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'떨어져 있어도 참여는 그대로'… 원격 근무 직원의 소속감을 유지하는 전략

2023.11.10 Matthew Finnegan  |  Computerworld
원격 근무 직원이 기업 목표와 문화에 계속해서 연결되도록 적극적으로 움직이지 않는 기업은 직원을 ‘임시직’의 자리에 놓이게 할 위험이 있다. 
 
ⓒ Getty Images Bank

몇몇 기업이 직원들의 사무실 복귀를 요구하고 있다. 하지만 원격 근무는 어떤 형태로든 계속 유지될 전망이다. 남은 과제는 원거리에서 근무하는 직원들이 회사의 목표와 문화에 계속 연결되도록 하는 것이다.

가트너의 인사부 리서치 디렉터 케이틀린 더피는 “팬데믹 이전까지는 직장 문화가 직원들이 근무하는 물리적 환경에 기반을 두고 있었다. 오늘날 직원이 더 많이 분산된 상황에서 강력하고 응집력 있는 문화를 구축하기란 훨씬 어렵다”라고 했다.

최근 갤럽이 미국 근로자 15,000명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 지난 2년 동안 원격 및 하이브리드 근무자와 회사의 목적 사이의 괴리가 점점 커진 것으로 나타났다. 갤럽의 수석 과학자 짐 하터는 이러한 괴리가 회사에 대한 충성도를 떨어뜨리고, 직원과 고용주 간의 관계를 ‘임시직과 같은’ 위치에 놓이게 했다면서 “고객 및 직원 유지, 생산성, 업무의 질에 영향을 미치고 있다”라고 설명했다.  

더피는 “지난 몇 년 동안 소속감(connectedness)은 꾸준히 감소하고 있다”라고 말했다. 2021년 12월 실시된 가트너 설문조사에 의하면, 코로나19 팬데믹 기간 동안 HR 리더의 40%가 기업 문화를 개선하기 위해 예산을 늘렸지만, 원격 및 하이브리드 근무자의 4분의 1만이 조직의 사명 및 가치와 연결돼 있다고 느낀다고 답했다. 

최근 설문조사에서도 비슷한 결과가 나왔다.

시장 조사 업체 메트리지(Metrigy)의 리서치 부사장 겸 수석 애널리스트 베스 슐츠는 “상황이 나아지기는커녕 악화되고 있다”라고 말했다. 메트리지의 ‘직장 협업: 2023-24’ 설문조사에서는 참여 기업 440개 중 41%가 원격 근무와 관련된 주요 과제로 커뮤니티 및 문화의 상실을 꼽았다. 전년 대비 12% 증가한 수치다. 

이러한 상황에서 원격 근무자가 회사의 목표, 문화 및 동료들과 더 잘 어울릴 수 있도록 기업이 취할 만한 조치가 있다. 

협업 및 커뮤니케이션 도구가 격차 해소에 도움
마이크로소프트와 액센츄어(Accenture)의 합작 투자회사인 아바나드(Avanade)는 직원 5만 명을 대상으로 마이크로소프트의 채팅 기반 공동 작업 앱인 팀즈(Teams)를 도입해 팬데믹 기간 동안 원격 근무 중단을 최소화했다. 

아바나드의 CIO 론 화이트는 팀즈가 일상적 운영을 유지하는 데 도움이 됐으며, 특히 마이크로소프트의 엔터프라이즈 소셜 네트워크 비바인게이지(Viva Engage, 전 Yammer)가 지속적인 직원 참여에 적합했다고 설명했다. 

그는 이 엔터프라이즈 소셜 네트워크 플랫폼이 회사 전체의 커뮤니티를 육성하는 데 도움이 됐다고 밝히며, 가령 타운홀 미팅이 끝난 후 회사 발표와 관련된 토론의 장을 제공할 수 있었다고 언급했다. 화이트는 “미팅이 끝난 뒤 후속 ‘토론’을 할 수 있는 커뮤니티가 구축되기 시작했다. ‘워터쿨러 격차’(편집자 주: 근무 중 잡담을 의미하는 ‘워터쿨러 토크’를 하기 어려워지면서 생기는 격차)를 극복하는 것이 목표다”라고 말했다. 

또 그는 “이러한 커뮤니티 구축에 많은 노력을 기울였으며, 사람들이 조직 구조와 상호 연결될 수 있는 위치와 사용 방법을 이해하도록 도왔다”라고 말했다. 

기업용 소셜 네트워크는 직원들이 CEO의 이메일 같은 회사 전체의 커뮤니케이션에 대해 비공식적으로 논의할 방법도 제공한다. 직원들은 기술적으로는 CEO에게 직접 답장을 보낼 수 있지만, 그렇게 하기를 꺼리는 경우가 많다. 

화이트는 “그렇다면 직원들이 안전하고 편안하게 느끼는 환경에서 응답할 수 있도록 어떻게 분위기를 만들 수 있을까? 직원들은 소셜 세계에서 항상 그렇게 하지만, 기업이 이를 제공하기는 어렵다. 우리는 대규모 커뮤니티와 소규모 커뮤니티를 함께 조성해 이러한 역량을 제공할 수 있다고 생각했다”라고 덧붙였다. 

메트리지의 기업 협업 연구에 따르면 48%의 기업이 엔터프라이즈 소셜 앱을 사용하고, 26%는 팀 빌딩(team-building) 앱에 접속하며, 4분의 1(25%)은 ‘정보 대화’ 앱을 이용하는 것으로 나타났다. 슐츠는 “기업이 역할, 부서, 지역에 관계없이 공통 관심사를 중심으로 커뮤니티를 구축할 수 있는 엔터프라이즈 소셜 앱은 원격 근무자가 소속감을 느낄 수 있도록 하는 좋은 방법이다”라고 말했다. 

아바나드도 미래 지향적인 접근 방식을 따르고 있다. 직원들이 상호 작용할 수 있는 몰입형 3D 세계를 만들기 위해 마이크로소프트 메시(Mesh)로 내부 실험을 시작했다. 현재 직원의 약 절반이 가상 환경에 액세스하는 전제 조건인 플랫폼용 아바타를 만들었다. 향후 직원 간의 유대감을 높이고 타운홀 미팅에서 더 몰입감 있는 경험을 제공할 것으로 회사는 기대하고 있다. 

화이트는 “이 플랫폼의 실행 가능성을 시험해 보고 있다. 결과는 엇갈렸지만 기술은 매우 빠르게 발전하고 있다. 구석에 가서 동료와 대화하는 기능이 자리를 잡기 시작했다. 직접 구축하는 세계는 이러한 유형의 상호 작용이 가능하다는 점에서 훨씬 현실과 가까워지고 있다”라고 설명했다. 

원격 근무자와 소통하기 위한 전략
직장 내 협업 및 커뮤니케이션 도구는 중요하지만, 기술만으로는 비즈니스 목표에 대한 원격 근무자의 참여를 유지하기 어렵다.

자동차 금융 회사 크레딧어셉턴스(Credit Acceptance)는 팬데믹 이전까지 사무실에서 상호 작용을 중심으로 업무를 수행하는 방식으로 주목을 받았다. 하지만 코로나19가 발생하면서 직원 2,200명이 근무를 원격으로 전환해야 했다. 

크레딧어셉턴스의 최고 인사 책임자인 웬디 럼러는 “재택 근무는 매우 예외적인 상황에서만 실시했다. 회사 문화를 중요하게 생각했기 때문에, 완전히 원격 근무로 전환하거나 부분적으로라도 전환하면 문화를 유지할 수 없다고 판단했다”라고 말했다. 

몇 년이 지난 지금, 상황은 크게 달라졌다. 거의 모든 직원이 완전히 원격으로 근무하고 있다. 하지만 내부 설문조사에서 직원들의 참여도가 팬데믹 이전과 마찬가지로 높은 수준을 유지하고 있는 것으로 나타났다고 럼러는 언급했다. 그녀는 이러한 결과가 우연이 아니며, 크레딧어셉턴스가 정기적인 대면 접촉 없이 업무 문화를 유지하기 위해 힘써 왔다고 말했다. 

럼러는 “팬데믹 이전의 많은 문화는 대면 활동을 기반으로 구축됐다. 재밌고 매력적인 이벤트뿐만 아니라 많은 협업 회의를 진행했다. 그래서 원격 근무 방식으로 전환할 때 의도적으로 새로운 것들을 도입했다. 팀원들에게 ‘우리가 연결을 유지하고 회사의 사명, 비전, 목적에 부합할 수 있는 가장 좋은 방법은 무엇일지’ 직접 물었다”라고 설명했다. 

크레딧어셉턴스는 다양한 방법으로 원격 근무 인력을 참여시키고자 하고 있다. 그 중 일부는 하향식 커뮤니케이션을 통해 이뤄지는데, 이를테면 가상 타운홀을 통해 정기적으로 회사의 가치를 표현하는 경우가 그렇다.

럼러는 “적어도 한 달에 한 번은 모든 팀원에게 회사의 ‘목적 및 전략 로드맵’을 설명할 기회가 주어진다. 분기별 타운홀 미팅, 월별 경영진 회의, 지역별 라운드테이블, 모든 부서의 타운홀 미팅에서 이 로드맵이 발표된다. 따라서 팀원들은 동일한 로드맵을 반복해서 보게 되며, 우리의 목적이 무엇인지, 일치된 미션과 비전이 무엇인지 명확하게 알 수 있다”라고 말했다. 

팀 리더는 다른 지역에서 근무하는 동료들을 관리하는 데 적응할 수 있도록 지원을 받기도 한다. 교육 과정, 직원과의 연결 빈도 등 원격 관리 지침이 담긴 ‘리더 플레이북’ 제작도 이러한 지원의 일환이다.

럼러는 마이크로소프트 팀즈를 사용해 직원들의 연락을 유지하고 있으며, 커피팔(Coffee Pals)이라는 서드파티 앱으로 직속 팀 외에 새로운 인맥을 만드는 방법을 도입했다고 밝혔다. 그녀는 “이 앱은 무작위로 두 사람을 골라 ‘이 주제에 대해 이야기해 보라’는 메시지를 보낸다. 30분 동안 그 주제에 대해 얘기하며 서로를 알아가는 시간을 갖는다”라고 설명했다. 

여전히 중요한 대면 관계
크레딧어셉턴스는 가능하면 직원들이 미국 전역의 5개 지역 허브 중 한 곳에 모여 분기별 라운드테이블을 갖도록 권장한다. 럼러는 "차로 2시간 이내의 거리에 있는 사람이라면 누구나 참석할 수 있으며, 참석자에게는 수당이 지급된다. 비즈니스 업데이트가 있고, 데이브 앤 버스터즈(Dave & Buster's)에서 볼링을 치거나 자선 행사를 하는 등 항상 재밌는 일을 한다”라고 전했다.

럼러는 이러한 모임이 인기 있는 것으로 입증됐다며 "지난 3분기에는 600명이 넘는 팀원이 전국 각지에서 이러한 라운드테이블에 참석했다. 앞으로도 대면 행사를 계속 개최할 계획"이라고 언급했다.

아바나드는 직원 설문조사에서 완전히 원격으로 근무하는 직원의 참여도가 낮다는 사실을 확인한 뒤, 가능하면 직원들이 사무실로 출근하도록 장려하고 있다. 화이트는 “직원들이 사무실 환경에 들어오면 사람들과 상호 작용하는 방식이 달라진다는 것을 알게 된다. 사무실에 있기 전에는 느끼지 못했던 수준의 참여도를 느끼고 가는 것 같다”라고 말했다. 

화이트는 이러한 방식이 높은 수준의 참여도를 유지하는 데 도움이 됐다고 했다. 그는 "지난 3~4년 동안 참여 지수는 통계적으로 부정적인 방향으로 크게 움직이지 않았다. 약간의 하락과 상승이 있었지만, 넓은 범위에서 팬데믹 이전과 이후의 참여도 사이에는 큰 차이가 없었다"라고 설명했다.

화이트와 럼러는 모두 직원 참여도를 유지하기 위해 정기적인 사내 설문조사가 필수라고 주장했다. 화이트는 "1년에 2번 설문조사를 실시하고 있으며, 조직의 특정 부서를 대상으로 ‘스팟’ 설문조사를 실시하는 등 경청 전략으로 확장해 나가고 있다. 6개월, 9개월, 1년마다 전사적인 설문조사에만 집중하는 것이 아니라, 무엇을 하든지 간에 틈틈이 피드백을 받는 것이 중요하다"라고 말했다.

화이트는 궁극적으로 원격 근무자의 참여도를 유지하려면 여러 가지 접근 방식을 조합해야 한다고 언급했다.

그는 "사람, 프로세스, 기술이라는 3가지 요소가 황금률이다. 이 3가지를 모두 다루지 않으면 효과가 없다. 이를 통해 세계에서 가장 훌륭한 플랫폼을 만들 수 있다. 이러한 과정을 지원하는 변화 프로그램, 사람들이 플랫폼을 사용하는 방법을 이해하도록 돕고 정책적 관점에서 기대치를 설정하는 프로그램이 없다면 성공할 수 없다. 사람, 프로세스, 기술의 3가지 요소를 연결할 수 있다면 성공 가능성과 영향력이 훨씬 더 높아질 것이다"라고 덧붙였다. 

럼러는 직원 참여를 최우선 순위로 삼는 명확한 전략을 세우는 것이 중요하다고 말했다. 그녀는 "직원 참여가 우선순위이고 의도적이며, 관리자의 기대에 부응한다면 충분히 성공할 수 있다고 본다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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