일문일답 | “분산된 사업 환경에서 IT 및 OT 융합을 구현한 비결은..." 제조 업체 후버 CIO 드웨인 윌콕스

IT/OT 융합, 디지털 기술, 데이터의 중요성이 커지면서 제조기업 후버(Huber)의 CIO 드웨인 윌콕스(Dwain Wilcox)는 부서 간, 비즈니스 간 혁신 엔진을 구축하는 데 앞장서고 있다.
 

140년 역사를 가진 특수 제조 기업 후버(Huber)는 4개의 분산된 사업부가 약 30억 달러의 연간 매출을 구성하고 있다. 제품군 확대 및 적극적인 인수 덕에 현재 후버는 공학 목재부터 특수 식재료까지 수익성 있는 다양한 사업을 운영했다.

하지만 현재 고객 경험의 핵심인 디지털 기술, 기업 데이터의 중요성, IT와 OT(Operations Technology)의 융합을 추구하기 위해 최근 후버의 IT 조직은 전략을 바꾸었다. CIO 드웨인 윌콕스(Dwain Wilcox)가 주도하는 IT팀은 혁신을 가속화하기 위해 후버의 전체 사업부에서 보편적인 기술을 활용하는 전략을 개발했다. 드웨인 월콕스에게 구체적으로 해당 전략에 대해 물어보았다. 

Q.IT를 위한 기업 모델을 구축하는 이유는 무엇인가?
A.후버는 오랜 기간 자체적인 기술, 아키텍처, 지원 모델로 운영하는 여러 독립적인 기업들로 구성됐다. 그런 모델은 어느 정도 효과가 있었지만 전 세계적으로 계속 확장하려면 전략을 바꾸어야 한다. 분산된 모델은 조직 내에서 사일로를 만들었기 때문이다. 사일로를 없애는 것이 후버가 최근 집중하는 부분이다. 

이때 사업 부서간 장벽을 무너뜨리고 몇 가지 공통 플랫폼과 모범 수칙을 만들고 있지만 과도하게 표준화에 치우치지 않으려고 노력한다. 우리는 사업부들이 여전히 민첩성을 지니고 고객·혁신·자산에 집중하기를 바란다.

Q.후버가 지향하는 현대적 아키텍처는 무엇인가?
A.후버의 사업 부서는 분산되어 있었기 때문에 데이터 센터와 호스팅 제공업체가 많았다. 우리는 일부 공통의 서비스를 도입하고 더 많은 가치 창출 과업을 수행할 리소스를 확보하기 위해 호스팅 제공업체와 관리형 서비스를 통합했다. 

이제 우리는 아직 디지털화를 완전히 실현 못 한 제조 공장을 현대화하고 있다. IP 및 네트워크 기술과 밀접히 연관된 사업부에서는 특히 IT/OT 융합이 구체적으로 일어나고 있다. 이런 융합을 제대로 수행하지 못하는 공장의 디지털화에 집중하고 있다. 앞으로 표준화를 추구하며 필요한 기술을 개발할 것이다.

Q.IT와 OT가 융합되고 있는 이유는 무엇인가?
A.전통적으로 정보 기술(IT)과 운영 기술(OT)을 가르는 벽이 있었다. IT가 사업부에 필요한 혁신을 제공해도 생산 공장까지 그 혜택이 가지 않았다. 이제 공장도 디지털 및 네트워크를 적극 활용한다. 따라서 IT는 이제 공장 내 데이터, 보안, 백업, 복구, 이중화를 지원할 수 있는 역량을 지원해야 한다.

공장들은 비즈니스 운영과 같은 수준의 인프라 탄력성이 필요하다. 하지만 유지보수, 업그레이드, 변경을 수행할 때 생산에 지장을 주면 안 되기에 기술 도입 과정에서 늘 신중함이 필요하다. 생산 라인의 IoT는 많은 데이터를 생성한다. 우리는 그 데이터를 어디에 저장하고 사용할까? 클라우드로 가는가? 우리는 어떻게 관리하고 있는가? 후버는 이제 이런 문제를 들여다보고 해결하고 있다. 그래서 이런 융합 때문에 우리는 IT 조직에 OT 전용 인력을 추가했다. OT 관련 인력은 OT 부문 출신이며, 공장에서 비즈니스 관계 관리자로써 활동하고 있다.

Q.엔터프라이즈 IT 플랫폼의 확장되면 혁신 기회는 더 많아진다. 후버의 혁신 동력은 무엇인가?
A.후버는 각 핵심 비즈니스 프로세스 또는 기술 영역을 위한 COP(Communities of Practice)라는 그룹을 먼저 만들었다. 실질적 변화를 주도하는 해당 그룹은 시간이 지나면서 보다 전문적인 조직으로 발전할 것으로 예상된다. COP는 기회의 파이프라인을 생성하고 적합성 및 이점을 파악하고 각 프로젝트를 기획하고 리소스를 공급한다. COP 덕에 이미 후버에선 매우 가치가 높은 프로젝트가 나오고 있다. COP는 향후 투자를 위한 파이프라인을 제공하며 계획을 세우는 데 도움이 될 것이라고 본다.

COP는 IT 내부에 존재하며 각 사업부의 비즈니스 관계 관리자가 주도하고 있다. 그들은 분기별로 해당 사업부의 IT 인력 및 프로세스 책임자들이 참석하는 각 사업부의 혁신 워크샵을 주도한다.

이런 워크샵 중 다수는 해당 사업부의 제조 측면의 혁신 기회에 집중하며, 우리는 모든 사업 부문에 걸쳐져 있는 디지털 고객 경험에 대한 것을 주도했다. 이런 아이디어를 확장하는 데 있어서, 우리는 불가능한 것을 시도하려 하지 않고 있다. 

우리는 각 지역 및 사업부마다 구분하여 작고 쉬운 작업을 우선 진행하며 아이디어를 확장했다. 걸음마부터 떼고 걷고 뛰는 단계로 차근차근 넘어가겠다는 것이다. 그런 접근 방식 하에 후버는 비즈니스의 필요성, 시간과 자금, 지속 가능성을 고려하여 성공 가능성이 높은 지역을 선택했다. 이렇게 하면 아이디어에 자금을 지원하고 프로젝트로 전환할 때 모두가 동참하게 만들 수 있다. 

Q.COP로 구체적으로 어떤 혁신이 이뤄졌는가?
A.우리는 일부 사업부의 제조 데이터를 거의 실시간으로 수집하여 클라우드 분석 플랫폼으로 옮기기 시작했다. 그리고 비즈니스 리더들이 단일 화면으로 공장 운영 상황을 확인할 수 있도록 대시보드를 제공하고 있다. 덕분에 관리자는 컴퓨터 화면에서 정확히 공장이 어떻게 항상 운영되고 있는지 확인할 수 있다. 그들은 클릭하여 몇 개의 주문이 들어오고 그날 몇 대의 트럭이 현장으로 들어오기로 예약되어 있는지 확인할 수 있다.

과거에는 생산 문제가 있는 경우 관리자들이 공장에 방문하여 상황을 파악해야 했다. 이제 관리자들은 원격으로 문제를 확인하고 심지어 해결할 수 있으며, 운영 성과도 높아지고 있다. 또한 데이터를 통해 프로세스 엔지니어는 제조 프로세스를 실질적으로 변경하여 처리량, 업타임, 품질을 개선하고 있다.

또한 같은 사업부에게 우리는 제품이 라인을 통과하면서 비디오를 촬영하는 품질 시스템을 제공했다. 외부 벤더 기술 및 AI/ML을 활용하여 품질이 특정 수준을 벗어나지 않도록 실시간으로 관리할 수 있는 기술도 만들었다. IT와 OT을 융합하면 모두가 데이터의 진정한 중요성을 확인할 수 있다. 특히 우리는 특정 사업부에서 배운 교훈을 다른 사업부에 적용하며 기회를 모색했다.

Q.사일로화된 사업부에서 혁신적인 문화를 구축하려는 CIO들에게 하고 싶은 조언은 무엇인가?
A.개인적으로 협업과 의사소통이 가장 중요하다고 생각한다. 기업에 혁신을 가져오고 섀도우 IT를 필하고 기술이 무분별하게 확산되는 것을 방지하려면 IT와 비즈니스의 소통을 가능한 정기화해야 한다. 어제만 해도 나는 여러 사업부 소속의 IT 인력 6명과 미국 노스 조지아 지역에 있는 공장을 방문했다. 우리는 공장 전체를 돌아보면서 기술, 전략, 불편 사항을 확인했으며, 공장 관리자와 해당 공장에 적용되는 새로운 기술 중 일부를 공유했다. 협업과 학습을 문화의 일부로 받아들이면 솔루션이 나아지고 사업부 전반에 새로운 기술의 도입이 확산된다.

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