칼럼 | ‘문화 구축이 성장 동력’… 클라우드 중심 문화를 만드는 5가지 요소

클라우드 마이그레이션은 혁신의 원동력이자 조직의 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방법이다. 하지만 조직이 새로운 패러다임에 완전히 적응해야만 좋은 결과를 얻을 수 있다.
 

대부분의 CIO가 클라우드의 장점, 이를테면 글로벌 범위를 넓히고 서비스를 확장 및 축소하는 데 유용하다는 점을 잘 알고 있다. IT 서비스 및 컨설팅 기업 트랜스유니온(TransUnion)의 미국 시장 담당 수석 부사장 겸 CIO 스와티 샤는 “클라우드는 조직이 시장 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 하고, 비즈니스 성장을 지원하며, 중단을 최소화할 수 있도록 돕는 확장 가능한 IT 인프라스트럭처다. 이를 통해 직원들은 혁신 및 지속적인 경쟁 우위에 대한 여유를 얻을 수 있다”라고 말했다.

컴퓨팅과 스토리지를 송전 시설(utility grid)처럼 취급하는 IT 리더도 늘고 있다. 이들에게 대부분의 기술 스택은 조직별로 크게 다르지 않은 하드웨어나 소프트웨어 같이 일종의 상품 계층으로 여겨진다. 하지만 기술 스택 위에는 혁신 계층이 있다. 이는 작지만 결과적으로 경쟁 우위를 창출할 수 있다. 온라인 교육 기업 플루럴사이트(Pluralsight)의 최고 클라우드 전략가인 드류 퍼먼트는 “고객은 데이터센터가 아니라 가치에 관심을 둔다. 클라우드의 목표는 기술자가 주요 서비스와 솔루션에 집중할 수 있도록 과중하고 불필요한 작업을 없애는 것이다”라고 말했다.

하지만 클라우드의 장점을 알고 있더라도 항상 온프레미스에서 원활하게 전환할 수 있는 것은 아니다. 몇몇 조직은 자산을 클라우드로 이전할 때 클라우드 네이티브 기능의 장점을 살리지 못하고 리프트 앤 시프트(lift and shift)로 옮기기도 한다. 엔지니어링 관행을 새로운 패러다임에 맞게 조정하지 않고 자산을 클라우드로 옮길 경우 문제는 더 심각해질 수 있다.

지난 15년 동안 얻은 교훈이라면, 클라우드 컴퓨팅의 잠재력을 최대한으로 발휘하기 위해선 5가지 핵심 요소를 기반으로 조직 내에 클라우드 중심의(cloud-conscious) 문화를 구축해야 한다는 점이다.

리더십
클라우드 중심의 문화를 만드는 데 가장 중요한 부분은 리더십이다. WFP(UN World Food Program)의 CIO인 제이 마하난드는 “비전으로 시작해 리더십으로 뒷받침해야 한다. 리더는 솔선수범하고 제대로 말할 수 있어야 한다”라고 말했다.

WFP 기술 부서의 비전은 기술을 최신 상태로 유지하는 것뿐만 아니라, 2020년 노벨 평화상 수상에 기여한 사명인 ‘세계 기아 종식’을 달성하는 데 도움이 되는 방향으로 기술을 적용하는 것이다. 대부분의 업무가 전 세계 외딴 지역에서 이뤄져야 하며, 팀은 거의 즉시 가동돼야 한다. 마하난드는 “우리는 어디에서든 서비스를 제공하고 최대한 빠르게 필요 데이터를 수집하고자 노력하고 있다”라고 말했다.
 

기술 부서는 기후 변화, 기상 패턴, 농작물 상태, 취약 지역의 가정 수요에 대한 데이터를 수집하여 식량 불안을 해결할 수 있는 방법을 조직에 더 잘 알릴 수 있다. 어디를 가든 IT 자산과 함께 움직여서는 임무를 달성하기 어렵다. 이 점이 바로 WFP가 클라우드 우선 사고방식을 채택한 이유다. 마하난드는 "이제 IT 인프라가 더 이상 문제가 되지 않는다는 것을 모두가 알고 있다. 덕분에 우리는 임무에 더 집중할 수 있다"라고 말했다.

자체 육성 인재
조직이 클라우드로 성공하려면 인재의 ‘소비’에서 ‘창출’로 전환해야 한다고 퍼먼트는 말했다. 많은 조직이 초기에 성공을 거두기 위해 클라우드 전문 센터를 구축하고 있다. 처음에는 효과가 있을 수 있지만, 초기 성공을 확장할 때 폭넓은 인재를 창출하는 데 실패하는 경우가 많다.

퍼먼트는 일부 조직이 클라우드로 이행하는 데 실패하고 마는 ‘절망의 늪’에 빠지기도 한다고 말했다. 실제로 문제가 발생하면 수많은 CIO가 이를 해결할 수 있다고 낙관한다. 하지만 이를 해결할 숙련된 인재가 이미 다른 곳에 고용됐을 경우가 문제다. 이들은 수요가 많으며, 이제 막 클라우드를 시작한 조직과 함께 일하기를 피할 수도 있다.
 

그는 “앱을 클라우드로 마이그레이션 하는 데 시간을 덜 쓰고, 클라우드 사용법을 더 많이 알 수 있도록 사람들을 개발하는 데 시간을 투자하는 것이 현명하다고 생각한다. 인재를 소비하거나 고용하는 대신 직접 창출해야 한다”라고 덧붙였다.

용어의 능숙함
퍼먼트는 “문화의 기본 요소는 문해력이다. 한 문화에 참여하려면 그 문화를 배워야 한다. 궁극적으로는 문해력을 유창한 수준으로 끌어올려 그 언어를 자연스럽게 응용할 수 있어야 한다”라고 말했다.

관런 용어를 배우기에는 교육 프로그램이 적합하다. 조직은 클라우드 컴퓨팅 용어에 대한 지식을 개발하기 위해 정기적으로 교육 세션을 마련해야 한다. 유창한 수준으로 이를 발전시키려면 직접 경험하며 학습 내용을 공유할 필요가 있다. 모범 사례를 문서화하고 목록화해야 하지만, 무엇보다도 정기적인 워크숍을 열어 효과적인 학습 방법을 공유할 수 있도록 해야 한다.

샤는 “클라우드 중심의 문화를 성공적으로 구축하려면 해커톤(hackathons)처럼 실무 경험에 초점을 맞춘 전통적인 교육을 넘어 학습 마인드를 길러야 한다. 이를 ‘해보면서 배우기’라고 부르고 있다. CIO는 기술 담당자에게 부서 간 학습에 참여할 수 있는 기회를 제공해 직원들이 기술에 대해 공통적으로 이야기할 수 있는 방법을 개발하도록 해야 한다. 그것이 CIO의 중요한 역할이다”라고 설명했다.
 

개인이 용어에 능숙해지지 못한다면 자리를 얻기 어려울 것이다. 조직이 새로운 운영 모델로 전환하고 이를 유지하려면 클라우드에 능통한 충분한 인력이 필요하다. 퍼먼트는 “일단 클라우드에 능통한 인력이 충분히 확보되면 혁신의 원동력을 얻을 수 있다. 하지만 새로운 용어에 익숙해지려면 실습 위주의 체험 학습에 계획적으로 투자해야 한다”라고 말했다.

유물, 의식, 스토리
일부 조직은 리프트 앤 시프트 방식을 통해 워크로드를 데이터센터에서 클라우드로 옮긴다. 퍼먼트는 “이는 마이그레이션일 수 있지만 트랜스포메이션은 아니다. 데이터센터에서 데이터를 가져와 클라우드로 옮기는 것일 뿐 엔지니어링 관행은 바꾸지 않는다. 그러면 왜 그렇게 비용이 많이 드는지 의문이 생긴다”라고 말했다.

조직은 오래된 문화적 유물을 없애고 새것을 개발해야 한다. 코드 기반 인프라, 단기 워크로드, 오토 스케일링 등 새로운 방식이 등장하고 있다. 과거에는 개발자가 운영팀에 개발 및 테스트를 위한 서버를 제공해 달라고 요청했지만, 이제는 개발자가 직접 인프라와 기능을 프로비저닝해야 한다. 그럴 경우 보안과 비용에 대해서도 책임을 져야 한다.

퍼먼트는 “개발자가 초대형 서버를 프로비저닝한 다음 그냥 둬선 안 된다. 코더는 클라우드 네이티브로 작업하는 방법을 배워야 한다. 이를 위해서는 탄력성, 확장성, 회복 탄력성과 같은 용어를 이해해야 한다. 또한 ‘다중 가용성 영역’이 뭘 의미하는지 알아야 한다. 개발자는 여전히 클라우드에서 자신의 기술을 활용할 수 있다. 하지만 새로운 방식으로 적용할 수 있어야 한다”라고 전했다.

문화를 구축하는 것은 부족을 세우는 일과 같다. 자격증은 새로운 부족을 표시하는 좋은 지표이며, 소속감을 조성하는 데도 도움이 된다. 의식 절차도 마찬가지로 중요하다. 퍼먼트는 “개인이 자격증을 얻는 것은 명예를 쌓는 일이다. 이는 조직이 기술을 개발하는 사람들을 소중히 여긴다는 것을 드러내는 좋은 방법이다. 또한 새로운 문화의 유물이기도 하다”라고 말했다.

자격증 획득을 축하하는 것 또한 효과적이다. 퍼먼트는 “매주 또는 매월 ‘클라우드 타임’을 마련해 사람들이 인증을 받는 과정에서 배운 내용을 공유하도록 지원할 수 있다. 궁극적으로 지식과 고객 성공 스토리를 어떻게 적용하고 있는지 공유해야 한다. 스토리텔링은 문화를 만드는 데 큰 역할을 한다”라고 덧붙였다. 

실사(due diligence)
수없이 많은 조직이 클라우드 도입을 면밀히 검토하는 것의 중요성을 인식하지 못한다. 조직에 클라우드 우선 정책이 있더라도 항상 대안을 검토해야 한다. 샤는 “여전히 비즈니스 가치를 중심으로 의사 결정을 내려야 한다. 일부 애플리케이션은 클라우드에서 잘 작동하지 않는 방식으로 셜계됐으며, 일부는 수명이 제한돼 있다. 이 경우 클라우드에 맞게 조정하는 데 투자하는 것이 좋은 선택이 아닐 수 있다. 온프레미스 또는 프라이빗 클라우드를 전략의 일부로 남겨둬야 한다”라고 말했다.

마하난드도 이에 동의하며 “진행 중인 프로젝트를 항상 살펴보고 특정 기술이 올바른 접근 방식인지 질문해야 한다”라고 말했다. 그는 “클라우드인지 온프레미스인지 여부와 기술에 대한 결정은 항상 시나리오와 상황에 따라 결정된다. 기술은 탄력적이기 때문에 늘 새로운 도전이 될 수 있다. 우리는 사명을 달성하고 수혜 대상과 사람들을 보호하기를 원하기 때문에 어떤 기술을 도입하든 결정을 내리기 전에 계속 실사를 할 것이다”라고 말했다.

* Pat Brans는 프랑스 그르노블 경영대학원(GEM)의 부교수이자 책 ‘순간을 지배하라: 50명의 CEO가 알려주는 시간 관리의 비밀’의 저자다. ciokr@idg.co.kr