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5명의 CxO가 말하는 ‘변화의 조건’

2023.06.05 Dan Roberts  |  CIO
오늘날 비즈니스 환경이 요구하는 ‘변화 에이전트’가 되려면, IT 리더는 유연한 마음가짐을 갖추고 조직의 변화를 앞서 준비해야 한다.

비즈니스 분야의 유일한 상수가 있다면 바로 변화라는 이야기가 회자되곤 했다. 하지만 이제 이 표현조차도 부족할 정도다. 변화가 가속화되고 축적되며 동시에 더욱 복잡해지고 있다.

기술이 현대 비즈니스의 거의 모든 측면에서 가능하게 만드는 주도적인 역할을 수행함에 따라 CIO는 오늘날의 많은 혁신 노력의 선두에 서 있다. VUCA(volatile, uncertain, complex, ambiguous ; 변동성, 불확실성, 복잡성 및 모호성)가 증가하는 세상에서 변화의 속도와 양은 앞으로 3~4년 동안 더 격렬해질 것이다. 미래에 대비하기 위해 기술 리더는 IT 조직뿐만 아니라 비즈니스 파트너 및 고객이 변화에 대한 비전을 이해하고, 운영 중단을 극복하고, 미래에 일어날 가능성에 대해 흥분할 수 있도록 해야 한다.

최근 가상 라운드테이블에서 다양한 조직과 업계를 대표하는 5명의 혁신 경영진이 변화 이니셔티브를 주도하기 위한 리더십 철학, 경험 및 플레이북을 공유했다. 나와 함께한 5명은 블랙 & 빗치의 부사장 겸 CIO인 어빙 비숍 주니어, 듀크 헬스 테크놀로지 솔루션의 COO 인 댄 브루노, 어슈어드파트너의 CIO이자 부사장인 산카 고쉬, 테이프스트리의 CIO인 아쉬스 파마, 에센시아 헬스의 CIO인 척 왓슨, O&A의 리딩 체인지 프로그램의 수석 진행자인 수잔 더프 등이었다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

유연한 리더십 사고방식의 중요성
우리 대부분은 변화가 효과적으로 관리되지 않을 때 어떤 일이 일어나는지 경험한 바 있다. 우리는 목적과 의도를 가지고 변화를 주도하고 추진하는 것이 왜 그렇게 중요한지 알고 있다. 

유효하고 유용한 변경 모델도 많이 있다. 그러나 많은 변혁적 노력과 변화 이니셔티브는 여전히 약속을 이행하지 못하고 있다. 디지털 이니셔티브의 70%가 실패한다고 강조하는 BCG 연구가 이를 뒷받침한다.

왓슨 CIO는 그 이유 중 하나가 변화를 위한 만능 로드맵이 없기 때문이라고 주장했다. 변화 자체는 유연한 사고방식을 필요로 하며, 그것은 리더로부터 시작된다는 것이다.

그는 “내 경력 내내 같은 방식으로 변화를 시도했다면 크게 실패했을 것이다. 당신은 정말로 청중을 읽고, 참여할 사람들을 알고, 방법론을 조정할 필요가 있고, 당신은 먼저 자신을 보고 나서 그것을 통해 이끄는 방식을 조정해야 한다”라고 말했다.

혁신 여정에 리더가 개입하는 지점 자체도 정답이 없다, 이를 감안하면 추가적인 유연성이 필요할 수 있다. 파마는 전환 과정에서 상황 리더십에는 촉매, 혁신자, 그리고 조정자라는 3가지 뚜렷한 성격이 있다고 지적하며, 리더는 그들이 어떤 인물을 맡고 있는지 알아야 한다고 주문했다.

그는 “누군가가 변화의 촉매제가 되었거나 혁신을 했지만 아이디어를 실현하지 못한 여정에 당신이 들어섰을 수도 있다. 그래서, 리더로서, 당신은 그 당시에 조정자가 되어야 한다. 그것은 그 길을 따라가는 ‘깨달음의 순간’이다. 그리고 당신이 어떤 역할을 하고 있고 어떤 여정의 시점에 접어들고 있는지를 알 수 있는 겸손함과 용기를 당신은 가져야 한다”라고 말했다.

조직의 변화를 준비하기
리더의 준비 외에 조직적 대비의 문제가 있다. 대규모 변혁 이니셔티브 또는 다수의 소규모 동시 프로젝트조차도 예측하지 못한 파급 효과를 가져올 수 있다. 특히 프론트 엔드가 변화를 수용할 태세가 부족한 경우가 잦다. 회사는 중단 없이 운영해야 할 사업과 서비스를 제공할 고객을 갖고 있다. 관리자와 직원 모두에서 번아웃에 대한 보고가 계속 증가함에 따라 변화의 끊임없는 속도와 규모는 신중하고 전략적으로 관리되어야 한다.

고쉬는 특히 대규모 변혁을 겪고 있을 때는 처음부터 조직의 준비 상태와 관련된 문제를 표면화하고 해결하는 것이 중요하다고 말했다.

그는 “조직이 엄청난 변화를 흡수할 수 있는가? 만약 그렇지 않다면, 그것은 한꺼번에 완료될 수 있는가? 사람들은 어떠한가? 의지와 기술이 있는가? 그리고 만약 당신이 기술자를 고용해야 한다면, 그 사람들은 팀과 손발이 맞을 것인가? 변화는 문화이고 사람이다. 변화하기 전에 많은 일을 해야 하는데, 종종 이것이 간과된다”라고 강조했다.

다시 말해, 청중을 읽는 것 외에 문화도 읽어야 한다. 왜냐하면 변화의 포화가 변화의 피로로 바뀌면 이니셔티브는 추진력을 잃기 때문이다. 브루노는 이에 대응하기 위해서는 변화의 탄력성을 구축하고 소음을 제거하는 것에 동등하게 중점을 두어야 한다고 말했다.

변화를 수용하기 위한 사례 구축
사람들이 변화를 수용하도록 하기 위해서는 좋은 아이디어 이상의 것이 필요하다. 변화 프로젝트를 모니터링하고 포화 상태에 이르지 않도록 하기 위해 거대한 간트(GANTT) 차트를 작성할 수는 있겠지만, 변경이 구현된 후 자동으로 주요 이해 관계자의 참여와 지원을 받거나 사용자의 긍정적인 반응을 얻을 수 있는 것은 아니다.

브루노는 전략적 비즈니스 목표를 지원하기 위한 최첨단 기술 이니셔티브를 추진하기 위해 노력하고 있는 많은 기술 리더들이 여전히 비용 장벽에 부딪히고 있다고 말했다. “재정적 압박이 있을 때 동력을 놓친곤 한다”라고 그는 말했다.

상위권에 진입하기 위해서 IT는 간접비용이 아닌 비즈니스 지원 요소로 수용되도록 하는 작업을 지속적으로 수행하여 변화를 위한 비즈니스 필수 요소를 설정한 다음 미래 비전을 그려야 한다. 새로운 시장 점유율에 도달하거나, 운영 효율성을 높여 비용을 절감하거나, 정부가 요구하는 규정 준수를 충족하는 등의 모든 기술 변화가 비즈니스 목표를 달성하는 데 도움이 되며, 기술은 비즈니스의 원동력이자 핵심이다.

고위 리더들이 변화를 시작해야 하지만, 중간 관리자들도 변화를 지속하는 데 있어 거의 마찬가지로 영향을 미친다. 하지만 그들은 고위 경영진의 압박과 일선의 저항을 동시에 느끼고 있다. 더프는 리딩 체인지 프로그램에서 함께 일하는 IT 리더들이 종종 비즈니스 파트너를 참여시키는 방법에 대해 좌절감을 나타낸다고 전했다.

그녀는 “내가 IT 전문가와 IT 리더들에게 자주 전달하는 메시지가 있다. 중간 관리자의 업무 중 하나는 변화 프로젝트의 직접적인 보고서를 작성하곤 한다는 현실이다. IT는 비즈니스 관리자의 역할을 맡아서는 안 된다. IT가 직원 회의에서 화두를 던지거나 게스트로 참석하여 질문에 답변할 수 있다면 좋은 일이지만, 비즈니스 사례와 그 중요성에 대한 이유는 운영 비즈니스 리더에게서 나와야 한다”라고 말했다.

악마는 디테일에 있다는 말이 있는데 특히 실행에 관한 한 그렇다. 상부에서는 이러한 세부 사항을 처리할 필요가 없기 때문에 상부에 더 많은 여력이 있다. 여력 문제를 고려하지 못하면 저항이 시작되고 변화 노력이 탄력을 잃고 정체된다.

파마는 “나는 팀을 혁신 과정에 참여시키는 것을 ‘등록’이라고 부른다. 우리 모두는 최선을 다하려 노력한다. 그들이 불확실한 미래의 비전에 어떻게 하면 계속 참여할 수 있을까? 어떻게 하면 조직이 그들과 함께 있다고 믿고, 그들이 이것에 가입하고, 그들이 권한을 가지고 있다고 믿는 사람을 등록시킬 수 있을까? 전념에 앞서 일단 가입하도록 하는 것이 중요하다”라고 말했다.

변화에 대한 저항을 관리하기
비숍은 저항을 관리하고 몇몇 다른 잠재적 변화 탈선 요인을 극복하기 위해 중점을 두어야 할 몇 가지 핵심 영역을 강조한다. 첫 번째는 변화 포화도의 문제이다. 경영진은 조직 내에서 일어나고 있는 모든 변화를 명확하게 파악하여 새로운 것을 흡수할 수 있는 능력이 있는지 판단해야 한다.

그는 사람들이 변화의 이면에 있는 이유를 이해할 수 있도록 사례를 개발하고 공식적인 변화 방법론이나 모델을 사용하는 것의 중요성도 강조했다.

그는 “그리고 나서 문화적인 부분을 이해해야 한다. 왜냐하면 내가 발견한 것은 사람들이 변화에 긍정적이거나 부정적인 반응을 가지고 있다는 것이다”라고 말했다.

비숍은 부정적인 반응이 흔히 싸움, 도주 또는 동결로 분류되는 경향이 있다고 덧붙였다. 변화가 주요하다고 생각하는 무언가와 상충될 때, 그들은 적극적으로 논쟁하고 저항하면서 그 변화에 맞설 것이다. 만약 그들이 왜 변화가 있는지 이해하지 못하거나 그 안에 있는 가치를 보지 못한다면, 그들은 도망치는 방법인 ‘체크아웃’을 할 것이다.

그는 “동결 상태에서의 대응은 변화를 무시하고 아무것도 하지 않는 것이다. 우리는 항상 싸움과 도피에 대응하지만, 동결에 대해서는 그다지 관심을 두지 않는다”라고 전했다.

이러한 사람들을 참여시키고 변화에 동참시키기 위해서는 많은 전략이 필요할 수 있다. 예컨대, 홍보 대사직을 만들고, 당신이 강조할 수 있는 빠른 승리를 얻고, 사람들이 변화의 진행 상황을 볼 수 있도록 소위 비숍이 말하는 ‘방사자’를 조직 내에 배치하고, 결정적으로 변화를 위한 맥락을 만드는 것 등등이다.

혼란스러운 마음으로는 움직이지 않기 마련이다. 그렇기 때문에 맥락을 제공하는 데 시간을 들여야 한다. 그래야 변화에 대한 헌신을 얻을 수 있다. 그들이 변화의 이유를 이해하고 변화에 참여할 때, 그들은 그 가치를 알 수 있다. 올바른 생각이 올바른 행동으로 이어진다.

브루노는 “우리는 매주 30분씩 모든 IT 직원들이 참여하는 타운홀 미팅을 의무적으로 연다. 이는 보건 환경, 지역 환경 및 기타 변화가 진행되는 맥락 내에서 변화의 배경이 되는 이유를 강화한다. 그것은 명확성을 얻고 사람들을 개인적으로 참여시키는 방법이다”라고 말했다.

그러한 만남의 장은 또한 양방향 의사소통의 기회를 제공하고 사람들이 질문을 하고 변화에 더 적극적으로 참여할 수 있는 기회를 제공한다. 경영진, 중간 관리자, 대상 사용자 또는 기타 이해 관계자에 관계없이, 개인적으로나 감정적으로 변화와 연결할 수 있어야 한다. 즉, IT 리더는 변화가 개인적으로 어떻게 이점이 되는지를 명확하게 설명하여 자신의 이익을 중시하는 WIIFM(What's In It For Me) 요소를 해결할 수 있어야 한다.

비숍은 변화가 사람들과 ‘함께 하는’ 변화이고 그들에 대한 변화가 ‘아닐 때’ 훨씬 더 잘 진행된다고 거듭 강조했다. 그는 단순히 규정을 준수하는 것이 아니라 헌신을 얻기 위해서는 조직 내의 다양한 수준과 대상자에 대한 메시지를 조정하는 것이 중요하다고 덧붙였다.

고쉬는 “결코 기술에 관한 것이 아니다. 그것은 결코 과정과 절차에 관한 것이 아니다. 그것은 이야기를 하고 변화가 어떻게 그들의 삶을 향상시킬 것인지를 이해하도록 돕는 것에 관한 것이다. 그리고 이들이 당신의 변화를 성공적으로 이끌 사람들이기 때문에 이와 같은 별도의 논의를 해야 한다”라고 말했다.

변화를 전달하는 것은 IT만의 일이 아니다. 다른 많은 조직과 마찬가지로 고쉬의 회사는 지속적으로 이야기를 전달하고 변화에 대한 명확성과 맥락을 만드는 교차 기능적인 변혁 사무소를 만들었다. 공식적인 사무실의 일부이든 아니든, 변화의 옹호자와 대사는 다른 사람들과 이니셔티브의 성공에 큰 영향을 미칠 수 있다.

미래를 위한 변화
디지털 전환은 소심한 행보로는 달성하기 어렵다. 이 모든 것을 극복하는 것은 엄청난 변화이며, 예를 들어 메인프레임에서 클라우드 기반 솔루션으로 전환하는 것보다 더 거대한 도약일 수 있다. 

팬데믹이 닥쳤을 때 기업들은 더 이상 디지털 전환 작업을 지연시킬 수가 없었다. 많은 사람들에게, 그것은 일종의 경종이었다. 즉, 사업을 하는 방식과 일하는 방식의 새로운 시대로 변화할 것을 강제했다. 지난 몇 년 동안의 소용돌이 속에서 우리는 또한 몇 가지 가치 있는 새로운 배움을 얻었다.

왓슨은 “원격 의료는 우리 업계에서 10년 이상 이야기되어 왔다. 코로나 19는 모든 논의를 중단하고 즉각적인 변경을 강요했다. 사람들은 결과를 보고 싶어서 흥분했으며 그 결과를 정말 빨리 보게 되었고, 그것은 계속해 나갈 수 있도록 영감을 주었다”라고 말했다.

기술 리더는 빠르고 복잡한 변화와 지속적인 인재 부족에 직면하여 사람들에게 상황과 명확성을 제공해야 한다. 그들이 참여할 수 있도록 지원하는 데 있어 그 어느 때보다 더 의도적이고 목적적이어야 한다. 이들은 팀을 활성화하고 미션과 목적, 즉 비즈니스, 동료 및 고객을 위해 만들어지는 차이에 참여해야 한다. 또한 중요한 것은 기술이 비즈니스라는 것을 상기시켜 비즈니스 파트너에게 책임을 부여해야 한다는 것이다.

오늘날 변화는 피할 수 있는 존재가 아니다. 브루노는 “변화하려 하지 않는다면 존재가 없어지거나 중요성을 잃어버리게 되거나 둘 중 하나다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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