2018.09.06

딜로이트가 설명하는 신임 CIO 플레이북

Clint Boulton | CIO
IT를 총괄하는 리더로 새롭게 선임됐다면, 첫 6개월이 매우 중요하다. 신임 CIO들이 매끄러운 전환을 달성하고 견조한 전략을 향한 경로를 설정하는데 도움이 될 만한 10가지 단계를 정리했다.



CIO들 사이에 회자되는 흔한 농담 중 하나는 CIO라는 용어가 ‘Career Is Over’의 약자라는 것이다. 실제 CIO들의 평균 임기는 4년으로 조사되고 있으며, 이러한 현실은 현업들의 기대치 상승과 맞물려 그리 쉽게 변화하지 않을 전망이다.

오늘날 새롭게 영입된, 또는 승진한 CIO들은 여러 문제에 직면하고 있다. 딜로이트의 CIO 프로그램 리서치 디렉터 칼리드 카크는 “오늘날 기업들은 기술 리더를 찾지 않는다. 그들은 IT 조직을 이끌며 영감을 불어넣어 성과를 높일 수 있는 비즈니스 리더를 찾는다”라고 말했다.

그에 따르면 기업들이 CIO에 새로운 잣대를 들이대기도 한다. 일례도 어도비의 경우 기업 문화에 적합한 CIO를 채용하기 위해 7개월 동안이나 이 직위를 공석으로 비워두기도 했다.

딜로이트는 지난 5년 동안 200여 명의 신임 CIO를 대상으로 연구를 진행했으며, 이를 통해 CIO가 전환 작업을 수행하는데 도움이 되는 10가지 단계를 제시했다.

1. 초기 시간을 관리
비즈니스 기대치 조정, 우선 순위 결정, 수준 설정 등 새로운 기업에 합류했을 때 CIO가 해야할 일은 방대하다. 특히 처음 6개월 또는 9개월 사이에 하는 일이 절대적으로 중요하다. 카크는 “6개월 여가 지나면 기업에서는 변혁 의제를 수립해 제출할 것을 기대하곤 한다. 제대로 계획을 수립하지 않았다면 곤경에 처할 것이다. 기대치가 관리되지 않으면 실패로 간주될 것이다”라고 말했다.

2. 팀 관리에 유의
리더십 교체에는 불확실성이 따르기 마련이며 조직 중 일부는 마비 사태에 빠질 수 있다. 자신의 전략 비전을 핵심 멤버와 공유하는데 노력해야 한다. 또 함께 갈 이가 누구인지 파악해놓는 것도 중요하다. 힘든 결정을 추후 내려야 할 수도 있다.

3. 역량 평가 및 재조직
기업 내 IT 인력의 역량을 평가하고 조정해야 한다. 필요에 따라서는 새로운 인물로의 교체가 요구될 수도 있다. 이 작업에 너무 많은 시간을 소비하는 경우 팀을 재구성해야 할 수도 있다. 팀을 정렬하고 새로운 인재를 영입하고 팀을 통합함으로써 사일로화된 조직을 정비하는데 초점을 맞춘다.

4. 신뢰할 수 있는 중간 관리자를 규명
중간 관리자 팀을 재편성하면 조직에 새로운 바람을 일으키고 기대치를 재설정할 수 있다. 중간 관리자에게는 좀더 엄격한 잣대를 들이댈 필요가 있다. 그들이 새로운 CIO 역할에 걸림돌이 되어서는 결코 안 된다.

5. 현업 업무에 동참
IT 부문이 마치 섬처럼 존재할 때였다면 현업 부문과 IT 부문이 서로 신경 쓸 일이 별로 없었다. 그러나 이제 그런 시절은 끝났다. 그들에게 먼저 다가가 그들의 관심사와 문제를 파악하고 해결하려고 노력해야 한다. 카크는 “다양한 비즈니스 이해 관계자와의 관계를 이해하는 것이 기술적인 역량을 갖추는 것보다 훨씬 중요해지고 있다”라고 말했다.

6. 고객, 파트너, 공급사와 접촉
CIO의 시간이 온통 백오피스 업무에 소비되던 시절을 기억하는가? 디지털 시대에는 고객지향적인 목표에 더 집중해야 하며, 그럴 수 있다. 가치 사슬의 여러 구성원들과 접촉해 연결성을 유지하는 것은 비즈니스의 원동력이 되는 한편, 기술의 영향을 적절히 평가할 계기가 된다. 카크는 “5~8년 전과 다르다. 이제 기업이 참여하는 시장의 역학을 이해해야 한다”라고 말했다.

7. 낮게 달린 과일을 수확
IT 리더로서 역량을 입증함으로써 신속하게 신뢰를 얻을 수 있다. 카크는 오랜 기간 현업 직원들을 좌절시켰던 네트워크 문제를 해결하기 위해 전사적 무선 네트워크를 새롭게 구축함으로써 갈채를 받았던 한 CIO의 사례를 언급했다.

8. 이사회의 지지를 확보
새로운 무선 네트워크도 좋지만 그것은 시작일 뿐이다. 표류 중인 아키텍처를 결정하거나 비용만 잡아먹는 요인을 찾아내 이사회의 신임을 얻어야 한다. 카크는 “겸손한 자세로 기본적인 것들을 효과적으로 운영해내야 한다. 이를 위해서는 적합한 인물이 적절한 위치에 있도록 해야 한다”라고 말했다.

9. IT 우선 순위 지정
IT 프로젝트 백로그를 살펴보고 우선 순위를 조기에 설정하라. 이를 통해 외주 니즈도 규정해야 한다. 클라우드와 온프레미스 솔루션 중 어느 것이 더 나을까? 카크는 취임 첫 2주 만에 1,300개의 IT 프로젝트를 살펴보고 이 중 대부분이 예산이 초과됐거나 지체된 프로젝트임을 발견한 CIO의 사례를 언급했다. 카크는 “이러한 재앙적 실패의 현실을 신속히 파악해야 한다”라고 말했다.

10. 기대를 조정
비즈니스 리더는 새로운 CIO가 IT 문화를 개선하고 전략 중심으로 인재를 활성화하기를 원한다. 그러나 신임 CIO는 깨진 IT를 고치기가 쉽지 않다는 사실을 이내 깨닫는다. 카크는 일주일에 70시간씩 근무하려 이러한 문제를 해결하는 CIO들이 있다며, 스스로 해결하기보다는 핵심 인재를 규명함으로써 자신의 시간을 벌어야 한다고 강조했다.

결론
기업은 인재를 발굴하고 디지털 전략을 추진할 수 있는 CIO를 원한다. 이들은 CIO 역할 뿐 아니라 COO나 CDO 역할까지 수행해야 하는 경우가 종종 있다. 카크는 "기술 전문성은 한 요소일 뿐이다. 기업이 진정으로 원하는 바는 변화를 이끌어내는 올바른 문화적 적합성이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2018.09.06

딜로이트가 설명하는 신임 CIO 플레이북

Clint Boulton | CIO
IT를 총괄하는 리더로 새롭게 선임됐다면, 첫 6개월이 매우 중요하다. 신임 CIO들이 매끄러운 전환을 달성하고 견조한 전략을 향한 경로를 설정하는데 도움이 될 만한 10가지 단계를 정리했다.



CIO들 사이에 회자되는 흔한 농담 중 하나는 CIO라는 용어가 ‘Career Is Over’의 약자라는 것이다. 실제 CIO들의 평균 임기는 4년으로 조사되고 있으며, 이러한 현실은 현업들의 기대치 상승과 맞물려 그리 쉽게 변화하지 않을 전망이다.

오늘날 새롭게 영입된, 또는 승진한 CIO들은 여러 문제에 직면하고 있다. 딜로이트의 CIO 프로그램 리서치 디렉터 칼리드 카크는 “오늘날 기업들은 기술 리더를 찾지 않는다. 그들은 IT 조직을 이끌며 영감을 불어넣어 성과를 높일 수 있는 비즈니스 리더를 찾는다”라고 말했다.

그에 따르면 기업들이 CIO에 새로운 잣대를 들이대기도 한다. 일례도 어도비의 경우 기업 문화에 적합한 CIO를 채용하기 위해 7개월 동안이나 이 직위를 공석으로 비워두기도 했다.

딜로이트는 지난 5년 동안 200여 명의 신임 CIO를 대상으로 연구를 진행했으며, 이를 통해 CIO가 전환 작업을 수행하는데 도움이 되는 10가지 단계를 제시했다.

1. 초기 시간을 관리
비즈니스 기대치 조정, 우선 순위 결정, 수준 설정 등 새로운 기업에 합류했을 때 CIO가 해야할 일은 방대하다. 특히 처음 6개월 또는 9개월 사이에 하는 일이 절대적으로 중요하다. 카크는 “6개월 여가 지나면 기업에서는 변혁 의제를 수립해 제출할 것을 기대하곤 한다. 제대로 계획을 수립하지 않았다면 곤경에 처할 것이다. 기대치가 관리되지 않으면 실패로 간주될 것이다”라고 말했다.

2. 팀 관리에 유의
리더십 교체에는 불확실성이 따르기 마련이며 조직 중 일부는 마비 사태에 빠질 수 있다. 자신의 전략 비전을 핵심 멤버와 공유하는데 노력해야 한다. 또 함께 갈 이가 누구인지 파악해놓는 것도 중요하다. 힘든 결정을 추후 내려야 할 수도 있다.

3. 역량 평가 및 재조직
기업 내 IT 인력의 역량을 평가하고 조정해야 한다. 필요에 따라서는 새로운 인물로의 교체가 요구될 수도 있다. 이 작업에 너무 많은 시간을 소비하는 경우 팀을 재구성해야 할 수도 있다. 팀을 정렬하고 새로운 인재를 영입하고 팀을 통합함으로써 사일로화된 조직을 정비하는데 초점을 맞춘다.

4. 신뢰할 수 있는 중간 관리자를 규명
중간 관리자 팀을 재편성하면 조직에 새로운 바람을 일으키고 기대치를 재설정할 수 있다. 중간 관리자에게는 좀더 엄격한 잣대를 들이댈 필요가 있다. 그들이 새로운 CIO 역할에 걸림돌이 되어서는 결코 안 된다.

5. 현업 업무에 동참
IT 부문이 마치 섬처럼 존재할 때였다면 현업 부문과 IT 부문이 서로 신경 쓸 일이 별로 없었다. 그러나 이제 그런 시절은 끝났다. 그들에게 먼저 다가가 그들의 관심사와 문제를 파악하고 해결하려고 노력해야 한다. 카크는 “다양한 비즈니스 이해 관계자와의 관계를 이해하는 것이 기술적인 역량을 갖추는 것보다 훨씬 중요해지고 있다”라고 말했다.

6. 고객, 파트너, 공급사와 접촉
CIO의 시간이 온통 백오피스 업무에 소비되던 시절을 기억하는가? 디지털 시대에는 고객지향적인 목표에 더 집중해야 하며, 그럴 수 있다. 가치 사슬의 여러 구성원들과 접촉해 연결성을 유지하는 것은 비즈니스의 원동력이 되는 한편, 기술의 영향을 적절히 평가할 계기가 된다. 카크는 “5~8년 전과 다르다. 이제 기업이 참여하는 시장의 역학을 이해해야 한다”라고 말했다.

7. 낮게 달린 과일을 수확
IT 리더로서 역량을 입증함으로써 신속하게 신뢰를 얻을 수 있다. 카크는 오랜 기간 현업 직원들을 좌절시켰던 네트워크 문제를 해결하기 위해 전사적 무선 네트워크를 새롭게 구축함으로써 갈채를 받았던 한 CIO의 사례를 언급했다.

8. 이사회의 지지를 확보
새로운 무선 네트워크도 좋지만 그것은 시작일 뿐이다. 표류 중인 아키텍처를 결정하거나 비용만 잡아먹는 요인을 찾아내 이사회의 신임을 얻어야 한다. 카크는 “겸손한 자세로 기본적인 것들을 효과적으로 운영해내야 한다. 이를 위해서는 적합한 인물이 적절한 위치에 있도록 해야 한다”라고 말했다.

9. IT 우선 순위 지정
IT 프로젝트 백로그를 살펴보고 우선 순위를 조기에 설정하라. 이를 통해 외주 니즈도 규정해야 한다. 클라우드와 온프레미스 솔루션 중 어느 것이 더 나을까? 카크는 취임 첫 2주 만에 1,300개의 IT 프로젝트를 살펴보고 이 중 대부분이 예산이 초과됐거나 지체된 프로젝트임을 발견한 CIO의 사례를 언급했다. 카크는 “이러한 재앙적 실패의 현실을 신속히 파악해야 한다”라고 말했다.

10. 기대를 조정
비즈니스 리더는 새로운 CIO가 IT 문화를 개선하고 전략 중심으로 인재를 활성화하기를 원한다. 그러나 신임 CIO는 깨진 IT를 고치기가 쉽지 않다는 사실을 이내 깨닫는다. 카크는 일주일에 70시간씩 근무하려 이러한 문제를 해결하는 CIO들이 있다며, 스스로 해결하기보다는 핵심 인재를 규명함으로써 자신의 시간을 벌어야 한다고 강조했다.

결론
기업은 인재를 발굴하고 디지털 전략을 추진할 수 있는 CIO를 원한다. 이들은 CIO 역할 뿐 아니라 COO나 CDO 역할까지 수행해야 하는 경우가 종종 있다. 카크는 "기술 전문성은 한 요소일 뿐이다. 기업이 진정으로 원하는 바는 변화를 이끌어내는 올바른 문화적 적합성이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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