2021.03.31

IT 리더들이 전하는 ‘2021년 IT팀 관리법’

Stacy Collett | CIO
지난 여름, 팬데믹이 한창이던 시절, 노변 지원(roadside assistance) 디지털 플랫폼 기업 아제로(Agero)는 수십 명의 고객들을 아제로의 플랫폼으로 대규모 마이그레이션해야 하는 작업을 하고 있었다. IT팀의 대부분이 재택에서 슬랙을 통해 연락을 취했기 때문에 작업이 복잡했다.

11월에 작업이 완료되고 사후 분석을 진행한 결과, IT팀이 고객들을 ‘전통적인 방식보다 14배나 빠른 속도로’ 온보딩(Onboarding)시킨 것으로 나타났다고 CDO 버니 그레이시가 말했다. 그는 “코로나19 때문에 업무 방식을 바꾸고 재고해야 했다. 동시 발생적인 것과 비 동시 발생적인 것이 무엇인지에 대해서도 다시 생각해 보아야 했다. 우리는 업무 처리 방식을 영구적으로 바꿨다”라고 말했다.

2020년 대부분의 기업에서 IT팀들은 안정성에 집중했다. 2021년의 핵심은 반복성과 혼란 속에서 얻은 성과 개선을 유지하는 것이다.

내셔널 라이프(National Life)의 SVP 겸 CIO 니메시 메타는 이렇게 질문했다. “우리가 작년에 했던 일을 어떻게 반복할 수 있을까? 일반적으로 9~12개월이 소요되는 일을 23일만 끝냈고, 그 이유는 우리가 완벽을 추구하지 않았기 때문이다. 이제 문제는 앞으로 완벽하지 않은 것에 어떻게 만족할 수 있는지 여부이다.”

그를 비롯한 여러 IT 리더들은 2020년의 혼란에서 벗어나는 긴 여정 속에서 어떻게 성과가 높은 IT팀을 구축할 수 있는지 설명했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


의사결정 하향 이동을 통해 짧아진 명령 체인
짧아진 명령 체인은 팬데믹 중 효과가 입증됐으며, 앞으로도 유지될 가능성이 높다. 케이스 웨스턴 리저브 대학교(Case Western Reserve University)의 부사장 겸 CIO 수 워크맨은 “팬데믹으로 인해 계층 구조가 평탄화 되었다고 생각한다. 이제 단지 (업무를 완수하기 위해) 필요한 사람만 있으면 되며, 조직 위계 구조에 속한 모든 사람들이 참여할 필요가 없어졌다”라고 말했다.

예를 들어, 그녀의 IT팀은 코로나19에 노출되어 격리되어야 했던 학생들을 위한 주거 및 돌봄을 위한 대시보드와 워크플로 시스템을 개발했다. 이 앱은 그들에게 방을 배정하고 식사 배달을 예약한다. 또 자문위원에게 경고하고 학생이 격리된 상태일 때 청소를 예약하고 학생이 회복되면 복귀를 위해 격리를 해제하는 데 도움을 준다. 워크맨은 “우리는 4주만에 이것을 개발했다. 보통 때라면 3개월은 걸렸을 것이다”라고 말했다.

그녀는 “짧아진 명령 체인과 계층 구조 때문에 우리 대학의 민첩성이 매우 높아졌다. 이전보다 훨씬 빠르게 움직이게 되었다”라고 말했다.

아제로의 그레이시 또한 “필요한 속도에 맞추기 위해 더 작고 분산된 팀의 활용을 가속화했다”라고 말했다. 5~6명으로 구성된 팀에는 일반적으로 프론트엔드(Front-end) 엔지니어, 백엔드(Back-end) 엔지니어, 데브옵스(DevOps) 전문가, 건축가, 제품 책임자, 스크럼(Scrum) 마스터가 포함된다.

이런 그룹 중 하나가 200개의 코드 릴리즈로 27일 만에 새로운 도로변 지원 제품을 개념부터 완전한 인증까지 개발 완료하여 제공했다. 그레이시는 “우리는 그들이 달성할 목표를 그들이 결정하도록 했다. 리더들은 환경과 비전을 제시할 뿐이다. 팀원들은 업무 방식을 결정할 수 있는 자유를 누리고 있다”라고 말했다.

고도화된 의사소통의 시작
아제로에서는 회의를 예약하고 긴 논의를 진행하는 대신에 팀이 줌과 (더 자주) 슬랙을 활용하여 필요 시 팀에 질문을 던지고 즉각적인 답변을 얻을 수 있게 되면서 더 빠르게 업무를 처리할 수 있었다. 그레이시는 “회의까지 오랫동안 기다릴 필요가 없었다”고 말했다. IT팀은 이 도구를 지속적으로 사용하여 신속하게 소통하고 프로젝트 속도를 높인다는 방침이다.

그레이시가 “코로나19가 지난 지금, 사람들은 지금의 업무 방식이 좋다고 이야기한다. 우리가 확보한 효율성을 잃지 않으면서 하이브리드 환경에서 일하는 방법은 무엇일까? 우리의 업무 복귀 계획의 진정한 톱 우선순위이다”라고 말했다.

지식, 적응력, 스토리텔링의 미학 강화하기 
워크맨은 IT팀의 적응력과 헌신 덕분에 대학이 팬데믹의 문제에 맞설 수 있었다고 이야기했다. 그녀는 “이 상황이 닥쳤을 때, 이에 대응할 추가적인 예산을 마련하기가 어려웠기 때문에 우리가 무엇을 바꿀 수 있는지 살펴보았다. 우리는 자원봉사자를 요청했고 사람들이 나서서 이전에는 돕지 않던 영역(줌 지원 등)에서 도움을 제공했다”라고 말했다. 앞으로 워크맨은 이런 유연성을 활용하여 필요한 곳에 리소스를 제공할 계획이다.

워크맨은 또한 RPA를 활용해 고부가가치 업무를 위한 리소스를 확보하고자 모색하고 있다. 그녀는 우리의 우선순위가 바뀌었다고 전했다.

내셔널 라이프의 메타는 비즈니스에 대한 지식을 공유하면서 스토리텔링의 미학을 가르치면서 IT 팀의 역량을 높이고 있다. 메타는 “2021년 달성하려는 성과의 다음 단계로는 심층적이고 넓은 리더로서의 입지다. 주제를 정말로 깊게 이해하면서 외부의 점과 연결할 수 있는 포용력을 갖는 것이다”라고 말했다.

그는 현재 IT 팀에 기업가 정신도 있지만 기업가적 사고방식은 없었다고 진단했다. 메타는 “직관과 시스템 사고방식이 필요하다. 확장할 수 있는 새로운 솔루션을 만들려면 기업가처럼 새로운 것을 시도할 의지를 가지면서 합리성과 내구성을 갖추도록 구축해야 한다. 우리는 이것을 확보하고자 한다. 특히 회사가 5년 이상 성장하면서 지속되도록 할 방침이다”라고 말했다.

성과가 높은 IT팀은 비즈니스 리더처럼 소통도 잘한다. 그는 “우리가 학습 관점에서 하는 일 중에서 가장 중요한 것이 스토리텔링의 미학이다. 우리에게는 아이디어가 좋아도 간결하고 응집력 있게 표현할 역량이 부족하다”라고 말했다.  그는 팀들에게 비즈니스 전반에 기술적인 아이디어를 전파하기 위한 의도를 갖고 글쓰기, 콘텐츠 만들기, 효과적인 서식 설정에 대한 정기적인 세션을 제공하고 있다.

우수한 인재는 ‘다른 장소’를 원한다
CTO JR 사이니는 2020년 6월 장비 대여 기업 선벨트 렌탈스(Sunbelt Rentals)에 합류했으며 즉각적인 팬데믹 대응 요구와 36개월 계획을 융합한 전환 전략을 수립했다.

사이니는 50%의 내부 승진과 50%의 외부 고용으로 기술 그룹을 조정했다. 팬데믹 덕분에 북동부와 캘리포니아의 최고 인재들을 합리적인 주거, 좋은 교육, 온화한 날씨를 갖줬으며 샬롯(Charlotte, N.C.)에서 19마일 밖에 떨어지지 않은 사우스 캐롤라이나의 본사로 전근시킬 많은 기회를 얻게 되었다. 

사이니는 현재까지 약 15명의 인재를 고용했으며 더욱 양호한 위치로의 인재 이동이 지속될 것으로 보고 있다. 사이니는 “사람들은 대안을 고려할 충분한 시간이 있었다. 그들은 팬데믹 이후의 현실을 보면서 ‘나에게 좋은 것이 있을지 생각해 보겠다’고 이야기하고 있다”라고 말했다.

선벨트가 달성한 다른 개선 사항도 있다. 선벨트는 380곳의 다중 채널 제공업체와 계약자 중 QA/QC, 자동화를 제공하거나 레벨 1-2-3 지원을 담당하는 4곳의 주요 글로벌 파트너를 선정했다. 사이니는 “우리는 수요 증감에 대응하기 위해 동적 예산 정책으로 전환했다. 수요가 높으면 외부 인력을 3~6개월 동안 이용한 후 지출을 점점 줄인다”라고 말했다.

디지털 관계 인간화하기
그레이시는 “1년 동안 줌을 통해 근무한 상황이 이어지고 있다. IT 관리자들은 (신입 직원들이 높은 성과를 유지하기를 기대한다면) 온보딩에 각별히 주의해야 할 것이다”라고 말했다. 그는 관리자들에게 신입 직원들이 모든 수준의 동료들과 만날 수 있는 90일 계획을 수립하도록 요구하고 있다. 그는 “그들은 사람들이 인간으로서 소통할 수 있는 가상의 공간과 시간을 만들 수 있다”라고 말했다.

451 리서치(451 Research)의 조사에서 재택근무 중에도 생산성은 높을 수 있지만 여전히 참여도가 떨어질 수 있는 것으로 나타났다. 조사에 참여한 직원 중 11%만이 사무실 근무보다 재택근무의 생산성과 참여도가 더 높다고 느꼈다. 회사 내의 고위직이고 이전에 재택근무 경험이 있으며 일반적으로 기술 지식이 뛰어날수록 답변이 긍정적이었다고 451리서치는 밝혔다.

조사한 근로자 중 약 35%는 생산성이 높아졌지만 참여도는 그렇지 않다고 답하면서 불안, 집중력 저하, 팀과의 소통 부재 때문에 힘들었다고 밝혔다. 약 55%는 재택근무의 생산성과 참여도가 모두 낮다고 밝혔다.

워크맨은 “우리는 재택근무가 가능하다는 것을 입증했으며, 실제로 효과가 있지만 그것은 이미 관계가 쌓여 있었기 때문에 가능했다. 새로운 사람들이 들어오면서 이런 관계를 디지털 방식으로 쌓기가 어렵다. 진행은 계속되겠지만 더욱 다양한 협업 방법을 강구해야 할 것이다”라고 말했다.
 
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ciokr@idg.co.kr



2021.03.31

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Stacy Collett | CIO
지난 여름, 팬데믹이 한창이던 시절, 노변 지원(roadside assistance) 디지털 플랫폼 기업 아제로(Agero)는 수십 명의 고객들을 아제로의 플랫폼으로 대규모 마이그레이션해야 하는 작업을 하고 있었다. IT팀의 대부분이 재택에서 슬랙을 통해 연락을 취했기 때문에 작업이 복잡했다.

11월에 작업이 완료되고 사후 분석을 진행한 결과, IT팀이 고객들을 ‘전통적인 방식보다 14배나 빠른 속도로’ 온보딩(Onboarding)시킨 것으로 나타났다고 CDO 버니 그레이시가 말했다. 그는 “코로나19 때문에 업무 방식을 바꾸고 재고해야 했다. 동시 발생적인 것과 비 동시 발생적인 것이 무엇인지에 대해서도 다시 생각해 보아야 했다. 우리는 업무 처리 방식을 영구적으로 바꿨다”라고 말했다.

2020년 대부분의 기업에서 IT팀들은 안정성에 집중했다. 2021년의 핵심은 반복성과 혼란 속에서 얻은 성과 개선을 유지하는 것이다.

내셔널 라이프(National Life)의 SVP 겸 CIO 니메시 메타는 이렇게 질문했다. “우리가 작년에 했던 일을 어떻게 반복할 수 있을까? 일반적으로 9~12개월이 소요되는 일을 23일만 끝냈고, 그 이유는 우리가 완벽을 추구하지 않았기 때문이다. 이제 문제는 앞으로 완벽하지 않은 것에 어떻게 만족할 수 있는지 여부이다.”

그를 비롯한 여러 IT 리더들은 2020년의 혼란에서 벗어나는 긴 여정 속에서 어떻게 성과가 높은 IT팀을 구축할 수 있는지 설명했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


의사결정 하향 이동을 통해 짧아진 명령 체인
짧아진 명령 체인은 팬데믹 중 효과가 입증됐으며, 앞으로도 유지될 가능성이 높다. 케이스 웨스턴 리저브 대학교(Case Western Reserve University)의 부사장 겸 CIO 수 워크맨은 “팬데믹으로 인해 계층 구조가 평탄화 되었다고 생각한다. 이제 단지 (업무를 완수하기 위해) 필요한 사람만 있으면 되며, 조직 위계 구조에 속한 모든 사람들이 참여할 필요가 없어졌다”라고 말했다.

예를 들어, 그녀의 IT팀은 코로나19에 노출되어 격리되어야 했던 학생들을 위한 주거 및 돌봄을 위한 대시보드와 워크플로 시스템을 개발했다. 이 앱은 그들에게 방을 배정하고 식사 배달을 예약한다. 또 자문위원에게 경고하고 학생이 격리된 상태일 때 청소를 예약하고 학생이 회복되면 복귀를 위해 격리를 해제하는 데 도움을 준다. 워크맨은 “우리는 4주만에 이것을 개발했다. 보통 때라면 3개월은 걸렸을 것이다”라고 말했다.

그녀는 “짧아진 명령 체인과 계층 구조 때문에 우리 대학의 민첩성이 매우 높아졌다. 이전보다 훨씬 빠르게 움직이게 되었다”라고 말했다.

아제로의 그레이시 또한 “필요한 속도에 맞추기 위해 더 작고 분산된 팀의 활용을 가속화했다”라고 말했다. 5~6명으로 구성된 팀에는 일반적으로 프론트엔드(Front-end) 엔지니어, 백엔드(Back-end) 엔지니어, 데브옵스(DevOps) 전문가, 건축가, 제품 책임자, 스크럼(Scrum) 마스터가 포함된다.

이런 그룹 중 하나가 200개의 코드 릴리즈로 27일 만에 새로운 도로변 지원 제품을 개념부터 완전한 인증까지 개발 완료하여 제공했다. 그레이시는 “우리는 그들이 달성할 목표를 그들이 결정하도록 했다. 리더들은 환경과 비전을 제시할 뿐이다. 팀원들은 업무 방식을 결정할 수 있는 자유를 누리고 있다”라고 말했다.

고도화된 의사소통의 시작
아제로에서는 회의를 예약하고 긴 논의를 진행하는 대신에 팀이 줌과 (더 자주) 슬랙을 활용하여 필요 시 팀에 질문을 던지고 즉각적인 답변을 얻을 수 있게 되면서 더 빠르게 업무를 처리할 수 있었다. 그레이시는 “회의까지 오랫동안 기다릴 필요가 없었다”고 말했다. IT팀은 이 도구를 지속적으로 사용하여 신속하게 소통하고 프로젝트 속도를 높인다는 방침이다.

그레이시가 “코로나19가 지난 지금, 사람들은 지금의 업무 방식이 좋다고 이야기한다. 우리가 확보한 효율성을 잃지 않으면서 하이브리드 환경에서 일하는 방법은 무엇일까? 우리의 업무 복귀 계획의 진정한 톱 우선순위이다”라고 말했다.

지식, 적응력, 스토리텔링의 미학 강화하기 
워크맨은 IT팀의 적응력과 헌신 덕분에 대학이 팬데믹의 문제에 맞설 수 있었다고 이야기했다. 그녀는 “이 상황이 닥쳤을 때, 이에 대응할 추가적인 예산을 마련하기가 어려웠기 때문에 우리가 무엇을 바꿀 수 있는지 살펴보았다. 우리는 자원봉사자를 요청했고 사람들이 나서서 이전에는 돕지 않던 영역(줌 지원 등)에서 도움을 제공했다”라고 말했다. 앞으로 워크맨은 이런 유연성을 활용하여 필요한 곳에 리소스를 제공할 계획이다.

워크맨은 또한 RPA를 활용해 고부가가치 업무를 위한 리소스를 확보하고자 모색하고 있다. 그녀는 우리의 우선순위가 바뀌었다고 전했다.

내셔널 라이프의 메타는 비즈니스에 대한 지식을 공유하면서 스토리텔링의 미학을 가르치면서 IT 팀의 역량을 높이고 있다. 메타는 “2021년 달성하려는 성과의 다음 단계로는 심층적이고 넓은 리더로서의 입지다. 주제를 정말로 깊게 이해하면서 외부의 점과 연결할 수 있는 포용력을 갖는 것이다”라고 말했다.

그는 현재 IT 팀에 기업가 정신도 있지만 기업가적 사고방식은 없었다고 진단했다. 메타는 “직관과 시스템 사고방식이 필요하다. 확장할 수 있는 새로운 솔루션을 만들려면 기업가처럼 새로운 것을 시도할 의지를 가지면서 합리성과 내구성을 갖추도록 구축해야 한다. 우리는 이것을 확보하고자 한다. 특히 회사가 5년 이상 성장하면서 지속되도록 할 방침이다”라고 말했다.

성과가 높은 IT팀은 비즈니스 리더처럼 소통도 잘한다. 그는 “우리가 학습 관점에서 하는 일 중에서 가장 중요한 것이 스토리텔링의 미학이다. 우리에게는 아이디어가 좋아도 간결하고 응집력 있게 표현할 역량이 부족하다”라고 말했다.  그는 팀들에게 비즈니스 전반에 기술적인 아이디어를 전파하기 위한 의도를 갖고 글쓰기, 콘텐츠 만들기, 효과적인 서식 설정에 대한 정기적인 세션을 제공하고 있다.

우수한 인재는 ‘다른 장소’를 원한다
CTO JR 사이니는 2020년 6월 장비 대여 기업 선벨트 렌탈스(Sunbelt Rentals)에 합류했으며 즉각적인 팬데믹 대응 요구와 36개월 계획을 융합한 전환 전략을 수립했다.

사이니는 50%의 내부 승진과 50%의 외부 고용으로 기술 그룹을 조정했다. 팬데믹 덕분에 북동부와 캘리포니아의 최고 인재들을 합리적인 주거, 좋은 교육, 온화한 날씨를 갖줬으며 샬롯(Charlotte, N.C.)에서 19마일 밖에 떨어지지 않은 사우스 캐롤라이나의 본사로 전근시킬 많은 기회를 얻게 되었다. 

사이니는 현재까지 약 15명의 인재를 고용했으며 더욱 양호한 위치로의 인재 이동이 지속될 것으로 보고 있다. 사이니는 “사람들은 대안을 고려할 충분한 시간이 있었다. 그들은 팬데믹 이후의 현실을 보면서 ‘나에게 좋은 것이 있을지 생각해 보겠다’고 이야기하고 있다”라고 말했다.

선벨트가 달성한 다른 개선 사항도 있다. 선벨트는 380곳의 다중 채널 제공업체와 계약자 중 QA/QC, 자동화를 제공하거나 레벨 1-2-3 지원을 담당하는 4곳의 주요 글로벌 파트너를 선정했다. 사이니는 “우리는 수요 증감에 대응하기 위해 동적 예산 정책으로 전환했다. 수요가 높으면 외부 인력을 3~6개월 동안 이용한 후 지출을 점점 줄인다”라고 말했다.

디지털 관계 인간화하기
그레이시는 “1년 동안 줌을 통해 근무한 상황이 이어지고 있다. IT 관리자들은 (신입 직원들이 높은 성과를 유지하기를 기대한다면) 온보딩에 각별히 주의해야 할 것이다”라고 말했다. 그는 관리자들에게 신입 직원들이 모든 수준의 동료들과 만날 수 있는 90일 계획을 수립하도록 요구하고 있다. 그는 “그들은 사람들이 인간으로서 소통할 수 있는 가상의 공간과 시간을 만들 수 있다”라고 말했다.

451 리서치(451 Research)의 조사에서 재택근무 중에도 생산성은 높을 수 있지만 여전히 참여도가 떨어질 수 있는 것으로 나타났다. 조사에 참여한 직원 중 11%만이 사무실 근무보다 재택근무의 생산성과 참여도가 더 높다고 느꼈다. 회사 내의 고위직이고 이전에 재택근무 경험이 있으며 일반적으로 기술 지식이 뛰어날수록 답변이 긍정적이었다고 451리서치는 밝혔다.

조사한 근로자 중 약 35%는 생산성이 높아졌지만 참여도는 그렇지 않다고 답하면서 불안, 집중력 저하, 팀과의 소통 부재 때문에 힘들었다고 밝혔다. 약 55%는 재택근무의 생산성과 참여도가 모두 낮다고 밝혔다.

워크맨은 “우리는 재택근무가 가능하다는 것을 입증했으며, 실제로 효과가 있지만 그것은 이미 관계가 쌓여 있었기 때문에 가능했다. 새로운 사람들이 들어오면서 이런 관계를 디지털 방식으로 쌓기가 어렵다. 진행은 계속되겠지만 더욱 다양한 협업 방법을 강구해야 할 것이다”라고 말했다.
 
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