모든 IT 리더의 숙명··· ‘환영 받지 못할 결정' 내리기

즉, 나중에 다시 수정해야 하는 상황이 오게 되는 것이다. 그는 “사람들이 진행하면서 부채를 상환하지 않으면 심각한 상황이 오게 된다. ‘우리는 2개월 동안 새로운 기능을 개발하지 않을 것이며, 지속적으로 팀에게 비용을 지불하고 같은 금액의 돈을 지출할 것이다. 우리는 지난 2년 동안 만든 모든 지름길을 수정해야 한다’라고 말이다”라고 말했다. 

이러한 접근법은 일반적으로 무엇인가 구축하는 것을 좋아하는 IT 직원과 새로운 기능을 간절히 바라는 사용자에게 환영받지 못한다. 이를 방지하기 위해 앤더슨은 “처음부터 나중에 문제가 커져 수정하는 데 몇 달이 소요되지 않도록 그 과정에서 부채를 상환하기 위해 역량 중 일정 비율을 남겨둘 것이다'라고 말하는 것이 중요하다”라고 말했다. 

확실한 사용자 이점이 없는 것에 투자해야 할 필요성을 설명하는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 가트너의 부사장 티나 누노는 “나는 고객들이 비율을 통해 하도록 권고한다”라고 말했다. 
그녀는 몇 개월 전에 입사한 CIO가 이사회에서 회사의 미래에 대한 계획에 관해 설명해 달라는 요청을 받은 사례를 언급했다. 그 CIO는 이사회에서 1개의 슬라이드를 보여주었다. 그것은 해변에 기둥을 세우고 지은 집의 사진이었다. 

“그는 ‘우리의 기술이 이런 상태다. 집이 있고 기능을 하지만 인프라에 투자하지 않았기 때문에 기반이 없다. 그래서 큰 파도나 치거나 강한 바람이 불면 무너지게 될 것이다. 앞으로 몇 년 동안 기초를 구축하는 것이 나의 계획이다’라고 말했다"라고 그녀는 설명했다. 

효과가 있었다. 이사회가 투자를 승인했을 뿐 아니라 몇 년이 지난 후에도 그 슬라이드에 관해 이야기를 하곤 했다고 누노가 말했다. 

또 다른 효과적인 접근방식은 인프라 또는 유지보수 프로젝트의 비즈니스적 이점을 찾아 강조하는 것이라고 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting)의 부 CEO 리치 펜코스키가 말했다. 그는 한 금융기업이 핵심 금융시스템을 교체해야 했던 예를 다음과 같이 설명했다.

“누구나 상상할 수 있는 기본적인 인프라 프로젝트였다. 하지만 새로운 인프라는 일부 AI 기술을 시범 운영하는 안전한 환경을 구축할 것이기 때문에 그는 회사의 비즈니스 리더들에게 이런 점을 강조했다. 갑자기, 프로젝트가 핵심 인프라가 아니라 시범 운영 때문에 유명해졌다. 이 AI 개념을 대규모로 확장하고 싶었기 때문에 좀 더 화려한 것을 하는 대신에 기존의 방식을 유지하기로 선택했다.”

인프라 프로젝트를 포함한 모든 프로젝트는 전략적인 가치가 있다고 그가 덧붙였다. 그렇지 않으면 수행하지 말아야 한다. 그 가치가 무엇인지 이야기할 수 있어야 한다. “CIO 스스로가 자신이 하는 일이 기업의 전략을 어떻게 개선할지 명확히 표현하지 못할 때 실패하는 경향이 높다”라고 펜코스키는 말했다. 

추가 예산 요청하기
거의 모든 CIO가 어려워하는 결정이다. 누노는 “추가 예산을 요청해야 할까? 언제 요청할까? 얼마나 요청할까? 사람들이 지출을 원치 않는다는 것을 알면서도 요청해야 할까?”라고 말했다.

추가 예산을 요청하기로 결정한 CIO의 경우, 가장 좋은 접근방식은 선택권을 주는 것이라고 그녀가 말했다. 한 CIO는 예산을 전년도와 같게 유지하라는 이야기를 들었다. 그녀는 이 말에 따르는 대신에 이사회를 찾아갔다. 

누노는 “그녀는 현명한 방법을 선택했다. ‘예산이 지난해와 같을 경우에 이런 일을 할 수 있다’고 말했다. 그리고 그녀는 항목화 된 메뉴를 발표하면서 ‘이것, 이것, 저것을 원하면 이 정도 비용이 발생한다’라고 말했다. 그렇게 그녀는 그들에게 선택권을 주었다. 물론, 이사회는 그녀가 제안한 항목 중 2개를 승인했다”라고 말했다.

사우스윅에게 있어서 추가 예산을 얻기 위해서는 임원에게 IT의 방향성과 비용에 관한 전체적인 그림을 제시하는 것이 중요하다. 그녀는 “무엇이 언제 필요한지 전망하는 것도 그 일부분이다. CFO 또는 비즈니스 파트너에게 스토리를 이야기할 때, 그들이 이해할 수 있도록 큰 그림부터 시작한다. 지금 현재의 상황은 이러하며, 앞으로 이런 것이 필요할 것이다. 그리고 그들이 방향성을 결정하는 데 참여하도록 한다”라고 말했다.

변화를 견인하기
기술은 빠른 속도로 변화하고 있지만 모든 조직이 변화를 그렇게 신속하게 흡수할 준비가 되거나 의지가 있거나 능력이 있는 것은 아니다. 누노는 “좀 더 전략적인 기술을 이행할 수 있도록 조직에 영향을 미치고 싶어하는 많은 CIO들에게 어려운 결정이라고 생각한다. 어느 정도의 변화가 기업에 실제로 이점이 있으면서 합리적인 수준 이상의 스트레스를 받지 않을까?”라고 말했다.

시간이 지남에 따라 조직이 변화하도록 설득하는 가장 좋은 방법은 증거를 활용하는 것이라고 그녀가 덧붙였다. 소규모 직원 또는 고객을 대상으로 새로운 기술을 실험해본다. 소규모로 기술의 효과가 입증되면 임원과 사용자는 더 큰 규모로 시도해보고 싶어질 수 있다.

때로는, 결과가 긍정적이 않을 수 있다. 그러나 변화를 추구할 가치가 있다. 누노는 기술 현대화가 절실했던 기업에 입사했던 한 혁신적인 CIO를 떠올렸다. 그 CIO는 우선 조직이 향후 2년간 IT 예산을 2배로 증액하도록 했다. 이로 인해 해당 기간 동안 회사의 다른 부서는 예산을 증액할 수 없었다.

누노는 “조직이 더 큰 성공을 거두었다. 그리고 그 CIO는 혁신 CIO로써의 역할을 다했기에 호평 속에 떠날 수 있었다. 환영받지 못하는 많은 결정을 내려야 할 수 있다. 그러나 그것이 혁신 CIO의 존재 이유일 수 있다”라고 말했다.

그녀는 혁신 CIO들의 경우 일반적으로 매끄럽게 운영되고 있는 IT 조직을 운영하는 것을 좋아하지 않는다고 말했다. 그들은 보통 정리가 필요한 곳에 가는 것을 선호한다는 것이다. 단 그들이 머무르고 싶어도 그렇게 쉽지 않을 수 있다. 그녀는 “생각해보라. 조직이 그들에게 감사한다 하더라도 절대로 그냥 용서하지는 않을 수 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr