칼럼 | IT 컨설팅으로 돈을 낭비하는 확실한 방법

컨설팅을 정치적 명분을 쌓기 위한 도구로 바라보고 있는가? 컨설팅 작업 대다수에 정치가 관련된 것은 현실이지만, 정치가 핵심이 되어서는 안 된다.

조직 내부에 문제가 있을 때 이를 파악하고 해결하기 위해 컨설턴트를 영입하는 것은 CIO로서 취할 수 있는 훌륭한 조치일 수 있다. 그러나 때로는 컨설턴트가 어느 한 쪽으로 편향되는 경우가 있다. 그런 경우 컨설팅 투자는 하기 전보다 더 안 좋은 결과를 만들 수 있다.

이러한 상황이 발생하는 원인을 이해하고 예방하는 방법은 아래의 불행한 고객 사례에서 공통점을 발견하면 이해할 수 있을 것이다. 
 

복수의 칼날
필자와 필자의 컨설턴트 동료 몇몇은 과거 각각 고유한 IT 조직을 가진 5명의 CIO가 있는 한 그룹사에 고용된 적이 있다. 컨설팅 의뢰의 이유나 맥락은 별다를 것 없어보였다. 정확히 말하자면, 우리를 고용한 CIO는 전반적인 IT 기능의 효율성을 평가하고 개선할 방법을 추천해 달라고 요청했다. 그 정도면 충분한 듯 보였다.

나와 내 컨설팅 동료들은 요청을 기꺼이 받아들였다. 그러던 중, 우리를 고용한 CIO의 경영 팀원 한 명은 최종 결과물로 읽어야 할 대본을 전해주며 컨설팅의 진짜 이유를 알려주었다.

사연이 다음과 같았다. 이 회사의 5명의 CIO 중 또 다른 한 명이 다른 컨설팅 회사와 계약을 맺은 상태였다. 그 회사가 받은 대본은 우리를 고용한 CIO가 조직을 너무 비효율적으로 운영하여 그의 존재 이유가 없다는 것을 ‘발견’하는 것이었다.

우리가 받은 대본은? 간단히 말해 ‘보복’이었다. 적대적인 다른 CIO가 주요 전략적 이니셔티브를 너무 심하게 망쳐서 그의 존재 이유가 없음을 ‘찾아내’ 보복하는 것이었다.

결국 우리는 정중하게 거절했다. 계약에 따라 필요한 결과와 권장 사항을 제공했지만 이 고객을 잠재적인 재계약 비즈니스 목록에서 삭제했다.

CIO와 CBO
또 다른 사례는 다음과 같다. 두 명의 CIO가 별도의 IT 조직을 이끄는 회사의 CEO가 찾아왔다. 과연 두 명의 CIO와 두 개의 IT 조직을 두는 것이 좋은 생각인지 판단하기 위해서였다.

좋은 생각이 아니라는 점은 이내 드러났다. 두 CIO는 각각 특별한 강점을 가지고 있었다. 한 명은 팀이 IT 제품 제공에 집중하도록 하는 데 능숙했다. 다른 한 명은 다른 CIO의 허를 찌르는 것에 능숙했다.

그들은 각자 고질적인 약점도 있었다. 제품 제공에 중점을 둔 사람은 CEO와 경영진에게 자신의 이미지를 노련한 임원으로 ‘관리’하는 데 매우 서툴렀다. 반면 다른 한 명은 IT 조직 운영 방법에 대한 이해가 완전히 뒤떨어졌다. 그 증거로, 그의 팀이 ‘애자일’이라고 부르는 것을 사용하여 실행 중이었지만 실제로는 ‘무계획’인 통제 불능의 전략 프로젝트가 있었다.

우리 팀은 발견 단계에서 추천 단계로 전환하는 시점에서 프로젝트의 후원자인 CEO와 CFO를 만났다. 우리는 CIO 중 한 명이 CBO(Chief Backstabbing Officer ; 교묘한 험담꾼)라는 사실을 신중하게 알려줬다. 또 IT 운영 방법을 잘 알고 있는 사람의 리더십 아래 두 IT 조직을 병합하는 식으로 두 조직의 문제를 모두 해결할 수 있을 것이라는 잠재적 결론을 시사했다.

그 결과는 어떻게 됐을까? 신중을 기해달라는 우리의 요청을 무시한 채 CEO는 모든 것을 CBO에게 말했고, 당연히 CBO는 우리의 반대 권고를 무시한 채 새로 통합된 IT 조직을 책임지게 되었다.

공통점을 찾았는가?
아직 할 이야기는 많이 남아 있지만, 이 정도면 공통점을 찾기에 충분할 것이다.

현명한 CIO나 CEO는 IT 조직의 성과에 대한 독립적이고 객관적인 관점을 얻기 위해 때때로 외부 컨설턴트를 영입한다. 컨설턴트는 가능한 한 많은 이해 관계자의 의견을 경청하여 이러한 독립적이고 객관적인 관점을 제공하며, 여기서 ‘이해 관계자’에는 IT 내부 및 나머지 비즈니스 전반의 임원, 관리자, 감독자 및 직원이 포함된다.

이 모든 대화는 ‘안전’해야 한다. 컨설턴트는 들은 내용을 고객의 경영진과 자유롭게 공유하되, 비공개로 유지해야 한다. 이 요구 사항을 평가 프로젝트의 작업 명세서에 기록해야 한다.

전문가 팁: 컨설팅 팀은 매일 저녁 모여서 일일 디브리핑을 진행해 팀원 모두가 들은 내용을 파악할 수 있도록 해야 한다. 고객사의 CIO는 이러한 회의에 참석하도록 요청해서는 안 되며, 그렇게 하면 안전한 대화 규칙이 무효화될 수 있다.

그리고 이제 어려운 부분이 있는데, 컨설팅 과정이 성가신 인간들 때문에 복잡해진다는 사실이다. 컨설턴트가 만나서 대화하는 모든 사람이 IT 조직의 모든 측면에 대해 자신의 입장을 대변하기 위해 로비를 벌일 것이다.

때때로 이러한 로비는 컨설턴트를 인터뷰 대상자의 의도치 않은 뒤통수를 치는 동맹으로 만들기 위해 노골적이고 이중적인 시도를 할 수도 있다.

이러한 모든 상황은 컨설턴트들이 실용적인 인식론 강좌를 들어본 적 있어야 하는 이유다. 아직 순진한 컨설턴트들은 ‘진실’을 밝히기 위해 돈을 받고 있다고 생각하겠지만, 노련한 컨설턴트들은 로비, 뒷거래, 속임수를 예상하고 모든 인터뷰에서 그러한 가능성을 고려한다.

정리
다르게 비유한다면, 조직의 효율성에 대한 컨설팅은 점묘화에서 점과 그림을 모두 발견해야 하는 미술 비평가와 유사하다. 대전제, 소전제, 결론, Q.E.D.와 같은 형식적인 논리가 아닌, 컨설팅 팀이 관점을 확보함에 따라 무작위에서 형태가 드러나는 패턴 인식과 비슷하다.

조직의 전반적인 효율성과 이를 개선하는 방법에 대한 독립적인 관점을 위해 컨설턴트를 고용하는 CIO는 스스로에 대한 인식에 집중해야 한다. 단순하지만 어려운 작업이다. 즉 자신이 원하는 결과가 무엇인지 알고, 그 결과를 자신이 고용한 컨설턴트에게 암시하는 것조차 하지 않도록 주의해야 한다.

이는 컨설턴트가 검색 단계를 완료할 때까지 해당된다. 컨설턴트가 조사 결과를 취합하고 있지만 아직 권고안을 작성하는 단계로 넘어가지 않았을 때, 후원자는 그들이 설득력 있는 로비에 의해 과하게 영향을 받았을 수 있는 부분을 지적해야 한다.

왜냐하면 만약 컨설턴트를 고용하여 원하는 결과를 정해버리려 한다면, 기껏해야 정치적 은폐, 또는 폭로를 위해 비용을 지불하는 것에 불과하기 때문이다. 컨설턴트가 다른 사람이 원하는 결과에 휘말리는 상황에 직면하게 된다. 즉, 컨설턴트의 순진함에 대한 대가를 치르거나 CEO가 스스로의 순진함에 대한 대가를 치르고 있다는 두 가지 중 하나를 의미한다.

* Bob Lewis는 IT 비즈니스 전략 및 통합 분야를 전문으로 하는 IT 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr