공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

지나친 소통이란 없다 
미드는 “변화에 앞서 충분한 정보가 공유되지 못하는 현상이 흔하다. 소통이 부족할 때 직원은 스스로 공백을 채울 것이라는 점에 유의해야 한다. 즉 수많은 틀린 정보부터 치워야 한다”라고 말했다. 원격 근무 환경에서 소통은 훨씬 더 중요하다. 미드는 “팀에게 과도한 소통을 주문하라”라고 말했다.

연습은 없고 실전만 있다 
경영 구루인 피터 드러커가 소개한 속담이 있다. ‘문화는 아침 식사로 전략을 먹는다’(culture eats strategy for breakfast)는 것이다. S&P 글로벌(S&P Global)의 수석 부사장이자 CIO인 스와미 코철라코타는 이 속담의 의미를 곱씹어야 한다고 주문했다.

코철라코타는 “실행의 아침 식사 메뉴는 전략이다”(execution eats strategy for breakfast)라고 말했다. 이를 위해 그의 기술 조직은 실적을 측정하고 보고하는 데 크게 집착한다. 그는 “약속과 달성 사이의 차이를 측정할 때에는 명확성이 핵심이다”면서 “이니셔티브마다 활동, 선도 지표, 지연 지표를 마련한다”라고 말했다. 이어서 그는 발전을 계획하거나 알릴 때 '성과'와 ‘활동’을 혼동하지 않는 것이 중요하다고 지적했다.

속도가 중요하다 
실행이 전부는 아니다. 통찰로부터 실행으로 신속하게 이동할 수 있다면 차이를 만들 수 있다. 높은 정보 투명성이 유익할 것이다. i4cp의 연구에 따르면 실적이 우수한 조직은 임원 수준을 넘어 중간 및 일선 리더까지 시장 및 이해관계자 통찰을 빠르게 공유하고 논의할 가능성이 50% 가량 더 높다. 

마틴은 “CIO 및 IT 운영진은 자주 만나야 하고, 내적인 힘에 의해서든, 외적인 힘에 의해서든, 변화가 최대의 위험을 수반하는 곳이 어디인지, 최대의 기회를 제시하는 부분이 어디인지를 파악하고 평가해야 한다”라고 말했다. 

덩어리째 밀어붙이는 변화는 (거의) 효과가 없다
뉴타닉스(Nutanix)의 CIO인 웬디 파이퍼는 2년 전 회사의 고도 성장, 최근 인수 건의 통합, SaaS 비즈니스 모델로의 이동을 지원하기 위해 소프트웨어 정의 IT 운영으로의 트랜스포메이션을 시작했다.

파이퍼는 “트랜스포메이션 여정이 시작되던 시기에 제임스 클리어의 ‘사소한 습관(Atomic Habits)’이라는 책을 읽었고, IT 변화의 이행 시 훨씬 더 반복적이고 미시적인 접근법을 도입할 수 있다는 생각이 들었다”라고 말했다. 

시간의 경과와 함께 소소한 변화들을 이행했더니 한층 유의미하고 지속성 있는 운영 개선이 나타났다는 설명이다. 

그는 “예전에는 소수의 IT 팀 구성원만 자동화 코드를 작성했다. 그러나 일련의 소소한 변화를 통해 지금은 IT 직원의 대다수가 자동화 코드를 작성할 수 있게 됐다. 3분의 2의 지출을 절감했고, 95점의 순수 추천 의향 점수(Net Promoter Score)를 달성했다”라고 말했다.

파이퍼는 이제 판매 관리, 개발자 생산성, 설비, 법률 및 인사 팀들 역시 동일한 방식을 도입하기 시작했다고 덧붙였다. 

지표는 필수이다 
SPR 컨설팅의 미드는 “측정하지 않는다면 의미가 없다”라고 말했다. 마티는 “미리 시간을 내서 발전, 즉 바람직한 변화를 어떻게 측정하고 모니터하고 보고할 것인지 결정해야 한다”면서 “성공적인 변화를 측정할 대표적인 지표를 결정하고 트랜스포메이션 진전을 모니터할 메커니즘을 배치하라”라고 말했다. 

그러나 지나쳐서는 안 된다. 미드는 “한 조직이 측정할 수 있는 지표는 그리 많지 않다. 지표가 많으면 압도되기 십상이다”면서 “측정할 것과 측정하지 않을 것을 신중하게 생각해야 한다. 적절한 지표는 초점을 좁힐 것이고, 직원들은 동일한 이해를 가질 것이고, 팀은 비즈니스 목표에 한층 효율적으로 도달할 수 있을 것이다”라고 말했다.

독점되지 않으면 더 많이 변할 수 있다 
뉴타닉스의 파이퍼는 이전 직장에서 새로운 서비스를 시작할 때 변화 관리 컨설턴트와 프로그램에 엄청난 돈과 시간을 소비했다. 그리고 거창한 팡파르, 대규모 교육 프로그램, 이용자 채택에의 집중이 수반됐다. 그러나 시스템과 변화에 대해 더 많은 소유권을 현업에게 부여하고 IT가 이를 지원할 때 효과가 더 높은 것으로 드러난다고 파이퍼는 강조했다.

예를 들어 직원 소통 팀은 회사의 인트라넷에 대한 모든 지표를 소유한다. 이들은 콘텐츠 전문성을 이용해 인트라넷 기능을 구성하고 조정하고, 콘텐츠를 생성하고 연결하고, 필요할 때마다 협업 워크플로우 및 기술과 통합한다.

파이퍼는 “오늘날, 회사의 기능 팀들이 서비스를 마찰 없이 생성하고 구성하고 운영하고, IT는 이를 기술로 뒷받침한다”면서 “이들이 자신의 프로세스의 주인이고, 변화의 촉매이다. IT는 유연한 기술로 이를 조용히 지원한다”라고 말했다. 

IT의 변화는 끝이 없다 
지속적인 변화에 대한 열린 사고방식이 필요하다. 실제로 개선에의 의지를 가진 조직은 트랜스포메이션이 실로 끝이 없음을 알고 있다.

60년 역사의 선박 관리 회사인 머천트스 플리트(Merchant’s Flees)의 수석 부사장이자 최고 기술/디지털 임원인 저닌 L. 찰튼은, 불교에서 말하는 ‘초심’을 언급했다. 그는 “우리 스스로에게 다르게 생각하고 행동할 것이라고 자주 말한다”면서 “우리는 타성을 결연히 단절할 것이다”라고 말했다.

명품 브랜드인 코치(Coach), 케이트 스페이드(Kate Spade), 스튜어트 위츠먼(Stuart Weitzman) 등을 거느린 태피스트리(Tapestry)의 CIO인 애시시 파마도 유사한 접근법을 가지고 있다. 

파마는 “트랜스포메이션은 지속적인 여정이다”면서 “우리는 끊임없이 과거를 학습해야 하고, 업계에서 현재 일어나고 있는 일을 주시해야 하고, 앞으로의 일을 예상할 수 있는 사고 리더여야 한다”라고 말했다. 

현상 유지란 IT에서 퇴보와 다름없다. S&P 글로벌의 코처라코타는 “끊임없이 개선해야 한다. 우리의 지속적인 트랜스포메이션을 위해 개념화, 우선순위 설정, 달성이라는 공식을 이용하고 여기에 피드백을 덧붙인다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr