2021.04.08

'프로젝트' 방식에서 '제품 관리' 방식으로··· CIO들이 전하는 이야기

Clint Boulton | CIO
에퀴닉스(Equinix)는 솔루션 구축에 ‘제품 모델’을 채택해 활용하고 있다. 하지만 쉽지는 않다. 전통적인 프로젝트 관리 방식을 탈피하기가 복잡하고, 최종 결과물에 영향을 미치는 미묘한 사항들이 아주 많다.
 
에퀴닉스 밀린드 웨이글 CIO
이 노력을 주도하고 있는 밀린드 웨이글 CIO에 따르면, 에퀴닉스는 특정 제품을 소유할(책임질) 부서와 제품 리드의 명칭을 결정하는 데 일단 어려움을 겪고 있다. 웨이글은 “운영 모델 측면에서 각종 역할과 책임을 테스트하고 있다”라고 말했다.

책임을 지는 부서나 직함 같은 세부사항들이 간단한 장애물로 보일 수도 있다. 하지만 이는 제품 기반 운영으로 전환하는 조직들이 직면하는 전형적인 문제다. 제품 기반 운영은 프로젝트 관리 방식과는 다른 종류의 거버넌스를 요구한다.

가트너의 레미 굴자르 애널리스트는 “프로젝트에서 제품으로의 변화는 아주 큰 변화이다. 의사결정, 권한, 책임을 모호하게 만든다”라고 지적했다.

그렇지만 CIO들은 제품 관리 방식의 가치를 인정하곤 한다. 조직이 빠르게 선회를 할 수 있도록 민첩성을 더한다는 것이다. 가트너 조사에 따르면, 2023년이면 대기업의 40%가 지속적인 혁신을 견인하기 위해 내부 비즈니스 역량을 제품 모델로 관리할 전망이다.

프로젝트 대 제품 관리
프로젝트 관리와 제품 관리 방식 사이에는 몇몇 차이점이 있으며, 중복되는 부분도 있다. 프로젝트는 새 ERP 시스템 구현 같은 ‘빅뱅’ 이니셔티브, 수동 데이터 업무를 RPA로 교체하는 것 같은 주요한 프로세스 변경 등에 적용되는 경향이 있다. 

반면 제품으로 관리하는 방식은 디지털 비즈니스 역량이나 가치 흐름, 규정한 고객 세그먼트에 가치가 있는 고객 지향형 제품에 적용된다. 이를테면 무접촉 트랜젝션을 촉진하는 워크플레이스 애플리케이션 등이 내부 제품이며, 고객이 브랜드로부터 상품을 구입할 수 있는 모바일 애플리케이션은 외부 제품이다.

전통적인 프로젝트 관리는 리소스와 시간을 기준으로 프로젝트 생애 동안 자금을 제공한다. 제품으로 관리하는 방식도 생애 동안 자금을 제공하지만, 그 기반은 비즈니스 니즈(필요사항)이다. 프로젝트는 지정한 고정된 날짜에 끝나지만, 제품은 ‘퇴역’ 할 때까지 계속 개선된다. 프로젝트는 변화를 회피하지만, 제품은 필요에 따라 변화를 수용한다. 프로젝트는 편차나 불일치를 기준으로 추적하지만, 제품은 비즈니스에 제공한 가치를 기준으로 평가한다.

개발의 경우, 대부분 프로젝트가 여전히 폭포수 방법론을 사용한다. 비즈니스 부서가 사업 명세 요건을 작성, IT가 완료하도록 넘겨주는 방식이다. 이에 반해 제품은 IT와 비즈니스 부서 직원들로 구성된 팀이 애자일 소프트웨어 개발 방식을 이용해 만드는 경우가 많다. 

한편 진화하는 제품 방식의 경우, 소유권 문제가 생산성에 부정적인 영향을 주는 발목을 잡는 요소가 되기도 한다. 대부분의 프로젝트 관리 모델은 비즈니스 이해관계자가 프로젝트를 지휘한다. IT에 주문을 하고, 납품 주기를 결정한다. 그러나 제품 중심 모델에서는 반드시 그런 것이 아니다. 소유권을 점차 공유하는 모델이기 때문이다. 

액센츄어(Accenture)의 기술 전략 및 자문 담당 매니징 디렉터인 다이애나 버손에 따르면, 일부 상황에서는 제품 소유자가 현업 부문에서 IT로 재배치되는 경우도 있다. 중요한 비즈니스 노하우와 제품 지식을 이식하기 위해서이다. 그녀는 “IT와 비즈니스 사이의 경계는 더 이상 중요하지 않다”라고 말했다.

소유권이 원하는 비즈니스 성과를 달성하는 데 있어 그리 중요하지 않은 요소로 보일 수 있다. 그러나 프로젝트 관리 체계에서 일하는 데 익숙한 직원들 사이에 혼란을 야기한다. 이 밖에도 제품 관리로의 변화라는 여정에는 위험과 함정이 가득하다. 에퀴닉스의 웨이글은 “많은 사람들이 이런 어려움을 겪고 있다. 다른 CIO들도 유사한 우려를 표명했다”라고 말했다. 

제품 관리 방식에서 흔한 함정들
컴퓨터 제조사인 레노버(Lenovo)의 CIO로 제품 운영 모델을 수용한 아트 후는 제품으로 관리하는 방식을 도입하는 기업들이 많이 저지르는 실수들이 있다고 말했다. 
 
레노버 아트 후 CIO
일부 팀은 토대를 만들지 않고 서두르기만 한다. 제품이 되기를 기대하며 무언가 시도하지만 제품이 되지 않는다. 제품 팀은 목적과 결과가 잘 규정되어 있어야 한다. 또 궤도를 유지할 가드레일도 필요하다. 후는 “이런 것들이 없으면 막다른 골목으로 질주하는 결과가 야기된다”라고 지적했다.


IT나 비즈니스가 서로 협의하지 않고 제품을 만들 때에도 문제가 발생한다. 이는 거버넌스를 모호하게 만든다. 효과를 극대화하기 원하는 더 많은 이해관계자들이 포함되도록 하기 위해 인게이지먼트 모델이 확대되면서 가중되는 문제점이다. 이를 방치하면, CIO가 규정한 기업 가드레일을 위반하는 문제가 초래된다. 

파트너십도 문제가 될 수 있다. 제품 팀 회의실에 걸어 들어갔을 때 비즈니스에서 온 사람인지 IT에서 온 사람인지 구분할 수 없고, 모두가 공생 관계 속에 동일한 언어를 말해야 한다. 

예를 들어, 후의 팀은 마이크로소프트 다이내믹스에 새 글로벌 CRM 시스템을 구축하기 위해 비즈니스 및 재무 팀과 밀접하게 협력했다. 이 클라우드 소프트웨어는 예산과 납기일이 고정된 프로젝트로 시작되었지만, 이후 정기적으로 쇄신되고 개선되는 제품이 되었다. 후는 이를 레노버의 팀들이 함께 동참하고 있는 ‘학습 여정’으로 표현했다. 

이를 통해 팀원들은 많은 지식과 경험을 쌓아 전사적으로 평판을 얻게 되었다. 후는 “팀이 전문성을 쌓고 인정을 받으며, 이를 통해 프로젝트에서 제품으로의 변화를 촉진하도록 긍정적인 효과가 창출되었다”라고 말했다. 

후는 궁극적으로 제품 관리 방식에서 가장 중요한 부분은 모든 사람들이 이렇게 하는 이유를 명확히 이해하는 것이라고 강조했다. 그렇지 않으면 원하는 성과를 달성할 수 없다. 고객의 니즈를 충족하는가? 두 자리 수의 시장 성장 달성에 도움을 주는가? 누가 인정을 받느냐가 아닌 이런 질문들을 물어야 한다. 

제품 관리에는 적응형 거버넌스가 필요
성공에 명확한 경로는 없지만, 굴자르는 기업들이 ‘원-사이즈-핏-올’ 거버넌스를 적응형 거버넌스(Adaptive governance)로 교체해 제품 중심 운영 모델을 지원하는 것이 좋다고 말했다. 적응형 거버넌스란 제품 니즈와 기업의 목표 사이에서 균형을 잡는 가운데 맥락에 따라 결정을 내리도록 하는 거버넌스이다. 이를 통해 CIO는 통제 기반 모델 대신 전달하기 원하는 결과를 설명하는 모델을 활용할 수 있게 된다. 

굴자르는 또한 CIO가 제품 소유주와 협력해 현업과 제품 수준에서 분산된 의사결정 구조를 만드는 방법을 추천했다. 아울러 CIO는 제품 소유주가 제품 니즈와 기업 목표를 균형 잡는 데 필요한 스킬을 개발하도록 도와야 한다는 주문이다. 동시에 변화 관리를 통해 IT와 제품 관리, 기업 간 자연스럽게 발생하는 긴장을 극복하도록 도와야 한다. 그는 “이런 방식이 대화의 기회를 제공한다”라고 덧붙였다. 

결론
웨이글은 제품 중심 모델을 채택하는 것과 상관없이, 이미 CIO의 역할이 비즈니스와 공동 창조 및 창출을 하는 것에 초점을 맞추는 비즈니스형 CIO로 전환되었다고 설명했다.

웨이글은 에퀴닉스에서 이런 변화를 촉진하기 위해, 소속 리더들의 커뮤니케이션 스킬을 향상시키는 프로그램에 높은 우선순위를 부여했다. 비즈니스와 신뢰를 구축할 조직 내 ‘미니 CEO’를 만들기 위해서였다. 웨이글은 “이는 IT가 구현자가 아닌 변화의 동인이 되도록 도와준다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr



2021.04.08

'프로젝트' 방식에서 '제품 관리' 방식으로··· CIO들이 전하는 이야기

Clint Boulton | CIO
에퀴닉스(Equinix)는 솔루션 구축에 ‘제품 모델’을 채택해 활용하고 있다. 하지만 쉽지는 않다. 전통적인 프로젝트 관리 방식을 탈피하기가 복잡하고, 최종 결과물에 영향을 미치는 미묘한 사항들이 아주 많다.
 
에퀴닉스 밀린드 웨이글 CIO
이 노력을 주도하고 있는 밀린드 웨이글 CIO에 따르면, 에퀴닉스는 특정 제품을 소유할(책임질) 부서와 제품 리드의 명칭을 결정하는 데 일단 어려움을 겪고 있다. 웨이글은 “운영 모델 측면에서 각종 역할과 책임을 테스트하고 있다”라고 말했다.

책임을 지는 부서나 직함 같은 세부사항들이 간단한 장애물로 보일 수도 있다. 하지만 이는 제품 기반 운영으로 전환하는 조직들이 직면하는 전형적인 문제다. 제품 기반 운영은 프로젝트 관리 방식과는 다른 종류의 거버넌스를 요구한다.

가트너의 레미 굴자르 애널리스트는 “프로젝트에서 제품으로의 변화는 아주 큰 변화이다. 의사결정, 권한, 책임을 모호하게 만든다”라고 지적했다.

그렇지만 CIO들은 제품 관리 방식의 가치를 인정하곤 한다. 조직이 빠르게 선회를 할 수 있도록 민첩성을 더한다는 것이다. 가트너 조사에 따르면, 2023년이면 대기업의 40%가 지속적인 혁신을 견인하기 위해 내부 비즈니스 역량을 제품 모델로 관리할 전망이다.

프로젝트 대 제품 관리
프로젝트 관리와 제품 관리 방식 사이에는 몇몇 차이점이 있으며, 중복되는 부분도 있다. 프로젝트는 새 ERP 시스템 구현 같은 ‘빅뱅’ 이니셔티브, 수동 데이터 업무를 RPA로 교체하는 것 같은 주요한 프로세스 변경 등에 적용되는 경향이 있다. 

반면 제품으로 관리하는 방식은 디지털 비즈니스 역량이나 가치 흐름, 규정한 고객 세그먼트에 가치가 있는 고객 지향형 제품에 적용된다. 이를테면 무접촉 트랜젝션을 촉진하는 워크플레이스 애플리케이션 등이 내부 제품이며, 고객이 브랜드로부터 상품을 구입할 수 있는 모바일 애플리케이션은 외부 제품이다.

전통적인 프로젝트 관리는 리소스와 시간을 기준으로 프로젝트 생애 동안 자금을 제공한다. 제품으로 관리하는 방식도 생애 동안 자금을 제공하지만, 그 기반은 비즈니스 니즈(필요사항)이다. 프로젝트는 지정한 고정된 날짜에 끝나지만, 제품은 ‘퇴역’ 할 때까지 계속 개선된다. 프로젝트는 변화를 회피하지만, 제품은 필요에 따라 변화를 수용한다. 프로젝트는 편차나 불일치를 기준으로 추적하지만, 제품은 비즈니스에 제공한 가치를 기준으로 평가한다.

개발의 경우, 대부분 프로젝트가 여전히 폭포수 방법론을 사용한다. 비즈니스 부서가 사업 명세 요건을 작성, IT가 완료하도록 넘겨주는 방식이다. 이에 반해 제품은 IT와 비즈니스 부서 직원들로 구성된 팀이 애자일 소프트웨어 개발 방식을 이용해 만드는 경우가 많다. 

한편 진화하는 제품 방식의 경우, 소유권 문제가 생산성에 부정적인 영향을 주는 발목을 잡는 요소가 되기도 한다. 대부분의 프로젝트 관리 모델은 비즈니스 이해관계자가 프로젝트를 지휘한다. IT에 주문을 하고, 납품 주기를 결정한다. 그러나 제품 중심 모델에서는 반드시 그런 것이 아니다. 소유권을 점차 공유하는 모델이기 때문이다. 

액센츄어(Accenture)의 기술 전략 및 자문 담당 매니징 디렉터인 다이애나 버손에 따르면, 일부 상황에서는 제품 소유자가 현업 부문에서 IT로 재배치되는 경우도 있다. 중요한 비즈니스 노하우와 제품 지식을 이식하기 위해서이다. 그녀는 “IT와 비즈니스 사이의 경계는 더 이상 중요하지 않다”라고 말했다.

소유권이 원하는 비즈니스 성과를 달성하는 데 있어 그리 중요하지 않은 요소로 보일 수 있다. 그러나 프로젝트 관리 체계에서 일하는 데 익숙한 직원들 사이에 혼란을 야기한다. 이 밖에도 제품 관리로의 변화라는 여정에는 위험과 함정이 가득하다. 에퀴닉스의 웨이글은 “많은 사람들이 이런 어려움을 겪고 있다. 다른 CIO들도 유사한 우려를 표명했다”라고 말했다. 

제품 관리 방식에서 흔한 함정들
컴퓨터 제조사인 레노버(Lenovo)의 CIO로 제품 운영 모델을 수용한 아트 후는 제품으로 관리하는 방식을 도입하는 기업들이 많이 저지르는 실수들이 있다고 말했다. 
 
레노버 아트 후 CIO
일부 팀은 토대를 만들지 않고 서두르기만 한다. 제품이 되기를 기대하며 무언가 시도하지만 제품이 되지 않는다. 제품 팀은 목적과 결과가 잘 규정되어 있어야 한다. 또 궤도를 유지할 가드레일도 필요하다. 후는 “이런 것들이 없으면 막다른 골목으로 질주하는 결과가 야기된다”라고 지적했다.


IT나 비즈니스가 서로 협의하지 않고 제품을 만들 때에도 문제가 발생한다. 이는 거버넌스를 모호하게 만든다. 효과를 극대화하기 원하는 더 많은 이해관계자들이 포함되도록 하기 위해 인게이지먼트 모델이 확대되면서 가중되는 문제점이다. 이를 방치하면, CIO가 규정한 기업 가드레일을 위반하는 문제가 초래된다. 

파트너십도 문제가 될 수 있다. 제품 팀 회의실에 걸어 들어갔을 때 비즈니스에서 온 사람인지 IT에서 온 사람인지 구분할 수 없고, 모두가 공생 관계 속에 동일한 언어를 말해야 한다. 

예를 들어, 후의 팀은 마이크로소프트 다이내믹스에 새 글로벌 CRM 시스템을 구축하기 위해 비즈니스 및 재무 팀과 밀접하게 협력했다. 이 클라우드 소프트웨어는 예산과 납기일이 고정된 프로젝트로 시작되었지만, 이후 정기적으로 쇄신되고 개선되는 제품이 되었다. 후는 이를 레노버의 팀들이 함께 동참하고 있는 ‘학습 여정’으로 표현했다. 

이를 통해 팀원들은 많은 지식과 경험을 쌓아 전사적으로 평판을 얻게 되었다. 후는 “팀이 전문성을 쌓고 인정을 받으며, 이를 통해 프로젝트에서 제품으로의 변화를 촉진하도록 긍정적인 효과가 창출되었다”라고 말했다. 

후는 궁극적으로 제품 관리 방식에서 가장 중요한 부분은 모든 사람들이 이렇게 하는 이유를 명확히 이해하는 것이라고 강조했다. 그렇지 않으면 원하는 성과를 달성할 수 없다. 고객의 니즈를 충족하는가? 두 자리 수의 시장 성장 달성에 도움을 주는가? 누가 인정을 받느냐가 아닌 이런 질문들을 물어야 한다. 

제품 관리에는 적응형 거버넌스가 필요
성공에 명확한 경로는 없지만, 굴자르는 기업들이 ‘원-사이즈-핏-올’ 거버넌스를 적응형 거버넌스(Adaptive governance)로 교체해 제품 중심 운영 모델을 지원하는 것이 좋다고 말했다. 적응형 거버넌스란 제품 니즈와 기업의 목표 사이에서 균형을 잡는 가운데 맥락에 따라 결정을 내리도록 하는 거버넌스이다. 이를 통해 CIO는 통제 기반 모델 대신 전달하기 원하는 결과를 설명하는 모델을 활용할 수 있게 된다. 

굴자르는 또한 CIO가 제품 소유주와 협력해 현업과 제품 수준에서 분산된 의사결정 구조를 만드는 방법을 추천했다. 아울러 CIO는 제품 소유주가 제품 니즈와 기업 목표를 균형 잡는 데 필요한 스킬을 개발하도록 도와야 한다는 주문이다. 동시에 변화 관리를 통해 IT와 제품 관리, 기업 간 자연스럽게 발생하는 긴장을 극복하도록 도와야 한다. 그는 “이런 방식이 대화의 기회를 제공한다”라고 덧붙였다. 

결론
웨이글은 제품 중심 모델을 채택하는 것과 상관없이, 이미 CIO의 역할이 비즈니스와 공동 창조 및 창출을 하는 것에 초점을 맞추는 비즈니스형 CIO로 전환되었다고 설명했다.

웨이글은 에퀴닉스에서 이런 변화를 촉진하기 위해, 소속 리더들의 커뮤니케이션 스킬을 향상시키는 프로그램에 높은 우선순위를 부여했다. 비즈니스와 신뢰를 구축할 조직 내 ‘미니 CEO’를 만들기 위해서였다. 웨이글은 “이는 IT가 구현자가 아닌 변화의 동인이 되도록 도와준다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr

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