관성의 힘은 세다··· IT가 확인해야 할 변화 관리 질문 8가지

팬데믹 초기 켄 그레이디 IDEXX CIO는 10년 넘게 IT 조직을 괴롭혀온 핵심 과제를 정확히 짚어냈다. 그레이디는 봉쇄 초기를 회상하며 “조직 내 연결을 유지하기 위해 새 플랫폼의 사용이 급격히 증가했다. 몇 주 후, CHRO(최고인사책임자)가 나에게 ‘전 세계적인 팬데믹이 발생하지 않고도 이런 도구의 채택이 가속화된다면 더 좋지 않을까?’”라고 말했다.

의료 진단 및 소프트웨어 제조업체인 IDEXX의 경영진은 견고한 변화 관리를 도입하는 것에 대해 논의해 왔었다. 팬데믹을 계기로 모든 사람이 혁신적인 변화에 동참했을 때 어떤 일이 가능한지 확인하면서 이러한 노력이 더욱 탄력을 받게 되었다.

IT의 성공은 이제 가동 날짜를 맞추거나 예산을 준수하는 것으로 정의되지 않는다. 공유된 비전과 목표의 수립, 경영진의 참여와 조율 확보, 새로운 시스템, 플랫폼, 프로세스에 대한 광범위한 동의와 채택, 비즈니스 성과 실현에 의해 결정된다.

이 모든 것의 핵심에는 비즈니스 목표에 맞춰 빠르게 채택할 수 있도록 설계된 지속적이고 효과적인 변화 관리이 있다. 그러나 이는 그동안 IT 조직의 강점이 아니었다. 기술 현대화 기업 SPR의 CTO인 매트 미드는 “변화 관리란 혁신 이니셔티브가 끝날 때쯤 우연히 해결되는 성질의 것이 아니다”라고 말했다.

또한 변화 관리를 사용자 커뮤니케이션과 교육으로 좁게 정의해서는 달성할 수 없다고 컨설팅 회사 웨스트 먼로의 인력 및 생산성 실무 담당 상무이사인 에릭 프레사워는 덧붙였다.

대신 CIO는 변화 관리를 전환 이니셔티브를 위한 일종의 GPS로 간주하여 처음부터 궤도에 오를 수 있도록 설계해야 한다.

머천트 플릿의 수석 부사장이자 최고 기술 및 디지털 책임자인 제닌 찰튼은 “처음부터 변화의 근거를 명확하게 수립하고 소통하지 않으면 전체 이니셔티브는 힘든 싸움이 될 것”이라고 말했다. 그녀는 이 60년 전통의 차량 관리 회사의 운영 방식을 전면 재구상하는 역할을 이끌어왔다. 

IT 리더는 조직에 업무 방식에 대해 다르게 생각하고 근본적으로 다른 대안을 발굴하는 한편 이러한 변화를 주도하는 접근 방식에 대해서도 다시 생각해야 한다. 다음은 자신과 조직의 성공을 위해 변화 관리 전략에 대해 반드시 고려해야 할 핵심 질문이다.

IT 부문이 현업 부문에게 신뢰를 확보했는가?
IT 조직이 비즈니스와 신뢰를 구축하지 못한다면 어떤 변화 관리 전략도 효과적일 수 없다고 S&P 글로벌의 수석 부사장 겸 CIO인 스와미 코체라코타는 단언했다. 그에 따르면 전환과 턴어라운드 노력은 공존할 수 없다. IT 성과가 저조했던 조직의 IT 리더는 디지털 변화 노력을 시작하기 전에 먼저 방향을 올바르게 설정해야 한다.

비즈니스와 IT 전략이 단절되면 변화 관리도 실패할 수밖에 없다. IT는 비즈니스와 하나가 되기 위해 노력해야 한다. 악시아 위민스 헬스의 CIO인 에드워드 드 브리스는 “자본 ‘C’의 변화를 위해서는 비즈니스 파트너와 부서의 완전한 동의가 필요하다. 현업의 동료들은 단순히 기술 솔루션을 구현하는 것이 아니라 비즈니스 성과를 향해 나아가고 있다는 믿음을 가져야 한다. 팀이 비즈니스 프로세스와 이를 통해 기업 가치를 창출하는 방법을 이해해야만 이러한 신뢰를 얻을 수 있다”라고 말했다.

목표와 결과에 대한 경영진 내 조율이 이뤄지고 있는가?
이 질문에 대한 답은 프로젝트가 파이프라인에 들어가기 전에 시작해야 한다. 프레사워는 “IT 및 디지털 이니셔티브를 시작할 때 변화 관리를 고려하는 것이 중요하다. 이를 위한 한 가지 방법은 최종 사용자 집단과 IT 조직의 리더들과 함께 비전을 공동 개발하는 것이다”라고 말했다. 그는 이를 ‘비전과 가치’ 연습이라고 부른다. “이렇게 하면 성공에 대한 정의를 공유하고 원하는 결과에 대한 조율을 보장할 수 있다”라고 프레사워는 덧붙였다.

리더들 간의 빈번하고 투명한 커뮤니케이션이 핵심이다. 머천트 플릿의 찰튼은 “이러한 조율이 없으면 여러 관리자가 각자의 디지털 전환 아이디어를 독립적으로 추진하여 이니셔티브가 분산되어 집중력과 마무리가 부족할 수 있다”라고 말했다.

이니셔티브에 대한 준비태세, 도입 및 비즈니스 성과를 어떻게 측정할 것인가?
주요 이해관계자가 같은 생각을 가지고 있어야만 IT 리더는 변화 관리 성공의 KPI를 자신 있게 수립할 수 있으며, 여기에는 채택 비율 뿐 아니라 변화 준비태세 측정과 성공을 이루는 구체적인 결과도 포함되어야 한다. 이러한 지표를 설정하고 추적하면 IT 부서가 변화 이니셔티브를 효과적으로 관리하고 필요에 따라 전환할 수 있다고 S&P 글로벌의 코체라코타는 말했다.

테크 마힌드라의 최고 디지털 서비스 책임자인 쿠날 푸로히트는 효과적인 변화 관리가 혼란을 최소화하고 사용자와 고객을 만족시키며 데이터 기반 의사결정을 강화하는 수단이라며, 그러나 이 모든 것의 핵심은 채택을 촉진하는 데 지속적으로 중점을 두는 것이라고 강조했다.

그는 “무엇보다도 변화 과정에서 지속적인 피드백과 조정을 위한 메커니즘이 있어야 한다”라고 말했다.

변화가 실행 가능한가?
모든 종류의 디지털 이니셔티브는 서류상으로는 완벽하게 이해되지만, 결국에는 이를 수행하는 조직에 적합하지 않은 경우가 너무 많다. 그 이유는 많은 IT 조직이 핵심 단계를 건너뛰기 때문이다.

“변화의 주체를 찾기 전에 실행 가능한 주체가 필요하다”라며, 드 브리스는 악시아 위민스 헬스에서 잠재적인 변화 이니셔티브를 검증할 수 있는 일선 직원들의 네트워크를 구축하는 데 많은 시간을 할애하고 있다고 강조했다.

드 브리스는 “예를 들어, 고객에게 변경 사항을 판매할 수 있는지 여부를 알려줄 수 있는 영업 사원과 프로세스를 효율적으로 실행할 수 있는지 여부를 알려줄 수 있는 일선 직원과 관계를 맺어야 한다. 변화를 구현한 후에는 이들이 여러분의 홍보자가 될 것이다”라고 설명했다.

드 브리스는 때때로 이러한 실행력과 변화의 주체를 IT 부서에 채용하여 디지털 및 기술 조직에서 비즈니스 프로세스와 고객 지식을 활용할 수 있도록 하기도 한다.

변화 계획을 미래지향적으로 수립했는가?
모든 디지털 이니셔티브는 시간이 지남에 따라 프로그램에 적용해야 할 수 있는 새로운 기술을 고려해야 한다고 웨스트 먼로의 프레사워와 다른 IT 리더 및 자문가들은 말했다.