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‘왕관의 무게를 견뎌라’ 초짜 CIO에게 흔한 10가지 실수

7일 전 Mary K. Pratt  |  CIO
새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다. 

최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기
변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다.

하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다.

그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다.

모든 인력을 유지하기
ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다.

잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다.

인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런 움직임이 반드시 필요한 경우가 많다.

그는 “들어가서 ‘나는 누군가를 해고할 것이다’고 말하라는 것이 아니다. 대신에 불량한 캐릭터가 있는 경우 반드시 떠나야 한다는 사실을 인지하는 것이 중요하다. 그것이 리더로서 할 일이다. 그리고 이를 너무 오랫동안 방치하면 상황이 더 크게 악화되고 훨씬 일찍 그랬으면 좋았을 것이라고 생각할 것이다”라고 말했다.

문화를 조기에 평가하지 않기
대부분의 CIO는 경영 전문가 피더 드러커의 ‘문화가 전략을 집어삼킨다’(culture eats strategy for reakfast)라는 말을 들어 보았을 것이다. 하지만 연구원 및 숙련된 CIO들에 따르면 초심자 CIO는 이를 가슴에 새기지 않는 경우가 많다.

PAG(Penske Automotive Group)의 부사장 겸 CIO이자 펜스크(Penske)의 CIO인 리차드 후크는 다음과 같이 말했다.

“초심자의 실수 중 하나는 비즈니스, 문화, 조직의 구조를 진정으로 이해하지 않는 것이다. 모두가 100일 계획에 집중하지만 현실적으로 그 계획의 속도와 구성은 조직마다 다르다. 과도하게 공격적인 접근방식을 취하기 전에 자신의 동료, 그들의 팀, 자신의 팀, 조직 전체를 파악해야 한다. 결국, 조직은 인재를 통해 승리하며, 과격하게 행동하기 전에 팀을 파악하고 비즈니스를 심층적으로 이해해야 한다.”

잭슨도 동의하면서 새로운 임원은 부서의 문화와 조직의 전반적인 문화를 조기에 평가해야 한다고 말했다. 이를 통해 리더는 적응하고 변화하여 앞으로 가장 효율적일 수 있는 방법을 알 수 있다고 그가 설명했다.

그는 “다양한 리더십 스타일이 존재하며, 모두가 유효할 수 있다. 그러나 조직의 문화에 따라 효과가 있는 것이 달라질 것이다. 그리고 자신이 선호하는 문화가 아닌 경우 할 일이 있는 것이며, 문화를 바꾸고 사람들의 행동을 바꿀 수 있는 방법이 있다”라고 설명했다.

업무에서 인간적(그리고 정치적) 부분 간과하기
현업 임원들도 이제 기술을 비즈니스의 필수적인 부분으로 인식하고 있으며, 그들은 점차 기술 결정에 기여하고 심지어 이를 주도하고 있다.

예를 들어, 가트너의 발견사항을 고려해보자. 조사한 조직 중 53%는 현업 임원들이 이머징 테크놀로지 투자의 주요 의사결정자라고 답했다. 또한 가트너는 기술 구매의 74%가 최소한 부분으로 IT 외부의 사업부에서 재정을 지원 받고 있으며, 기술 투자 중 26%만이 재정을 전적으로 IT로부터 지원 받고 있음을 발견했다.

IT 로드맵을 개발하기 위해 비즈니스 부문 동료들과 협력하는 것에 관해 오래전부터 이야기해온 대부분의 CIO들에게는 새로운 소식이 아닐 수 있다. 하지만 새로운 CIO는 때때로 여전히 관계 구축의 중요성, 설득의 중요성, 영향력의 미학을 간과한다.

오라클의 산업 전무이사이자 전 CoC(City of Charlotte, N.C)의 CIO인 제프 스토발은 “초임 CIO는 임원 역할과 관련된 내부 정책을 간과한다. 공식적인 회사 전략에서 드러나지 않는 숨겨진 의제와 이니셔티브가 있는 경우가 많다”라고 말했다.

슈발베도 “일부 초임 CIO는 기술 직무라고 생각할 수 있지만 사실은 그렇지 않다”라고 비슷한 의견을 밝혔다.

내부 영역만 평가하기
CIO는 임원이며 임원답게 행동해야 한다. 잭슨은 자신의 조사에 따르면 많은 초심자 CIO가 관할 조직외부 환경에 대한 조사를 등한시한다고 지적했다. 그러나 외부 환경에 대한 조사가 임원 직위의 주요 책무라고 그는 강조했다.

그는 “내부 너무 집중한 나머지 시야가 좁아지는 경우가 많다”라고 말했다. 물론, 그들은 조직에 관해 배우고 임원 동료들과 만나며 IT팀을 평가하느라 바쁘다. 하지만 [내부적으로] 너무 집중해서 외부 환경을 보지 못하면 곤란하다. 임원으로서 경쟁자를 파악하고 그들이 경쟁력을 확보하기 위해 사용하고 있는 기술 차별점이 무엇인지 알아야 한다.

잭슨은 CIO가 산업협회에 가입하고 전문적인 네트워크를 구축하며 임원 이벤트에 참석해야 한다고 조언했다.

먼저 보거나 듣지 않고 뛰어들기
위트키퍼(WittKieffer)의 경영 파트너 겸 IT 실무 리더 힐러리 로스는 새로운 CIO가 자신이 뛰어들 바다를 제대로 이해하지 않고 바로 업무를 시작하고 싶은 유혹에 빠질 수 있다고 말했다.

그녀는 “성공을 위해서는 무엇이 효과가 있고 없는지 그리고 새로운 조직에서 변화에 영향을 미치는 방법을 파악해야 한다. 따라서 새로운 CIO는 듣고 학습한 후 주도하는 것이 중요하다”라고 말했다.

이를 위해 시간을 투자하면 CIO가 조직 내의 불편사항을 발견하고 자신감 있게 프로젝트 우선순위를 설정하며 IT 의제를 강력하지 지지할 동료와 직원을 확인할 수 있다고 로스가 설명했다.

임원들 사이에서만 관계 구축하기
일부 초임 CIO가 범하는 또 다른 실수는 임원진과만 대화하는 것이다. 로스는 “모든 새로운 임원은 순회하고 조직의 모든 직위의 사람들과 대화해야 한다. 나가서 모두와 대화하면서 그들에게 무엇이 필요하며 무엇이 중요하다고 생각하는지 파악하는 것이 중요하다”라고 말했다.

여기에는 재무, 회계, 마케팅 부문의 일선 직원과 비영업 부서 직원이 포함된다. “그들도 당신의 고객이다”라고 로스가 덧붙였다.

새로운 CIO는 또한 IT 제공업체와의 관계 구축을 우선시해야 한다고 말하면서 로스는 결국 그들이 IT 부서(그리고 IT 예산)의 가장 큰 기여자가 될 수 있다고 덧붙였다.

프로세스와 기술 간과하기
새로운 CIO는 또한 IT와 기업 전체를 좌우하는 프로세스와 기술을 조사해야 한다. 하지만 로스는 새로운 IT 책임자가 이 일을 간과할 때가 있다고 말했다. 그녀는 “무엇이 효과가 있는지, 어떻게 효과가 있는지, 그런 것들이 옳은 일인지 파악하는 것이 중요하다”라고 말했다.

새로운 CIO로서 로스는 이 모든 것을 파악하는 것이 중요하다고 말했다. 예를 들어, 새로운 CIO가 물려 받은 기술 스택을 심층적으로 분석하지 못하면 어떤 일이 벌어지는지 생각해보라는 주문이다. 초기에 이런 문제를 놓친 새로운 CIO는 긍정적인 인상을 남길 가능성이 낮다.

멘토를 찾지 않기
조사에 따르면 멘토(Mentor)는 멘티(Mentee)가 목표를 달성하도록 돕는 데 큰 도움을 줄 수 있다. 직장에서의 멘토링에 관한 OZU(Olivet Nazarene University)의 조사에 따르면 조사한 3,000명의 전문가 중 76%가 멘토를 확보하는 것이 중요하거나 매우 중요하다고 여겼지만 당시 실제로 멘토링 관계에 있던 사람은 절반 이하였다.

로스는 새로운 직위로 이동하는 사람들은 멘토가 있으면 즉각적인 이득을 얻을 수 있지만 (해당 조사에서 나타났듯이) 멘토를 찾지 않는 사람들이 너무 많다고 말했다. 그녀는 새로운 CIO는 숙련된 IT 리더를 찾아 해당 역할을 요청하고 “솔직한 조언과 교훈을 요청하여 얻을 수 있는 사람을 제공해야 한다”라고 조언했다.

독불장군
CIO는 멘토뿐 아니라 협력자가 필요하다. 그래서 웨스트 먼로(West Monroe)의 경영 파트너이자 기술 실무 책임자 그렉 레이옥은 “애석하게도 이를 놓치는 새로운 CIO들을 많이 보았다”라고 말했다.

초임 CIO는 최고의 기술을 도입하고 최고의 솔루션을 배치하면 성공할 것이라는 인식을 갖고 있는 경우가 많다고 레이옥이 말했다. 하지만 그들이 모두를 여정에 참여시키지 못하면 그들의 좋은 아이디어가 나쁜 아이디어로 비쳐지기 십상이다.

레이옥은 초임 CIO가 동료로부터의 지지를 확보하는데 노력해야 한다고 강조했다. 그는 “오늘날 IT는 고립된 상태로 성공할 수 없다. CIO에게는 특히 어렵고 중요한 임무다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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