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우수한 IT 리더들이 보여주는 16가지 특징

2013.10.25 Rich Hein  |  CIO


진정성
러커는 "리더는 자신의 성격과 스타일, 가치를 알고 있어야 한다. 또 자신이 존경하는 사람들을 조잡하게 흉내내지 말고 이런 성격과 스타일, 가치를 바탕으로 리더십을 발휘해나가야 한다"라고 말했다. 우수한 리더를 흉내내려고 하는 것은 힘들뿐더러 주의를 분산시킨다. 따라서 독자적인 리더가 되는 것이 낫다.

브로디는 "내 리더십 유형에서 가장 중요한 부분은 교과서적인 CIO가 되지 않고 바로 나 자신이 된 것이다. 팀원들은 딱 6학년 수준인 내 농담을 참아야 할지도 모르겠다. 그러나 나는 회사와 팀, 역할에 긍정적인 태도와 열정을 가져온 것이다. 나는 이런 태도와 열정이 팀원들에게 옮겨가기를 희망한다"라고 말했다.

단호함
항상 시간에 여유가 있는 것은 아니다. 신속하게 전체 조직에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내려야 하는 상황도 있다. 가장 쉬워 보이는 답이 정답이라는 법은 없다. 좋은 리더는 자신이 내린 결정 각각이 막상 일이 닥쳤을 때 가져올 영향을 신중하게 생각해야 한다. 휴즈는 "IT 리더는 단호할 필요가 있다. 시의적절하면서도 '품질'을 갖춘 의사결정을 내려야 한다"고 강조했다.

실패를 두려워하지 않는 환경을 조성
직원들이 기회를 적극적으로 활용하도록 장려하고, 실패를 해도 '안전'해 새로운 것을 과감히 시도함으로써 혁신을 촉진할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 러커는 "때때로 실패한 노력에서 좋은 결과가 나온다는 사실을 알아야 한다. 그러면 사람들이 어려운 프로젝트, 새로운 무언가를 더 과감히 추진하게 된다. 나는 여러 차례 이의 효과를 확인했다"라고 말했다.

이런 환경을 조성하는 것이 중요하다. 그러나 이를 달성하기란 쉽지 않다. 휴즈는 " '사람들이 위험을 감수하도록 장려한다'고 말하는 사람들은 많다. 그러나 결과는 대부분 충분하지 않다"고 말했다.

이유가 뭘까? 실패를 했을 때의 결과가 원인일 수 있다. 좋지 않은 방법으로 이를 요청하면 사람들은 위험 감수를 꺼리게 된다. 무작정 위험을 감수하는 것을 원하지 않을 것이다. 세심하게 선별한 영역에서 계산된 위험을 감수해야 한다. 리더는 실패가 발생했을 때의 경계를 규정하고, 여기에 올바르게 대처할 수 있도록 도움을 줄 필요가 있다. 상시 경계를 하는 것이다.

능숙한 문제 해결
IT 분야에서 여러 직급을 거쳐 리더가 되었다면, 문제 해결자일 확률이 높다. 전문가들에 따르면, IT를 생업으로 삼는 사람들이 잘 하는 분야 중 하나가 문제 해결이다. 그러나 당신이 문제 해결자가 아닐지라도 자책할 필요는 없다. 리더가 되기 위해 더 중요한 부분은 자신이 문제 해결자가 아니기 때문에, 팀에서 문제 해결자의 도움을 받아 도전을 극복해야 한다는 사실을 인식하는 것이다. 브로디는 "모든 대답을 알아야만 한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 실제는 다르다. 물어야만 할 질문을 알고 있기만 하면 된다"라고 말했다.

협력 환경을 조성
차근차근 단계를 밟아 리더가 된 IT 전문가 가운데 실무 역할을 중단한 사람들이 많다. 이는 다른 사람들을 통해 과업을 완수할 필요가 있다는 의미이다. 러커는 "리더에게는 협업 능력이 있어야 한다. 그래야 다른 사람과 협력해 시너지를 창출하고, 혼자서는 불가능한 큰 성과를 전달할 수 있다. 나는 이런 협업 능력이 뛰어난 리더들이란 내부 및 외부 네트워크를 개발하는 데 많은 투자를 한 사람들이라고 생각을 한다. 예를 들어, 자신의 이익만을 위해서 또는 관계가 소원할 때보다는 관계가 좋을 때 다른 사람과 협력을 하기가 훨씬 쉽다"라고 말했다.

휴즈는 "기술 분야의 사람들이 종종 경시하는 능력이 협업 능력이다"고 말했다. 그러나 특정 문제를 놓고 협력을 했을 때 좋은 아이디어와 의사결정이 도출되는 사례가 많다. 이것이 협력이다. 휴즈는 "간단히 말해, 한 사람이 모든 정답을 갖고 있기란 불가능하다. 특히 어려운 도전일수록 그렇다. 뛰어난 IT 리더는 적기에 협력을 촉진할 수 있다"라고 말했다.

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