그에 따르면 운영 효율성, 보안, 딜리버리, 지원을 책임진 CIO들은 오랫동안 그 ‘어떻게’에 집중해왔다. 결국 하이테크 기업에서 근무하지 않는 이상 기술은 언제나 ‘어떻게’의 문제였다. 기술은 해결한다. 기술은 작동한다. 기술은 가능하게 한다.
하지만 소비자화, 빅데이터, 모빌리티의 발전으로 기술은 점점 CIO의 위치를 바꾸고 있다고 맥케이는 진단했다. 그러나 벽에 앉았던 CIO들이 테이블 자리를 차지하려면 몇 가지 일들이 해결되어야 한다.
‘능력자’로서의 CIO
“‘무엇’을 결정하는 각각의 중역들은 사업에 대한 독특한 시각이 있다”고 맥케이는 말하며, “CFO는 주주 가치를 만들어내기 위해 움직여야 할 수치에 대해 안다. 세일즈 헤드는 고객이 원하는 것을 안다. 그럼 CIO만의 독특한 시각은 무엇인가?”라고 반문했다.
CIO들은 다음과 같이 생각할 것이다: 우리는 기술을 안다! 우리는 API와 하둡, 클라우드, 스플렁크를 알고, 이게 어떻게 사업에 영향을 미치는지도 안다. 이게 우리의 독특한 공헌 요소다.
맞는 이야기들이다. 그러나 기술은 가능케 하는 도구이지 CIO가 이사회에 공헌하는 전부가 될 수는 없다. 훨씬 더 많은 게 필요하다.
맥케이는 “사일로 너머를 보고 사업의 엔드-투-엔드에 친숙한 인물이 CIO다. CIO는 데이터, 프로세스, 조직의 운영 방식을 잘 안다”라고 말했다. 즉 CIO는 이사회에서 ‘경쟁적 능력자’가 되기 위한 독특한 기회를 가지고 있다. 하지만 능력 향상을 위해 사일로 너머를 보는 것만으로는 충분치 않다. CIO는 더 깊게 파고들 필요가 있다.
소유와 위험을 수용하라
“오랫동안 IT 리더들은 타인의 아이디어를 가능케 하도록 가르침을 받아왔다. 그들은 비즈니스 스폰서를 두고 IT를 비즈니스 전략에 부합시키는데 그들의 시간을 쏟아 부어야 한다고 가르침을 받아왔다.”
“사실 그들은 아무것도 소유하지 않았기 때문에 편하게 지내왔다. 단지 사업부문에 ‘내가 뭘 해주길 원하나?’라고 묻기만 하면 됐다. CIO는 의견을 낼 필요가 없었다. 그들은 어려운 결단을 내릴 필요도 없었다. 개인적인 위험을 감수하지 않아도 됐다”
맥케이는 하지만 ‘무엇 결정자가 되기 위해서는 이러한 사고 방식을 바꿔야 한다고 강조했다. 그렇다면 지금까지 구현(enabling)과 지원에 집중해왔던 CIO들이 어떻게 그들의 사고방식을 소유와 개인적 위험으로 바꿀 수 있을까?
맥케이는 “소유는 구현과 완전히 다른 문제다. 판매 헤드는 매년 판매 계획을 내놓아야 하지만 제품이나 제조에는 통제권이 없다. 판매 리더들의 존경을 얻기 바라는 CIO라면 사업에 진정한 의미를 지니는 큰 이니셔티브를 책임질 의향이 있어야 한다. 그들은 결과를 내는데 필요한 모든 자원을 제어하지 못하더라도 결과를 자신의 책임으로 받아들여야 한다. 이런 소유에는 구현 작업보다 더 많은 위험이 수반된다”라고 말했다.