블로그 | 두 종류의 ‘대체불가’ 인재

“묘지는 대체불가한 이들로 가득 차 있다”라고 드골 장군은 말했다. 그의 말대로 ‘대체불가능’이란 표현에는 어폐가 있다. 그러나 기업의 명운이 몇몇 대체 불가능한 관리자와 직원에 달려있는 것처럼 보이는 조직이라면 그리 와닿지 않을 수 있다.

애플을 예로 들어 보자. 스티브 잡스의 리더십 하에 애플은 파격적인 일탈에서 완전히 새로운 개념에 이르는 아이팟, 아이폰, 앱스토어, 아이패드와 같은 제품 및 서비스를 만들었다. 

팀 쿡의 경우는 어떨까? 그의 리더십 하에 애플이 내놓은 제품들은 스트리밍 서비스, 새로운 스마트폰 모델, 하이브리드 태블릿 및 노트북과 같은 기존 범주의(copycat) 제품들이다. 훌륭한 제품들이지만 특별히 혁신적이지는 않다. 
 
재무적 성과에서도 그리 다르지 않다. 팀 쿡이 이끄는 애플의 투자 자본 수익률은 스티브 잡스가 CEO이던 시절 기록했던 433%라는 천문학적인 수치에 비해 183%나 감소했다. 즉 애플의 이사회 관점에서 잡스는 대체 불가능한 존재였다. 디지털 시장 창출 측면에서도 마찬가지였다.
 

훌륭하고 대체 불가능한 직원
물론 이 통계의 경우 표본 크기가 1이다. 이번에는 여러분이 이끄는 조직을 살펴보자. 어떤 비즈니스 전문가의 말을 듣느냐에 따라 3가지 경우가 있다.

1. 하나의 팀이 되어 일하는 우수한(good) 직원들이 그렇지 않은 훌륭한(great) 직원들보다 성과가 높다. 
2. 훌륭한 프로세스를 갖춘 우수한 직원은 나쁜 프로세스를 갖춘 훌륭한 직원보다 성과도가 높다. 
3. 어떤 직원이 대체불가능할 경우 즉시 그 직원을 해고해야 한다. 

그러나 필자가 현실에서 직접 경험한 바는 상당히 다르다. 경험에 따르면 :

- 훌륭한 직원은 나쁜 프로세스를 극복할 수 있고 극복한다. 
- 훌륭한 직원은 형편없는 관리자를 극복할 수 있고 극복한다. 
- 훌륭한 직원은 평범한 팀을 끌어낼 수 있고 그렇게 한다. 
- 1~2명을 훌륭한 인재를 고용하는 작업은 실적이 저조한 조직이 전환점(turn around)에 진입하게 하는 가장 중요한 단계다. 
- 또한 프레더릭 브룩스의 ‘맨-먼스-신화(The Mythical Man Month)’가 신빙성이 있다면(필자가 보기엔 있다), 최고의 IT 직원은 평균 직원보다 최소 10배 이상 효과적이다. 그러나 이들의 급여는 10배보다 훨씬 저렴하다. 따라서 최고의 IT 직원들을 고용하는 것은 수지 맞는 장사다.

그렇다면 훌륭한 직원과 대체 불가능한 직원 간에는 차이는 무엇일까?

대체불가능성의 수학
브룩스는 ‘n 크기의 팀에서 개인적 관계의 수는 n(n-1)/2이므로, 10명으로 구성된 팀은 직원 쌍 간에 45개의 개인적인 관계를 포함한다’는 수학 공식을 언급했다. 즉 각 팀원은 자신(-1)을 제외한 모든 구성원(n)과 관계를 갖는다. 

수학 계산을 조금만 더 해보면, 팀의 크기를 관계의 수로 측정 시 10명으로 구성된 팀에서 한 명의 직원을 새로운 직원으로 교체했다면, 팀의 10%가 아닌 20%를 교체한 것이다. 

특히 떠난 직원이 훌륭한 직원일 경우, 팀은 변화한 것이 아니라 완전히 다른 팀이 된다. 새로 온 직원 실력이 평균이라면 새로운 팀의 효율성은 훨씬 더 감소한다. 

결론은 분명하다. 훌륭한 인재의 가치는 소중하다는 표현으로는 부족할 정도다. 매주 매일 훌륭한 직원들을 마치 채용할 때처럼 대해야 한다. 이들이 그렇게 훌륭하다면 다른 고용주들도 매주 이들을 찾아 채용하고자 할 것이다.

무엇이 훌륭한 직원을 만드는가? 
‘훌륭한 직원’을 타이핑하기는 쉽다. 그러나 정의하는 것은 그리 쉽지 않다. 일단 간단한 목록은 다음과 같다.

성공의 관성 : 일부 직원들은 실패 방법을 모르는 듯하다. 이들에게 과제를 부여하면 해결 방법을 찾을 것이다. 

역량 : 업무 수행 역량 자체가 없으면 답이 없다. 역량이 없는데 해결 능력을 갖춘 직원은 지속 가능한 해결책 대신 임시변통(kludges)를 만들어냄으로써 오히려 피해를 입힐 수 있다. 

팔로워십 : 리더십은 소중한 특성이다. 단 리더 및 직원이 각기 다른 방향으로 이끌고 있을 경우 소중한 리더들이라 할지라도 갈등 및 혼란만이 출현할 것이다. 팔로워십은 직원들이 리더가 설정하고 있는 방향을 받아들이고 그 방향을 자신의 것으로 만들 때 발생한다. 

지적 정직성 : 일부 직원들은 증거 및 논리로 설득할 수 있는 반면 자신의 직감을 믿는 이들도 있다. 장으로 소화하지만 뇌로 생각하는 직원을 갖추는 게 좋다. 

팀 오리엔테이션 : 팀과 경쟁하는 직원이 아닌 팀을 지원하는 직원이어야 한다.

다른 의미의 대체불가 특성 : 훌륭한 직원은 대체 불가능하고 그래야만 한다. 그러나 또 다른 종류의 대체불가능한 직원이 있다. 정보 및 기술을 독점해 해고를 어렵게 하는 직원이 그 예다. 이러한 대체불가능한 직원들을 필요한 모든 조치를 취해 대체해야 한다. 가능한 한 빨리 원하는 종류의 대체불가능 직원으로 바꿔야 한다.

‘채용의 황금률’: 섣불리 결정하지 않는다
공석을 채우지 못할 경우 모두가 해당 업무를 나눠서 감당해야 한다. 이에 한숨을 쉬며 어쩔 수 없이 적당한 이를 채용하고 싶은 유혹에 빠지기 쉽다. 

이와 같이 하기 전 ‘장기적으로 보았을 때 이 적당한 직원이 충분히 훌륭한 역량을 보일 것인지, 아니면 기존 직원과 같이 대체 불가능한 지원자를 기다리는 게 나을지’ 자문하도록 한다. 

* Bob Lewis는 IT 비즈니스 전략 및 통합 분야를 전문으로 하는 IT 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr