는 것의 가치와 관련하여 은퇴한 CIO이자 현재는 4곳의 기업 이사회에서 활동하고 있는 폴 마틴과 함께 이야기를 나눠봤다.  팬데믹으로 인한 불확실성과 증가하는 비즈니스 위험으로 인해 한때 IT만 아는 유행어로 치부됐던 기술 트렌드가 기업 이사회의 첨예한 관심을 받고 있다. 지난 2020년 10월 백스터 인터내셔널(Baxter International)에서 은퇴하고 현재는 유니시스(Unisys), 핑 아이덴티티(Ping Identity), 오웬스 코닝(Owens Corning), 스테리스(Steris)의 이사회 멤버로 활동하고 있는 마틴은 “팬데믹으로 디지털 트랜스포메이션이 크게 가속화됐다”라며, “이제 CIO들은 은퇴하지 않는다. 이사회로 간다”라고 말했다.     이는 갈수록 현실이 되고 있다. 전미기업이사협회(National Association of Corporate Directors, NACD)에 따르면 S&P 500 기업 이사회의 43%가 공시에서 기술 이사를 선임했다고 보고했다. 아울러 딜로이트는 지난 2년 동안 디지털 트랜스포메이션 투자가 ‘10% 이상 증가’했다고 밝혔다. 딜로이트의 최근 보고서는 시가총액 기준 상위 100대 기업의 이사회를 분석한 결과 ‘기술 전문성을 갖춘(tech-savvy)’ 이사회가 있는 31개 기업이 재무적으로 더 나은 성과를 내고 있다는 사실을 발견했다고 전했다.   마틴은 “몇 년 전만 해도 디지털 트랜스포메이션은 IT 외부의 주목을 받지 못했다. 거의 IT 내부에서만 통용되는 용어였다. 하지만 모든 것이 바뀌었다”라고 언급했다. IT, 디지털 비즈니스, 사이버보안 전문성이 이사회에 제공할 수 있는 가치를 직접 보고 있다고 그는 덧붙였다. 한편 마틴은 사보이 매거진(Savoy Magazine)의 2021년 가장 영향력 있는 흑인 기업 이사 중 한 명으로 선정된 바 있다.  그에 의하면 현재 활동하고 있는 이사회 2곳에서 기술 ...

CIO 커리어 경력 관리 이사회

2022.04.26

기술 전문성을 이사회에 제공하는 것의 가치와 관련하여 은퇴한 CIO이자 현재는 4곳의 기업 이사회에서 활동하고 있는 폴 마틴과 함께 이야기를 나눠봤다.  팬데믹으로 인한 불확실성과 증가하는 비즈니스 위험으로 인해 한때 IT만 아는 유행어로 치부됐던 기술 트렌드가 기업 이사회의 첨예한 관심을 받고 있다. 지난 2020년 10월 백스터 인터내셔널(Baxter International)에서 은퇴하고 현재는 유니시스(Unisys), 핑 아이덴티티(Ping Identity), 오웬스 코닝(Owens Corning), 스테리스(Steris)의 이사회 멤버로 활동하고 있는 마틴은 “팬데믹으로 디지털 트랜스포메이션이 크게 가속화됐다”라며, “이제 CIO들은 은퇴하지 않는다. 이사회로 간다”라고 말했다.     이는 갈수록 현실이 되고 있다. 전미기업이사협회(National Association of Corporate Directors, NACD)에 따르면 S&P 500 기업 이사회의 43%가 공시에서 기술 이사를 선임했다고 보고했다. 아울러 딜로이트는 지난 2년 동안 디지털 트랜스포메이션 투자가 ‘10% 이상 증가’했다고 밝혔다. 딜로이트의 최근 보고서는 시가총액 기준 상위 100대 기업의 이사회를 분석한 결과 ‘기술 전문성을 갖춘(tech-savvy)’ 이사회가 있는 31개 기업이 재무적으로 더 나은 성과를 내고 있다는 사실을 발견했다고 전했다.   마틴은 “몇 년 전만 해도 디지털 트랜스포메이션은 IT 외부의 주목을 받지 못했다. 거의 IT 내부에서만 통용되는 용어였다. 하지만 모든 것이 바뀌었다”라고 언급했다. IT, 디지털 비즈니스, 사이버보안 전문성이 이사회에 제공할 수 있는 가치를 직접 보고 있다고 그는 덧붙였다. 한편 마틴은 사보이 매거진(Savoy Magazine)의 2021년 가장 영향력 있는 흑인 기업 이사 중 한 명으로 선정된 바 있다.  그에 의하면 현재 활동하고 있는 이사회 2곳에서 기술 ...

2022.04.26

인터뷰ㅣ블랙앤비치 CIO가 전하는 새 IT 운영 모델 성공요인은... “3F 원칙”

1915년 설립된 ‘블랙앤비치(Black&Veatch)’는 직원 수가 1만 명이 넘는 글로벌 기업이며, 다양한 엔지니어링 서비스를 제공한다. 사물인터넷(IoT) 기술, 예측 유지보수 기능 등을 포함한 디지털 기술은 이 회사가 제공하는 서비스와 서비스  제공 방식에 큰 영향을 미쳤다. 지난 2020년 CIO로 취임한 어빈 비숍은 디지털 기술을 고객 및 직원에게 제공하기 위해 새로운 디지털 전략과 IT 운영 모델을 정의했다. 비즈니스 트랜스포메이션에 있어서 IT의 역할에 관해 그와 이야기를 나눠봤다.    블랙앤비치에서 진행되고 있는 비즈니스 트랜스포메이션은 무엇인가? 최근 운영 모델을 13개 비즈니스 유닛에서 ‘3개 시장 부문’으로 통합했다. 통합된 솔루션 접근 방식으로 시장에 진출하기 위해서다. 이 모델을 통해 고객들은 자사의 전문성을 십분 활용할 수 있고, (블랙앤비치는) 고객들의 수요에 더욱더 적극적으로 대응할 수 있게 됐다. 또 품질, 비용 효율성, 일정, 범위, 안전에 중점을 두면서도 혁신적인 솔루션을 개발하고 제공할 수 있게 됐다.  딜리버리 역량이 향상된 솔루션의 예는? 내부 사례를 들자면 최근 새로운 인력 관리 솔루션을 도입했다. 이를 통해 유동적인 인력 이동이 가능해졌다. 인력 공급, 기술 및 프로젝트 수요의 가시성이 향상돼 자원 활용에 소비하는 시간도 줄었다. 외부적으로는 정부 및 환경 시장 부문의 사례가 있다. 자사의 한 고객(상수도 회사)은 상하수도 처리 시설의 비용을 관리하기 위해 데이터를 활용하는 데 어려움을 겪고 있었다. 관련 데이터가 여러 소스에 퍼져 있어서 데이터를 활용하기까지 수작업이 많았고 시간도 오래 걸렸기 때문이다. 이에 블랙앤비치에서는 데이터를 통합하는 클라우드 기반 데이터 플랫폼을 개발했다. 덕분에 고객은 날씨가 공정에 미치는 영향 등을 예측할 수 있고, 아울러 시나리오 기반 계획을 수립하여 비용 관리, 올바른 의사결정, 고품질의 용수 제공 등을 꾀할 수도 있게 됐다. ...

CIO IT 리더십 디지털 트랜스포메이션 예측 애널리틱스 사물인터넷 디지털 트윈

2022.04.01

1915년 설립된 ‘블랙앤비치(Black&Veatch)’는 직원 수가 1만 명이 넘는 글로벌 기업이며, 다양한 엔지니어링 서비스를 제공한다. 사물인터넷(IoT) 기술, 예측 유지보수 기능 등을 포함한 디지털 기술은 이 회사가 제공하는 서비스와 서비스  제공 방식에 큰 영향을 미쳤다. 지난 2020년 CIO로 취임한 어빈 비숍은 디지털 기술을 고객 및 직원에게 제공하기 위해 새로운 디지털 전략과 IT 운영 모델을 정의했다. 비즈니스 트랜스포메이션에 있어서 IT의 역할에 관해 그와 이야기를 나눠봤다.    블랙앤비치에서 진행되고 있는 비즈니스 트랜스포메이션은 무엇인가? 최근 운영 모델을 13개 비즈니스 유닛에서 ‘3개 시장 부문’으로 통합했다. 통합된 솔루션 접근 방식으로 시장에 진출하기 위해서다. 이 모델을 통해 고객들은 자사의 전문성을 십분 활용할 수 있고, (블랙앤비치는) 고객들의 수요에 더욱더 적극적으로 대응할 수 있게 됐다. 또 품질, 비용 효율성, 일정, 범위, 안전에 중점을 두면서도 혁신적인 솔루션을 개발하고 제공할 수 있게 됐다.  딜리버리 역량이 향상된 솔루션의 예는? 내부 사례를 들자면 최근 새로운 인력 관리 솔루션을 도입했다. 이를 통해 유동적인 인력 이동이 가능해졌다. 인력 공급, 기술 및 프로젝트 수요의 가시성이 향상돼 자원 활용에 소비하는 시간도 줄었다. 외부적으로는 정부 및 환경 시장 부문의 사례가 있다. 자사의 한 고객(상수도 회사)은 상하수도 처리 시설의 비용을 관리하기 위해 데이터를 활용하는 데 어려움을 겪고 있었다. 관련 데이터가 여러 소스에 퍼져 있어서 데이터를 활용하기까지 수작업이 많았고 시간도 오래 걸렸기 때문이다. 이에 블랙앤비치에서는 데이터를 통합하는 클라우드 기반 데이터 플랫폼을 개발했다. 덕분에 고객은 날씨가 공정에 미치는 영향 등을 예측할 수 있고, 아울러 시나리오 기반 계획을 수립하여 비용 관리, 올바른 의사결정, 고품질의 용수 제공 등을 꾀할 수도 있게 됐다. ...

2022.04.01

인터뷰ㅣ"4B를 조합하라" 美 인력 컨설팅 회사 VP가 전하는 '인재 전략' 판 짜는 법

엠시 버닝 글래스(Emsi Burning Glass)의 응용 연구 및 인재 부문 부사장 윌 마코우는 ‘선두주자(First Mover)’가 되려면 혁신 스킬의 ‘라스트 마일 교육’을 통해 인재 전략을 최적화해야 한다고 강조했다.  기업들이 전략적 비즈니스 조력자로써 기술에 크게 투자하면서 CIO의 아젠다가 그 어느 때보다 원대해졌다. 기술 리더들과 미션 크리티컬 이니셔티브에 어떻게 접근하고 있는지 이야기를 나눠보면서 발견한 사실은 다음과 같다. 인재에 초점을 맞추고 있는 CIO가 더 빠르게 혁신하고 훨씬 더 큰 비즈니스 가치를 창출한다는 점이다.  이는 맥킨지(McKinsey)의 최근 IT 전략 설문조사에서 나타난 결과이며, 트랜스포메이션에 있어 인적 측면이 얼마나 중요한지를 보여준다. 해당 설문조사에 참여한 기술 경영진에 따르면 인재 유치, 직원 유지, 업스킬링에 중점을 둔 인재 및 소싱 트랜스포메이션이 전체 매출과 순이익 모두에서 가장 큰 가치를 제공하는 것으로 드러났다.    맥킨지는 인재를 ‘기술 트랜스포메이션의 성배’라고 부른다. 비즈니스에 가장 큰 영향을 미치지만 실제로 이를 확보하고 유지하기가 쉽지 않아서다. 그래서 많은 CIO가 우선순위 목록에서 순위를 내리고 있는 것일지도 모른다. 하지만 마코우는 “만약 우선순위 목록의 마지막에 인재가 있다면 행운을 빈다. 적절한 인력과 스킬을 확보하는 것이 모든 비즈니스의 기본이기 때문이다”라고 전했다.  하지만 인재에 투자하고 사람 중심의 접근방식으로 갈 준비가 되어 있더라도 미래의 스킬이 무엇인지 그리고 이미 보유하고 있는 스킬이 무엇인지 모른다면 미래를 대비한 인력을 구성할 수 없다. 애보트(Abbott)의 CIO 사비나 윙은 “성장하려면 스스로를 알아야 한다”라고 조언했다. 여기서는 마코우가 인재 문제, ‘선두주자’의 이점을 제공하는 스킬, 경쟁이 치열한 오늘날의 기술 인재 시장에서 인력 전략을 최적화하는 방법을 어떻게 바라보고 있는지 대화를 나눠봤...

IT 인재 IT 스킬 IT 채용 인력 관리 인재 관리 직원 유지 CIO

2022.03.24

엠시 버닝 글래스(Emsi Burning Glass)의 응용 연구 및 인재 부문 부사장 윌 마코우는 ‘선두주자(First Mover)’가 되려면 혁신 스킬의 ‘라스트 마일 교육’을 통해 인재 전략을 최적화해야 한다고 강조했다.  기업들이 전략적 비즈니스 조력자로써 기술에 크게 투자하면서 CIO의 아젠다가 그 어느 때보다 원대해졌다. 기술 리더들과 미션 크리티컬 이니셔티브에 어떻게 접근하고 있는지 이야기를 나눠보면서 발견한 사실은 다음과 같다. 인재에 초점을 맞추고 있는 CIO가 더 빠르게 혁신하고 훨씬 더 큰 비즈니스 가치를 창출한다는 점이다.  이는 맥킨지(McKinsey)의 최근 IT 전략 설문조사에서 나타난 결과이며, 트랜스포메이션에 있어 인적 측면이 얼마나 중요한지를 보여준다. 해당 설문조사에 참여한 기술 경영진에 따르면 인재 유치, 직원 유지, 업스킬링에 중점을 둔 인재 및 소싱 트랜스포메이션이 전체 매출과 순이익 모두에서 가장 큰 가치를 제공하는 것으로 드러났다.    맥킨지는 인재를 ‘기술 트랜스포메이션의 성배’라고 부른다. 비즈니스에 가장 큰 영향을 미치지만 실제로 이를 확보하고 유지하기가 쉽지 않아서다. 그래서 많은 CIO가 우선순위 목록에서 순위를 내리고 있는 것일지도 모른다. 하지만 마코우는 “만약 우선순위 목록의 마지막에 인재가 있다면 행운을 빈다. 적절한 인력과 스킬을 확보하는 것이 모든 비즈니스의 기본이기 때문이다”라고 전했다.  하지만 인재에 투자하고 사람 중심의 접근방식으로 갈 준비가 되어 있더라도 미래의 스킬이 무엇인지 그리고 이미 보유하고 있는 스킬이 무엇인지 모른다면 미래를 대비한 인력을 구성할 수 없다. 애보트(Abbott)의 CIO 사비나 윙은 “성장하려면 스스로를 알아야 한다”라고 조언했다. 여기서는 마코우가 인재 문제, ‘선두주자’의 이점을 제공하는 스킬, 경쟁이 치열한 오늘날의 기술 인재 시장에서 인력 전략을 최적화하는 방법을 어떻게 바라보고 있는지 대화를 나눠봤...

2022.03.24

‘직원 유지’에 진심이라면? 오래 다니고 싶게 하는 법 10가지

‘직원 유지(Employee Retention)’는 직원을 계약 상태로 유지하여 안정적이고 생산적인 인력을 구축하는 기업의 역량이다. 직원 유지율이 높은 기업은 비즈니스 목표를 달성하고, 신규 인력을 모집하는 데 유리하다. 제대로 확립되고 원활하게 실행되는 직원 유지 전략이 핵심적인 차별화 요소이기 때문이다. 특히, 경색된 고용 시장에서 인재 유지 역량은 직원 퇴사로 인한 업무 중단 없이 조직을 효율적으로 운영하는 데 상당한 영향을 미친다.  무엇보다 IT 부서는 계속되는 인재 부족 문제에 맞서 중요한 직원을 유지하려고 고군분투하고 있다. 평가, 리더십 개발, 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재가 부족하다. 이는 앞으로 점점 더 심화될 전망이다. 여러 조사 결과에 따르면 기술 인재를 채용하는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 경쟁이 어느 때보다 치열하다”라고 말했다.  따라서 CIO들은 신규 채용만큼이나 내부 직원 유지에도 신경을 써야 한다. 레드햇(RedHat)의 엔터프라이즈 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “직원 빼가기를 매번 저지할 수는 없다. 하지만 직원들이 떠나는 속도는 늦출 순 있다”라고 전했다. 그에게 높은 직원 유지율 달성은 경쟁력 있는 급여, 유연한 업무 옵션을 갖춘 문화 조성을 의미한다. 이는 IT 직원들이 다른 직장으로 옮길 필요가 없게 만드는 결정적인 요소다. “회사를 (근속하기) 좋은 곳으로 만드는 데 중점을 둔다”라고 윌리엄스는 덧붙였다.   하지만 직원 유지율을 높이려면 여러 전략과 작업이 필요하다. 여기서는 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 유리한 위치를 점할 수 있는 방법을 살펴본다.    1. 직원 유지는 채용부터 시작된다  엔프라스트럭쳐(Nfrstructure)의 前 CEO 댄 피케트는 “이력서 제출부터 지원자 선별, 면접 대상자 선정까지 직원 유지는 처음부터 시작된다”라며, “먼저 문화와 전략의 어...

직원 유지 이직 퇴직 IT 리더십 CIO 인재 부족 인재 경쟁 원격근무 유연성

2022.03.15

‘직원 유지(Employee Retention)’는 직원을 계약 상태로 유지하여 안정적이고 생산적인 인력을 구축하는 기업의 역량이다. 직원 유지율이 높은 기업은 비즈니스 목표를 달성하고, 신규 인력을 모집하는 데 유리하다. 제대로 확립되고 원활하게 실행되는 직원 유지 전략이 핵심적인 차별화 요소이기 때문이다. 특히, 경색된 고용 시장에서 인재 유지 역량은 직원 퇴사로 인한 업무 중단 없이 조직을 효율적으로 운영하는 데 상당한 영향을 미친다.  무엇보다 IT 부서는 계속되는 인재 부족 문제에 맞서 중요한 직원을 유지하려고 고군분투하고 있다. 평가, 리더십 개발, 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재가 부족하다. 이는 앞으로 점점 더 심화될 전망이다. 여러 조사 결과에 따르면 기술 인재를 채용하는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 경쟁이 어느 때보다 치열하다”라고 말했다.  따라서 CIO들은 신규 채용만큼이나 내부 직원 유지에도 신경을 써야 한다. 레드햇(RedHat)의 엔터프라이즈 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “직원 빼가기를 매번 저지할 수는 없다. 하지만 직원들이 떠나는 속도는 늦출 순 있다”라고 전했다. 그에게 높은 직원 유지율 달성은 경쟁력 있는 급여, 유연한 업무 옵션을 갖춘 문화 조성을 의미한다. 이는 IT 직원들이 다른 직장으로 옮길 필요가 없게 만드는 결정적인 요소다. “회사를 (근속하기) 좋은 곳으로 만드는 데 중점을 둔다”라고 윌리엄스는 덧붙였다.   하지만 직원 유지율을 높이려면 여러 전략과 작업이 필요하다. 여기서는 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 유리한 위치를 점할 수 있는 방법을 살펴본다.    1. 직원 유지는 채용부터 시작된다  엔프라스트럭쳐(Nfrstructure)의 前 CEO 댄 피케트는 “이력서 제출부터 지원자 선별, 면접 대상자 선정까지 직원 유지는 처음부터 시작된다”라며, “먼저 문화와 전략의 어...

2022.03.15

일문일답 | CIO를 꿈꾸는 이에게 전하는 ’30 원칙’과 ‘벤더 관계’

IT 분야에 다양성 확보 노력이 뚜렷하다. 크리스텐 라모로는 아주 오래 전부터 이 영역에 주의를 기울여왔다. 그녀는 2007년 1월, 정보관리협회(SIM) 내에 인맥 구축 및 경력 개발 조직인 SIM 우먼(SIM Women)을 설립하고, 뉴저지 주 모리스타운에서 열린 첫 행사에 28인의 여성 CIO와 VP를 초대했다. IT 스카우트 회사 라모로 서치(Lamoreaux Search)의 CEO인 크리스텐 라모로는 “그 날 밤 새벽 3시에 행사 참가자 한 명이 보낸 이메일이 아직도 생각난다”면서 “30명 가까운 다른 IT 종사자 여성들과 한 자리에 모인 것에 무척 신나하던 그 참가자는 나에게 변화를 만들고 있다고 전해왔다”라고 회상했다. 창립 15주년만에 북미 전역에 회원 수가 1,100명이 넘는 규모로 성장한 SIM 우먼에서 라모로는 계속 수장으로 활약 중이다. 최근 다시 연락이 닿은 그녀는 5월 16일 뉴저지 주 프린스턴에서 열릴 ‘SIM 우먼 전국 대회’ 준비에 한창이었다. 작금의 상황은 이른바 ‘대량 퇴직의 시대(The Great Resignation)’와 더불어 IT계 전반에 인재 동결이라 할 만한 현상이 나타나고 있다. 팬데믹 시대에 CIO 인맥 관리가 어떻게 달라지고 있는지 라모로에게 들어봤다.   Q. 요즘 구직자는 어디에서 발굴하는가? 재능 있는 기술 리더를 만나는 색다른 장소라도 있는가? A. 나는 그동안 개인 인맥 강화에 늘 집중해 왔다. 그러나 코로나 사태가 터진 후에는 CIO 행사에 참석하지 못했다. 하루에 300명씩 만나던 일을 하지 못하고 있다. 그래도 자선 행사를 적극 활용 중이다. 사실 기술 행사에서보다 더 많은 CEO와 CIO를 만난다. 많은 임원들은 본인이 지지하은 명분이나 열정을 위해서라면 타인을 위한 시간은 낸다. ‘자선을 통한 인맥 구축/관리’가 확실히 효과 있다고 본다. 그렇게 인맥이 형성되는 곳은 가상 행사인가 아니면 대면 행사인가? 형식이 중요하기는 한가? 두 가지 형식 다 유효하다. 필...

인맥 후원자 CIO 크리스텐 라모로 벤더 관계

2022.03.15

IT 분야에 다양성 확보 노력이 뚜렷하다. 크리스텐 라모로는 아주 오래 전부터 이 영역에 주의를 기울여왔다. 그녀는 2007년 1월, 정보관리협회(SIM) 내에 인맥 구축 및 경력 개발 조직인 SIM 우먼(SIM Women)을 설립하고, 뉴저지 주 모리스타운에서 열린 첫 행사에 28인의 여성 CIO와 VP를 초대했다. IT 스카우트 회사 라모로 서치(Lamoreaux Search)의 CEO인 크리스텐 라모로는 “그 날 밤 새벽 3시에 행사 참가자 한 명이 보낸 이메일이 아직도 생각난다”면서 “30명 가까운 다른 IT 종사자 여성들과 한 자리에 모인 것에 무척 신나하던 그 참가자는 나에게 변화를 만들고 있다고 전해왔다”라고 회상했다. 창립 15주년만에 북미 전역에 회원 수가 1,100명이 넘는 규모로 성장한 SIM 우먼에서 라모로는 계속 수장으로 활약 중이다. 최근 다시 연락이 닿은 그녀는 5월 16일 뉴저지 주 프린스턴에서 열릴 ‘SIM 우먼 전국 대회’ 준비에 한창이었다. 작금의 상황은 이른바 ‘대량 퇴직의 시대(The Great Resignation)’와 더불어 IT계 전반에 인재 동결이라 할 만한 현상이 나타나고 있다. 팬데믹 시대에 CIO 인맥 관리가 어떻게 달라지고 있는지 라모로에게 들어봤다.   Q. 요즘 구직자는 어디에서 발굴하는가? 재능 있는 기술 리더를 만나는 색다른 장소라도 있는가? A. 나는 그동안 개인 인맥 강화에 늘 집중해 왔다. 그러나 코로나 사태가 터진 후에는 CIO 행사에 참석하지 못했다. 하루에 300명씩 만나던 일을 하지 못하고 있다. 그래도 자선 행사를 적극 활용 중이다. 사실 기술 행사에서보다 더 많은 CEO와 CIO를 만난다. 많은 임원들은 본인이 지지하은 명분이나 열정을 위해서라면 타인을 위한 시간은 낸다. ‘자선을 통한 인맥 구축/관리’가 확실히 효과 있다고 본다. 그렇게 인맥이 형성되는 곳은 가상 행사인가 아니면 대면 행사인가? 형식이 중요하기는 한가? 두 가지 형식 다 유효하다. 필...

2022.03.15

“애초에 왜 사무실에 가야 하는가?”··· CIO들이 던져야 할 질문 7가지

저명한 미래학자 밥 요한슨과 함께 그가 말하는 ‘유연하고 형태를 바꾸는 슈퍼 마인드 사무실’을 준비하는 방법과 전략적인 예측의 가치에 관해 이야기를 나눠봤다. 미래 연구소(Institute for the Future; IFTF)의 최고 연구위원 밥 요한슨이 강조한 것처럼 전통적인 사무실의 격변은 업무를 수행하는 방법과 장소를 재고할 기회를 제공했다. 아울러 한층 유의미한 연결의 새로운 가능성도 열어줬다. 그는 “불확실한 미래이지만 더 나은 삶의 방식과 업무 방식을 만들기 위해 현명한 선택을 해야 한다. 그러려면 우선 ‘어디서, 어떻게, 왜’ 일할지, 즉 미래로부터 생각해봐야 할 것”이라고 말했다.    ‘미래로부터 생각하기(think future back)’가 구체적으로 어떤 의미인가?  지금처럼 불확실한 시기에 미래로 가서 거꾸로 생각한다면, 즉 ‘미래로부터 생각한다면(think future back)’ 앞으로 일이 어떻게 돌아갈지 더 쉽게 알 수 있다. 방향은 명확히 하면서 실행에서는 유연성을 발휘할 수 있다. 여전히 혼란스럽기는 하지만 최소한 방향만큼은 명확해지는 것이다.  현재 CIO들은 ‘언제 사무실로 돌아가야 하는지’를 가장 궁금해한다. 하지만 이게 CIO들이 가장 먼저 고려해야 할 질문이 아니라고 말하는 이유는 무엇인가?  합리적인 질문이다. 그러나 이 질문은 앞으로 물어봐야 할 7가지 질문 가운데 6번째 정도라고 봐야 한다. 첫 번째 질문은 ‘애초에 왜 사무실로 가고 싶어 하는가?’다. 사무실의 목적이 무엇인가? 이게 출발점이라고 생각한다. 그리고 미래로 가서 생각한다면 사무실이 새로운 업무 방식으로 활성화되고, 신기술로 실질적인 효과를 얻을 수 있는 흥미로운 장소가 될 방법이 보이기 시작할 것이다.  하지만 가장 먼저 던져야 할 질문은 도대체 왜 사무실에 가느냐는 것이다. 목적이 매우 중요하다. 지금처럼 불안정하고 불확실하며 복잡하고 모호한(volatile, uncertain, co...

디지털 혁신 IT 리더십 CIO 미래 사무실 근무 재택근무 원격근무 팬데믹 슈퍼 마인드

2022.02.18

저명한 미래학자 밥 요한슨과 함께 그가 말하는 ‘유연하고 형태를 바꾸는 슈퍼 마인드 사무실’을 준비하는 방법과 전략적인 예측의 가치에 관해 이야기를 나눠봤다. 미래 연구소(Institute for the Future; IFTF)의 최고 연구위원 밥 요한슨이 강조한 것처럼 전통적인 사무실의 격변은 업무를 수행하는 방법과 장소를 재고할 기회를 제공했다. 아울러 한층 유의미한 연결의 새로운 가능성도 열어줬다. 그는 “불확실한 미래이지만 더 나은 삶의 방식과 업무 방식을 만들기 위해 현명한 선택을 해야 한다. 그러려면 우선 ‘어디서, 어떻게, 왜’ 일할지, 즉 미래로부터 생각해봐야 할 것”이라고 말했다.    ‘미래로부터 생각하기(think future back)’가 구체적으로 어떤 의미인가?  지금처럼 불확실한 시기에 미래로 가서 거꾸로 생각한다면, 즉 ‘미래로부터 생각한다면(think future back)’ 앞으로 일이 어떻게 돌아갈지 더 쉽게 알 수 있다. 방향은 명확히 하면서 실행에서는 유연성을 발휘할 수 있다. 여전히 혼란스럽기는 하지만 최소한 방향만큼은 명확해지는 것이다.  현재 CIO들은 ‘언제 사무실로 돌아가야 하는지’를 가장 궁금해한다. 하지만 이게 CIO들이 가장 먼저 고려해야 할 질문이 아니라고 말하는 이유는 무엇인가?  합리적인 질문이다. 그러나 이 질문은 앞으로 물어봐야 할 7가지 질문 가운데 6번째 정도라고 봐야 한다. 첫 번째 질문은 ‘애초에 왜 사무실로 가고 싶어 하는가?’다. 사무실의 목적이 무엇인가? 이게 출발점이라고 생각한다. 그리고 미래로 가서 생각한다면 사무실이 새로운 업무 방식으로 활성화되고, 신기술로 실질적인 효과를 얻을 수 있는 흥미로운 장소가 될 방법이 보이기 시작할 것이다.  하지만 가장 먼저 던져야 할 질문은 도대체 왜 사무실에 가느냐는 것이다. 목적이 매우 중요하다. 지금처럼 불안정하고 불확실하며 복잡하고 모호한(volatile, uncertain, co...

2022.02.18

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