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하이브리드 및 원격근무 도입했다면... 다음 과제는 ‘기업 문화’

2023.01.19 Lucas Mearian  |  Computerworld
하이브리드 및 원격근무가 가까운 미래에 지배적인 근무 방식으로 자리 잡으리라는 현실을 직시했다면 그다음 과제는 [이러한 근무 방식을 기반으로] 성과를 창출할 기업 문화를 만드는 것이다. 

스타티스타에 따르면 작년 4분기 미국 직장인의 79%가 원격 또는 하이브리드 환경에서 근무했다고 말했다. 사무실에서 근무했다고 밝힌 비율은 2019년에는 60%였던 반면 2022년에는 21%에 그쳤다. 구직 사이트 플렉스잡스(FlexJobs)에 의하면 ‘컴퓨터 및 IT’ 산업은 완전 원격근무 채용이 전년 대비 24% 증가하면서 지난 2022년 완전 원격근무 일자리 채용을 가장 많이 한 분야에 올랐다. 
 
ⓒGetty Images Bank

원격근무는 산업을 재편하여 ‘직원’에게는 워라밸과 유연성을 높이는 동시에 ‘기업’에게는 지리적 경계 없이 인재풀을 고려할 수 있도록 한다. 동시에 기업들은 이러한 비전과 문화 속에서 직원들을 어떻게 ‘팀’으로 참여시킬 수 있을지 고심하고 있다.

한편 지난달 미국의 실업률이 3.5%(기술 부문은 1.8%)로 떨어졌고, 많은 기업이 [코로나19 팬데믹 동안 급하게 채용된 직원들이 해고됐음에도] 유능한 인재 영입에 어려움을 겪고 있다. 

비즈니스 컨설팅 업체 컬쳐 파트너스(Culture Partners)의 기업 문화 부문 수석 과학자 제시카 크리겔 박사는 <컴퓨터월드(ComputerWorld)>와의 인터뷰에서 원격 또는 하이브리드 근무 모델을 기반으로 생산적이고 창의적이며 행복한 기업 문화를 만들기 위해 비즈니스 리더가 해야 할 일을 이야기했다. 여기서는 인터뷰 내용을 일문일답 형식으로 정리했다. 

적합한 인재를 찾을 뿐만 아니라 최적의 면접 및 온보딩 경험을 만드는 데 쓸 수 있는 모범 사례는?
“대부분의 [성공적인] 기업들은 이를 일종의 데이트와 같다고 이해한다. 사람들은 여러 회사와 인터뷰하고, 회사들은 여러 지원자를 인터뷰한다. [이때 데이트와 같다고 생각한다면] 양쪽 모두가 서로를 흥미롭게 여겨야 한다. 따라서 우선 채용 담당자의 사고방식을 바꿔 이를 경쟁으로 생각하지 않도록 한다. 누군가를 채용하는 것은 영업 기회에 가깝다. 기업의 문화를 팔고 있는 것이다.”

“회사가 원하지 않는 건, [기업의] 브랜드나 문화가 불성실하거나 진실하지 않다고 느끼는 것이다. 그렇게 되면 궁극적으로 직원은 당시에 기대했던 바와 현실이 다르다는 점을 깨닫고, 채용된 지 얼마 지나지 않아 떠나게 된다. 이러한 [직원] 감소는 비즈니스에 지장을 줄 수 있다.”

“또 면접을 통해 단순히 인성 검사가 아니라, 회사에서 채용하려는 역할에 [잠재 직원이] 자신의 스킬을 적용할 역량을 가졌는지 파악해야 한다. 대부분의 면접은 ‘내가 이 사람을 좋아하는가?’처럼 다뤄진다. 이러한 문화적 적합성은 기업에 매우 위험하다. 이를테면 대부분의 채용 담당자는 ‘내가 이 사람을 마음에 들어 하는가?’ 아니면 ‘이 사람과 맥주를 마시고 싶은가?’를 생각한다. 이렇게 되면 결국 자신과 닮은 사람을, 그리고 자신처럼 이야기하는 사람을 뽑게 된다. 이는 무의식적인 편견이다. 이는 기업이 조직이 다양한 사고방식과 인구 통계를 갖는 것을 제한한다.”

“중요한 건 개인의 목적이 무엇인지 이해하고, 개인의 목적이 무엇인지 모른다면 그것이 무엇인지 이해하도록 돕는 ‘목적 적합성’이다. 다시 말해, 어떤 사람에게 동기를 부여하는 것이 무엇이고, 직업에서 어떤 의미를 갖길 원하는가 하는 것이다. 그리고 나서 기업의 목적과 [이를] 일치하도록 하라. 만약 일치하게 된다면 해당 직원은 10배 더 열심히 일하고, 10배 더 열정적일 것이다.”

하이브리드 및 원격근무 시대에 어떻게 기업 문화를 조성해야 하는가?
“대부분은 복지(perk)의 관점에서 문화를 바라본다. ‘사무실 복지’를 ‘기업 문화’와 동일시하는 함정에 빠진다는 이야기다. 이를테면 이론적으로 사람들을 행복하게 만들 수 있는 탁구대와 캐주얼데이를 생각한다. 직원들의 기분만 좋게 하려는 리더는 결과를 이끌어내기 위해 문화를 활용하지 못한다. 문화를 이해하지 못하기 때문이다. 문화는 감정에 관한 것이 아니다. 문화는 신념을 형성하도록 공유하는 감정에 관한 것이다. 신념은 행동을 움직이는 것이고, 행동은 결과를 가져다주는 것이다. 따라서 ‘결과’를 얻으려면 ‘직원들이 취해야 할 조치는 무엇인가?’라고 자문해 볼 필요가 있다. 그리고 나서 ‘어떤 신념을 가져야 하는가?’라고 묻는다. 그다음 그러한 신념을 이끌어낼 경험을 만들 수 있다.”

“예를 들어 직원들이 더 혁신적이길 원한다면 [직원들로 하여금] 리더십이 혁신적이기 위해 위험을 감수하고 실패를 포용한다는 믿음을 가지도록 해야 한다. 리더가 이러한 신념을 만들기 위해 필요한 경험은 빠르게 실패하는 사람들을 비난하고 처벌하는 게 아니다. 혁신적인 사람들을 인정하고 어떻게 계속해서 시도했는지, 그리고 어떻게 성공할 때까지 계속해서 실패했는지 이야기해야 한다.”

“탁구대는 누군가를 더 생산적으로 만들지 않을 것이다. 매주 금요일마다 편한 옷을 입는 캐주얼데이도 누군가를 더 혁신적으로 만들진 않을 것이다. 그리고 목요일에 해피아워를 갖는다고 해서 조직적인 협업이 이뤄지는 건 아니다. 단지 직원들을 일시적으로 행복하게 만들 뿐이다.”

기업들은 언제 직원들이 사무실에 있길 요구해야 하고, 어떤 이유로 그렇게 해야 하는가? 
“개인적으로 사무실을 다르게 생각할 필요가 있다고 본다. [사무실을] 더 이상 일하는 공간이 아니라, 이제는 의도적으로 모이는 공간으로 바라봐야 한다. 다시 문화의 정의로 돌아가면, 이는 행동을 이끌고 결과를 얻는 신념을 형성하는 경험이다. 사람들을 직접 모으는 것은 신념을 형성하기 위해 만들어져야 하는 경험이다.”

“사무실이 더 많은 창의성이나 생산성을 마법처럼 만들어 내리라는 생각에 사람들을 사무실에 잡아 두려고 하지 마라. 이 경험에서 형성되는 믿음은 [회사는] ‘내가 책상에 앉아 있는지 확인하고 싶어 한다’라는 것이다. 다시 말하자면, ‘회사는 일하고 있다는 것을 믿지 않는다. 내 건강이나 행복에 대해 신경 쓰지 않는다’라고 할 수 있다. 많은 연구 결과는 직원들이 집에서 일할 때 더 생산적이고, 더 행복하며, 더 건강하다는 것을 보여준다.”

“따라서 사무실에 있길 강제한다면 부작용을 일으킬 것이다. 다음과 같이 하는 게 좋다. ‘1년에 한 번 사무실이나 호텔에서 모이자!’ 정말로 기업들은 모든 사무실 공간을 팔고, 일주일에 정해진 며칠이 아니라 가끔 모이는 것을 의도하게 될 것이다.” ciokr@idg.co.kr
 
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