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컨설팅 기업이 애용하는 협상 전술 5가지 ‘그리고 대처법’

2022.06.24 Len Riley  |  CIO
컨설팅 서비스 제공사는 적이 아니다. 그러나 ‘적을 알고 나를 알면 백전백승’이라는 경구는 컨설팅 제공사와의 협상에 유효하다. 컨설팅 기업들이 고객 기업에게 흔히 사용하는 전술을 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


디지털 혁신 이니셔티브를 실행하려면 컨설팅 기업과 협업할 가능성이 높다. 효과적인 관계 구축의 핵심은 상호 일치하는 기대치와 합의를 수립하는 것이다. 여기에는 계획과 준비가 필요하다. 안타깝게도, 컨설턴트의 여러 전술에 무방비인 조직들이 많다. 다음은 기업이 컨설팅 계약에 앞서 알아둬야 할 컨설턴트들의 여러 기법이다.

관계 영향력(relationship leverage) 수립. 컨설팅 제공자는 영향력을 높이기 위해 여러 관계를 조합해 이용하곤 한다. 이전에 컨설턴트와 일했던 고위 리더, 이전의 프로젝트를 통해 발전된 관계, 이전 기업에서 컨설턴트와 수립된 관계 등 여러 수립된 관계에 걸쳐 구현될 수 있다. 

컨설팅 기업들은 물론 프로그램 실무진이 이런 관계에 전적으로 휘둘릴 만큼 천진난만하지 않다는 점을 알고 있다. 또 관리진이 역으로 이러한 관계 영향력을 활용할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다.

이를 감안해 컨설턴트는 먼저 프로그램 리더와 임원 리더십과의 관계 강도를 테스트하려 할 것이다. 컨설턴트는 협상 중 핵심 프로젝트 팀 역량, 프로젝트 방향, 계약 시 위치에 대한 잠재적인 자신감 부족을 파악하고 불확실성을 활용하려 할 것이다. 만약 고위 리더십과 프로젝트 팀 사이의 불확실성이 증폭된다면 컨설턴트는 협상에 임할 때 더 높은 수준의 자신감을 갖게 된다.

신뢰와 역량 활용하기. 컨설턴트는 업계 내에서 구축한 신뢰성과 혁신 제공 능력을 입증하기 위해 노력할 것이다. 이는 보편적이면서도 적절한 관행이다.

하지만 조직들이 흔히 놓치는 부분이 있다. 컨설턴트 또한 고객 실무 팀들의 역량 및 임원 리더십에 대한 신뢰성을 엄격히 평가한다는 사실이다. 고객이 이 평가를 바로 인지하지 못할 수는 있지만 현실적으로 존재한다. 컨설팅 기업은 이전의 프로젝트와 프로그램 리더의 내부적 명성 등에 기반해 신뢰 관련 문제를 파악한다.

아울러 컨설턴트는 프로그램 실무 팀의 약점을 이용해 임원진과 더 높은 수준의 신뢰하려 할 수 있다는 점을 예상해야 한다. 컨설턴트는 또한 고위 리더십과의 신뢰를 활용하여 프로그램의 문제점을 의도적으로 노출시킴으로써 컨설팅 기업이 감수해야 할 위험을 완화하기도 한다.

또 특정 컨설턴트는 종종 임원들과의 오프라인 상호작용을 통해 핵심 협상팀의 협상 지위를 약화시킨다. 이런 상호작용의 목적은 흔히 협상 테이블 밖에서 특정 우려사항을 제기하는 것이다. 안타깝게도, 이렇게 제기된 우려는 프로그램의 협상 및 계약 단계에서 활용될 수 있다. 또 일련의 관계 및 거버넌스 문제와 관련될 수 있다.

긴급성의 전략적 활용. 컨설턴트는 고객의 광범위한 전략적 이니셔티브와 비즈니스적 이점을 지속적으로 언급하여 서비스에 대한 협상 시도를 줄이려 한다. 많은 경우 임원 리더십은 긴급성을 납득한다. 컨설턴트는 이 긴급성을 이용하여 고객의 협상팀에 직간접적 압력을 행사하고 ‘계약을 따낸다.’ 

이 역학의 문제점은 고객 기업의 실무 팀이 원하는 결과를 얻기 위해서는 프로그램의 범위, 접근방식, 총 비용과 관련하여 높은 수준의 정확도를 제시해야 제대로 대응할 수 있다는 점이다. 임원진이 컨설팅 기업과 직접 약속하는 상황이 발생하면 이러한 문제가 더욱 복잡해질 수 있다. 

지연 전략. 상기 3가지 전략의 기초가 설정되면 컨설팅 제공자는 고객에 압박을 가하기 위해 추가적인 범위 정의와 거래 조건에 대한 고객의 요청에 대응하기 위해 전통적인 지연 전략을 사용할 수 있다. 경우에 따라 컨설턴트는 대응을 지연하기 위해 프로세스 및 기대치와 관련하여 명확성의 부재를 활용한다. 

경우에 따라 컨설턴트가 미묘한 모호성을 활용하여 지연된 대응 및 상업적 협상 프로세스를 정당화할 수도 있다.

협상을 진행할 때 컨설턴트는 분명 고객이 효과적인 협상을 수행하기 위해 더 많은 내부적인 준비가 필요하다는 것을 알고 있기 때문에 유리한 기회를 얻게 된다. 컨설턴트는 이런 협상에 대한 고객의 경험 부족, 협상 세션에 앞서 내부적인 합의를 위해 필요한 능력과 노력의 잠재적인 부족을 쉽게 파악한다.

지연된 컨설턴트 응답과 적절한 시점에 조율된 협상의 조합은 컨설턴트에게 유리하게 작용한다. 특히 이런 프로젝트 초기 단계에는 컨설턴트는 초기 지연으로 인해 내부팀이 겪게 될 잠재적인 신뢰성 상실에 대해 잘 알고 있다.

단독 입찰 협상 구성하기. 프로그램 시작 시 컨설턴트의 주된 목표 중 하나는 다운스트림 RFP 프로세스(downstream RFP process)를 피하는 것이다. 컨설팅 제공자가 단독 입찰 환경의 가능성을 만들어 내기 위해 사용하는 여러 전략이 있다. 

첫째, 그들은 프로그램을 가능한 일찍 시작하기 위해 전략으로 제안된 프로젝트 기한을 조율한다. 0단계 접근방식(Phase 0 approach)에서는 컨설턴트가 제시하는 프로젝트 로드맵에 대한 검증 정보를 시장에서 찾기 어렵다. 능숙한 컨설턴트는 전통적인 0단계 활동과 실제 프로젝트 사례, 소위 말하는 ‘초기의 승리’(early wins)를 중첩시켜 프로그램을 단독 입찰 환경으로 유도한다.  

두번째 전략은 수립된 관계와 임원 및 핵심 프로젝트팀과 구축한 신뢰를 활용하여 다른 제공업체로 전환할 때의 불확실성을 만들어내는 것이다. 그들의 목표는 새로운 제공자로 전환하는 위험에 대해 의문을 제기하는 것이다. 

컨설팅 제공자의 전략에 대응하는 방법
컨설턴트가 이런 전략을 통해 자신의 이익을 보호한다면, 조직 또한 상기 전략에 대응하고 스스로의 이익을 보호하기 위해 취할 수 있는 여러 조치가 있다. 

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