“CIO 경력은 리더십 자양분”··· CIO 출신 CEO 4인이 전하는 커리어 전환 성공기

비즈니스 전략에서 기술이 중요해지면서 CIO가 임원진 전체를 이끄는 기회가 열리고 있다. CIO 출신이었던 CEO들의 인터뷰를 보고 기술 분야 리더가 어떻게 기업 전체 리더가 될 수 있었는지 살펴보자. 
 

로스 마이어코드는 오랜 기간 기술 리더로 일하면서 CEO가 되겠다고 고집한 적은 없었다. 다만 기회가 있을 때마다 다양한 비즈니스 경험과 리더십 기술을 쌓았고 결과적으로 CEO 자리에 오르게 됐다. 

마이어코드는 공학을 전공한 뒤 액센츄어에서 20년간 컨설팅 업무를 맡았다. 액센츄어에서 주로 대규모 혁신 프로젝트에 집중했는데, 이런 경험을 기반으로 훗날 세일즈포스가 급격히 성장하는 시기 CIO로 합류해 성공적으로 업무를 수행할 수 있었다. 세일즈포스 CIO로서 마이어코드는 고객과도 많은 시간을 보내며 영업 부분 리더십까지 배울 수 있었다. 이후 그는 플러럴사이트(Pluralsight)로 옮겨 잠시 동안 최고 매출 책임자(Chief Revenue Officer)직을 맡았다.

마이어코드는 다양한 경영진 역할을 경험한 데다 주변 동료의 지지도 받고 있었기 때문에 최고 경영자가 되기 위한 경쟁에 뛰어들었다. 그리고 지난 11월 엔지니어링 및 제품 관리 소프트웨어의 SaaS 공급업체인 프로펠 소프트웨어(Propel Software)에서 CEO로 일하고 있다.

마이어코드는 “과거에 나는 기회가 주어지면 그냥 받아들였지만 프로펠 소프트웨어 부터는 원하는 역할을 적극적으로 찾기로 결심했다”라며 “CIO가 CEO로 가기 위한 초석이라고 생각하지 않았다. 돌이켜보니 CIO이기 때문에 얻었던 여러 기회와 능력이 다른 직무을 맡았더라면 쉽게 얻을수 없는 것이었다”라고 말했다.
 

CIO에서 CEO로 가는 길은 한때는 불가능하다고 여겨졌다. 혹은 정말 뛰어나고 높은 성과를 내야 겨우 얻을 수 있는 기회였다. 하지만 이제 CIO에서 CEO로 갈 수 있는 커리어 경로는 많아지고 있다. 

최근 늘어나는 대규모 디지털 전환은 제품과 서비스의 기반이자 고객 참여를 위한 주요 접점이다. 자연스레 기술을 기업의 수익 창출 전략의 중심으로 자리매김했다. 원격 및 하이브리드 작업의 확산은 기업의 핵심 비즈니스 전략이자 궁극적으로 경쟁력을 만들고 차별화 요인이 되었다. 기업 입장에서 기술에 대한 의존도가 높아질 수밖에 없다. 그러한 지속적인 변화로 인해 CIO는 기술적 역량뿐만 아니라 핵심적 리더십 역할을 맡게 되었다.

실제로 ‘2023년 CIO 현황 보고서’에 따르면 CIO는 비즈니스 리더에 비해 디지털 전환 이니셔티브를 주도하는 데 더 많이 관여하고 있고(84%), 변화를 주도하는 역할을 하고 있으며(85%), 수익 책임을 지고 있고(68%), CEO 및 이사회와 긴밀하게 협력하고 있다(77%).

담당 분야가 확대됨에 따라 조직 내에서 CIO의 위상이 높아지고 있다. CEO의 업무는 CIO의 업무와 더욱 긴밀하게 연계되면서 CIO는 풍부한 리더십 기술과 경험을 쌓을 수 있게 됐다.

여러 회사에서 이사를 맡고 있는 베테랑 CxO인 닐 샘플은 “1980년대 초기 CIO들은 기술적, 백오피스 중심의 역할을 맡았다. 시장 지향적인 역할을 담당하지 않았기 때문에 CEO와 능력 면에서 겹치는 부분이 거의 없었다. IT가 비즈니스 중심적이고 소비자의 요구에 부응하도록 발전함에 따라 우수한 CIO가 갖춰야 할 중요한 능력과 우수한 CEO에게 필요한 능력이 서로 겹치게 되었다”라고 설명했다.
 

CEO 역량으로 바꿀 수 있는 CIO의 능력 
마이어코드는 닐 샘플이 말하는 사례에 해당한다. 마이어코드는 컨설턴트로 일하며 비즈니스 맥락을 이해하는 능력을 키웠다. 세일즈포스 CIO로 일하는 기간에는 고객 중심 가치가 왜 중요한지 이해할 수 있었고, 리더십, 커뮤니케이션 및 위기관리 능력을 강화할 수 있었다. 당시 마이어코드는 연 100건 이상의 고객 영업 상담에 관여했다. 또 세일즈포스에는 직원들이 사소한 것이라도 자유롭게 불만 사항을 전달할 수 있도록 교육 로그램이 있었는데, 이때 배운 내용을 다시 내부 직원들의 만족도를 높이는 데 활용했다. 특히 IT 관련 불만이 쏟아질 때 해결법을 제시할 수 있었다고 한다. 

그는 “당시 다양한 결과를 이끌어내기 위해 스스로 운영과 서비스를 재고하여 고객 우선주의적 사고방식을 취하는 방법을 배웠다. 정말 엄청난 도움이 되었다”라고 밝혔다.

마이어코드는 IT 리더들이 우수한 IT 아키텍처와 전략을 수립하는 것뿐만 아니라 팀을 고용하고 구축하고 육성하며 부서의 재무적 상황을 이해하고 지속적으로 문제를 해결하는 등 보다 다양한 업무를 수행하는 쪽으로 가고 있다고 덧붙였다. 이렇게 재해석되고 새로 쌓이는 능력은 CIO 또는 CEO로서 역할을 수행하는 데 확실한 도움을 줄 수 있다. 

마이어코드는 “CIO는 여러가지를 동시에 다뤄야할 때가 있다. 상황 변화, 우선 순위 지정, 질서 있는 방식으로 일을 진행하는 CIO의 능력은 CEO 직에서도 필요한 능력이다. 문제는 다르지만, 장기적인 문제와 단기적인 문제를 선별하는 능력이 핵심이다”라고 말했다.

CIO의 역할은 또한 협상과 파트너십와 관련 통찰력을 키우는데 비옥한 토양을 제공한다. 두 가지 모두 CEO 업무에서는 매우 중요하다. 샘플은 “기술 리더는 재무 규율에 따라 운영하고 영향력을 통해 관리하기 위한 엄격성을 길러야 한다”라고 강조했한다.

예를 들어, IT 리더는 의사 결정권자가 아닌 경우가 많으며, 보통 시스템 통합업체 또는 타사와 협상하면서 예산을 보유한 비즈니스 파트너에게 필요한 사항을 제시한다. ‘2023년 CIO 현황 보고서’에서는 IT 리더 응답자의 절반 이상(55%)이 비즈니스 기회를 능동적으로 파악하고 기술 및 공급업체 선택 권장 사항을 제시한다고 답했다. 

섀론 케네디 비커스는 미국의 세인트 폴 민 시당국의 CIO로서 4년 이상 근무하면서 강력한 리더십과 인재 발굴 능력을 키웠다. 그리고 이런 능력은 CEO 업무에 도전할 때 매우 중요하게 작용했다. 시 정부 CIO의 업무 상당수는 팀을 만들고 동료들과의 관계를 관리하며 커뮤니티에서 사람들에게 서비스를 제공하는 데 필요한 것이 무엇인지를 이해하는 데 집중되었다.

CIO로서 쌓았던 업무 능력은 케네디 비커스가 최근 맡은 소프트웨어 포 굿(Software for Good)의 CEO가 되는데 핵심이 되었다. 소프트웨어 포 굿은 소프트웨어 엔지니어링, 제품 전략, UX 설계 및 기술 평가를 포함한 디지털 비즈니스의 모든 측면에서 도시, 공공 부문 및 기업 고객과 협력할 인재들과 일하고 있다. 공공 기관까지는 아니지만 소프트웨어 포 굿은 사회에 긍정적인 영향을 미치는 이니셔티브 개발에 힘쓰고 있다.
 

케네디 비커스는 CIO로 재직하면서 경영진의 역할로는 불가능한 방식으로 비즈니스를 이해하는 데 도움이 되었다고 말한다. 그녀는 “다른 고위 리더들이 자신의 특정 분야에 집중하는 반면에 CIO로서 비즈니스에 대한 폭넓은 시야를 가질 수 있다. 디지털 전략을 조직의 비전과 연계하고 기술에 관한 한 수준 높은 정밀도와 우수성으로 제공하고 실행할 수 있다는 것은 CEO로서 근무하기에 매우 유용한 능력이다”라고 설명했다.

CEO가 되는 것은 케네디 비커스가 상상했던 것이 아니었다. 다만 건강 문제로 인해 핵심 가치와 목적에 더욱 부합하는 일을 찾는 과정에서 케네디 비커스는 소프트웨어 포 굿에 합류했다. 소프트웨어 포 굿에서 기회가 생기자 케네디 비커스는 CIO 트랙에서 얻은 경험 없이는 다음 단계로 나아갈 수 없다는 사실을 알고 이 기회에 뛰어들었다.

그녀는 “이것은 내가 하려고 했던 것이 아니라 그것이 나를 찾아낸 것이다. 하지만 CIO로서 배운 모든 것이 내가 이 역할을 맡을 수 있도록 나를 준비시켰다”고 말한다.

중요한 자리에 오르기
지금 시대의 CIO 중 상당수는 분명 CEO가 되도 충분한 능력과 경험을 가지고 있다. 다만 모든 CIO가 CEO직을 원하는 것은 아니다. 또한 원해도 CEO 일을 맡기에 적합하지 않은 인물이 있을 수 있다. 케빈 하트의 경우 언제나 CEO가 목표였다. 고등학교 시절부터 미리 커리어 계획을 5년 단위로 세우고 업데이트하며 필요한 능력을 쌓아갔다.

하트는 CIO, CISO, CTO 및 컨설팅 직책까지 맡으면서 CEO 직에 오르기 위한 노력을 이어왔다. 그리고 작년에 광 네트워크 회사인 세그라(Segra)의 CEO로 임명되었다. CEO 자리에 오르기 전까지 그는 20번 이상 가족과 함께 이사를 다녔으며, 개인적인 희생도 여러번 감수했다.
 

CIO에서 CEO까지 가는 길이 늘 순탄한 것은 아니다. 하트와 샘플은 그 길을 가려는 예비 후보자가 있다면 다음과 같은 현실적인 문제를 점검해보라고 조언한다.

중요한 자리는 극히 복잡하다. 기술 분야의 수장이 되는 것은 다면적이고 복잡하지만 CEO의 복잡성 지수는 훨씬 더 높다. 둘의 업무의 일부는 비슷해 보이지만 결정, 권한 및 상호 작용의 규모가 매우 다양하고 범위 면에서도 더 크고 더 넓다고 하트는 말한다.

CIO 및 CTO와 마찬가지로 CEO는 연중무휴 24시간 대기하고 있지만, 이들의 개입이 필요한 상황은 특성이 크게 다르다. 이는 일부 IT 리더에게는 활력을 불어넣고 다른 이들에게는 에너지를 고갈시킬 수 있다. 전략, 성장, 비용 절감, 혁신에 관한 어려운 결정을 끊임없이 내려야 하는 상황에서 멘토를 찾아 공론의 장으로 삼는 것은 명확한 사고를 하는데 좋다고 하트는 조언한다.

하트는 “CEO는 결정권을 모두 갖는다. CIO 역할에서는 보통 6~7명의 다른 최고 경영진과 함께 훌륭한 의견을 제시하고 중간 지점을 찾으려고 노력한다는 점이 다르다”라고 말했다.

정치적인 노련함이 요구된다. CIO는 여러 이해 관계자를 다루는 데 익숙하지만 CEO는 업계 및 규제 요건에 따라 투자자, 고객, 파트너 및 잠재적으로 정치인과의 관계를 포함하여 권한이 더 광범위하다.

하트는 “CIO와 달리 CEO는 외부 사람들까지 만나기 때문에 이해관계자 폭은 훨씬 넓다. 이때 필요한 능력을 연마하고 많은 사람을 만나는 새로운 환경에 익숙해 지는 것을 연습해야 한다”고 말한다.

위험에 대한 수용도를 기르도록 한다. CIO와 CIO 이상의 경영진은 위험 관리를 지원하는 데 많은 시간을 할애한다. 예를 들어 프로젝트를 제시간에 완료하거나 예산에 따라 프로젝트를 조정하고 이니셔티브를 이행하여 비용을 절감하거나 수익 목표를 달성할 수 있다. 하지만 스스로 위험을 감수하고 관리할 의지와 능력은 CEO일 때 훨씬 더 필요하다.

샘플은 “위험 관리자와 위험 감수자 사이의 차이다. 기업과 신뢰를 쌓아야 하고, 방향을 따르는 것이 아니라 방향을 정할 수 있는 개인적인 자신감을 가져야 한다”라고 말했다.

경쟁력 있는 한 방이 반드시 필요하다. 하트는 어릴 적 운동선수로 활동했던 경험이 커리어 전반에 걸쳐 동기부여가 되었다고 말한다. 그는 “미국뿐만 아니라 기술 산업은 전 세계에서 그 어느 곳보다 경쟁이 심한 분야다. 이를 위해서는 경쟁력 있는 한 방이 필요하다. 즉, 긴장을 늦추지 않고, 미리 생각하고, 자신과 팀에 도전하고, 자신의 상황에서 무엇을 의미하든 승리에 집중해야 한다”라고 설명했다.

샘플은 CEO 자리 또는 기존 CIO보다 한단계 더 높은 직급을 축구한다다면 ‘테스트하고 배우는’ 접근 방식을 취하라고 조언한다. 이사회 임원에 오르거나 혁신 센터를 운영하거나 디지털 우선 제품을 만들면서 이런 접근 방식을 경험할 수 있다. 

샘플은 “더 많은 일을 할 준비가 되었다는 것을 증명하기 위해 자신의 역할에 더 많은 것을 추가할 방법은 많다. 더 많은 것을 요청하고, 그 기회에서 뛰어난 성과를 내고, 모든 것이 순조롭게 진행된다면 당신은 좋은 후보자다. 그렇지 않다면 한 걸음 뒤로 물러서서 무엇이 작동하지 않는지 파악하고 앞으로 나가야 한다”라고 말했다.
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