시스템이 동작을 멈췄다. 각종 이니셔티브가 중단되고 예산이 고갈됐다. 현업의 원망이 이어지는 가운데 IT 부서의 사기와 생산성이 바닥으로 떨어졌다. 이러한 상황에 CIO로 새롭게 부임했다. 그렇다. 방치되어 있던 IT 조직을 되돌리고 오랫동안 지연되어 온 현대화 이니셔티브를 추진해야 하는 상황이다.
실패한 IT 조직을 정상 궤도에 올려놓는 것은 어려운 일이지만, 이를 완료하면 커리어 전반에 걸쳐 자부심을 갖고 언급할 수 있는 성과가 된다. 다음은 신임 CIO가 전임자의 혼란을 해소하고 IT 조직의 재건을 성공적으로 완료하기 위해 사용할 수 있는 7가지 단계다.
올바른 메시지로 변화의 분위기를 형성하라
기업의 IT 운영을 정상 궤도에 올려놓겠다는 목표를 가진 CIO에게는 낭비할 시간이 없다. 새로운 CIO는 최소한 IT 리더십 팀에게 각종 옵션이 여전히 가능하다는, 특히 조직을 완전히 뒤집을 수도 있다는 신호를 보내야 한다.
기술연구 및 자문기업 ISG의 파트너인 올라 차우닝은 “최고위층이 이를 허용한다면, CIO는 현재의 IT 관리 구조에 대해서 심층 조사를 할 여지가 생긴다”라고 말한다.
현 상태를 뒤집는 것은 또한 변화가 수박 겉핧기에 그치지 않을 것이라는 점을 IT 조직 전체에 알려주는 신호이기도 하다. 그는 “또 그렇게 하면 조직의 진정한 말썽꾼들이 승진하는 상황을 막을 수 있기도 하다. 폭주하는 상황을 미리 방지할 수도 있다”라고 말한다.
그러나 차우닝은 조심해서 추진하라고 충고했다. 그는 광범위하고 완전한 재건이 불가피하다는 메시지를 보내는 것은 관리자와 직원들에게 파멸이 임박했다는 신호를 줄 수 있다고 경고했다. 차우닝은 “전략, 전술, 프로세스 및 툴에 대해서 더 많은 메시지를 내보내고 개인에 대한 메시지를 줄여 무모하게 탈출하거나 변화에 역행하려 발버둥치는 사태를 최소화해야 한다”라고 제안한다.
부서 관리자와 직원들의 지지를 얻어라
신뢰는 모든 비즈니스 관계에서 가장 중요한 요소다. IT 자문회사인 시너지 테크니컬의 사장 겸 CEO이자 볼링 장비 공급업체인 큐비카AMF의 전 CIO인 로하나 미드는 “IT 조직은 좋을 때나 나쁠 때나 CIO가 자신들의 리더일 것임을 믿어야 한다”라고 말한다. 즉, CIO는 성공을 위해 팀에게 기꺼이 신뢰를 보내야 하지만, 실패를 품을 준비도 해야 한다.
CIO가 부서장 및 직원들과 동일한 기술 능력을 갖추고 있을 가능성은 적다. 프로젝트 개발에 장애물이 나타나거나 직면하거나 여타 문제가 발생했을 때 부서장이나 팀원들이 오히려 자리를 보전할 수도 있다는 의미다.
미드는 “직원에게도 CIO가 필요하겠지만, CIO에게 직원이 더 필요하다. 당신이 책임자가 아니라는 뜻이 아니다. 그들의 지위와 기술적 능력을 존중한다는 것을 그들에게 보여줘야 한다는 의미다”라고 말했다.
미드는 가능한 한 빨리 일대일로 전체 IT 팀과 만날 것을 조언한다. 그는 “각 직원을 인터뷰하여 개인의 목표가 무엇인지, 조직의 목표에 어떻게 부합하는지, CIO로서 자신의 경력을 발전시키기 위해 무엇을 할 수 있는지 파악하라”고 말했다.
그는 이어 직원이 조직 내에서 든 다른 곳에서 든 그 다음 역할을 수행할 수 있도록 준비시키는 것이 CIO의 의무라고 강조했다. 그는 “사람들은 그것을 존중하며 당신과 계속 일하고 싶어 할 것이다”라고 말했다.
현업 파트너들과 다시 접촉하라
새로운 CIO가 현업 파트너들과의 훼손된 관계를 이어받는 것은 드문 일이 아니다. 이전 CIO가 소홀히 하거나 실망시켰을 수 있는 이들 중 다수에게 기대감을 심어줘야 한다.
차우닝은 기업, IT 및 아마도 계획에 관련된 주요 파트너들인 현업 이해당사자들에게 의미 있는 목표를 설정할 것을 권했다. 그는 “핵심 이해당사자들과 정기적으로 만나라. 비즈니스에 대해 이야기하고 IT가 어떻게 지원할 수 있는지 또는 지원해야 하는지에 대해 논의하라”라고 말했다.
차우닝은 또 솔루션 및 의사결정 세션에 선별된 파트너를 참여시킬 것도 제안했다. 그는 “실수에 대해 열려 있고 겸손해야 하며, 성과에 영향을 미치는 비즈니스 행동에 대해 솔직해야 한다”라고 조언했다.
또한 IT 관리자 및 직원과의 과거 상호 작용에 대해 부정적인 인식을 가지고 있을 수 있는 파트너를 주의하는 것이 중요하다. 차우닝은 “이러한 [오해는] 종종 실적 문제보다는 순수한 관계 문제에서 비롯된다”고 말했다.
미드 스스로도 회사의 현업 파트너들과 정기적으로 비공식 만나곤 한다 그는 “이것은 보통의 커피를 마시는 것만큼이나 비공식적인 것일 수 있다”라고 덧붙였다. “직접 만나든 화상으로 만나든 모든 관련 IT 문제에 대한 파트너의 피드백을 요청하라. 정직하고 솔직해야 한다. 비즈니스 목표를 지원하는 IT 전략 계획을 수립하고 싶다면 말이다”라고 그는 말했다.
기존 벤더의 계약을 분석하라
이전 CIO가 형편없는 계약을 하곤 했음이 입증된 상황이라면, 후임 CIO는 기존의 모든 계약을 신중하게 분석해야 한다. 미드는 대부분의 계약은 재협상이 가능하며, 특히 지출의 급격한 변화가 수반될 경우 그러하다고 말했다.
미드는 다양한 재협상 도구가 있다고 전했다. 특히 벤더에게 레퍼런스 고객으로서 발언할 의향이나 얼리 어답터 프로그램 참여할 의향을 제시할 수 있는 상황이 그렇다. 그는 “일반적으로, ‘불같이 밀어붙이는 접근법’은 그다지 효과가 크지 않다”라고 덧붙였다.
미드는 자신의 경우 벤더에게 IT 전략 계획에 대한 추가 액세스 권한을 부여함으로써 계약을 재협상하는 데 성공했다고 말했다. 그는 “만약 그들이 보다 장기적으로 얻을 것이 있다고 느낀다면, 일반적으로 그들은 동의할 것이다”라고 전했다.
적절한 이니셔티브를 되살린다
새로운 CIO가 새롭게 부상하는 IT 영역을 개척하고 싶어할 수도 있지만, 유휴 이니셔티브를 맹목적으로 다시 시작하는 것은 위험하다. 글로벌 리스크 솔루션 공급업체인 크롤(Kroll)의 선임 전무이사인 알란 브릴은 “새로운 CIO는 다른 경영진과 함께 다양한 프로젝트를 검토하여 조직의 올바른 해답을 정할 수 있어야 한다”라고 말했다.
상황에 따라서는 프로젝트를 다시 시작하는 것이 전체 IT 조직을 재가동하는 데 효과적일 수 있다. 그러나 현재 기업 목표와 맞지 않거나 보다 최근의 혁신으로 대체될 수 있는 이니셔티브를 승인하는 함정에 빠지지 않도록 주의해야 한다.
브릴은 유망한 신규 프로젝트에 대한 전반적인 연구에 유휴 이니셔티브에 대한 평가를 포함시킬 것을 제안했다. 그는 “때로는 프로젝트가 필요한 리소스나 다른 솔루션 또는 프로젝트와의 통합 [능력]을 바꾸는 새로운 대안이 개발되었을 수 있을 정도로 충분히 긴 대기 목록에 들어있는 경우가 있다”라고 설명했다.
상층부의 강력한 지지를 구축하라
장기적인 성공을 위한 합리적인 기회를 얻으려면 새로운 CIO는 즉시 동료 경영진들의 포괄적이고 열렬한 지지를 구축해야 한다.
기술 채용 회사인 탈렌트 랩의 채용 담당 이사인 사라 도티는 “경영진들이 지지자가 되어야 한다. 경영진의 지원을 받지 못하는 CIO라면, 더 심각해지기 전에 지원 부족에 대한 근본적인 원인을 파악해야 한다”라고 말했다.
경영진의 지원은 필수적이지만, CIO가 수년간에 걸친 IT 실패를 한 손만 휘저어서 되돌릴 수 있는 마법 능력을 지녔다는 인상을 주지 않는 것도 중요하다. 도티는 “그것은 현실적인 기대가 아니다. 사실 경영진의 개인기만으로 변화를 주도할 수 있다는 생각은 현대 비즈니스에서 피해야 할 관점이다”라고 말했다. 진정한 긍정적인 변화는 항상 팀 전체의 노력에 의한 것이다.
미래를 위한 계획에 착수하라
변화는 바로 첫날부터 시작해야 한다. 경우에 따라서는 공식적인 임명 이전에 시작해야 한다. 계획 수립이 이에 해당한다. 미드는 “CIO로서 수행하는 모든 조치는 조직이 앞으로 나아갈 수 있도록 포지셔닝 해야 한다. 조직의 기반을 재건하고 싶겠지만, 그러기 위해서는 미래를 위한 계획 수립도 필요하다”라고 말했다.
또 다른 위험은 충분한 연구가 이루어지기 전에 계획을 섣불리 발표하는 것이다. 브릴은 “새 CIO가 미래 계획을 발표해야 한다는 상부의 지나친 압박이 있다면 이는 CIO가 올바른 수준의 독립성을 얻지 못하고 있다는 의미”라고 경고했다.