지난 2007년 마크 저커버그는 “젊은 사람들이 더 똑똑하다(young people are just smarter)”라고 말한 바 있다. 당시 22세였던 이 페이스북 CEO는 ‘젊고 최신 기술에 능통한 것의 중요성’을 강조함으로써 오늘날에도 기술 업계에 만연한 내러티브를 만들었다. 젊음이 기술 스킬과 동의어이고, ‘나이 먹었다’라는 건 기술적으로 문맹이라는 이야기다.    이 대담한 발언의 결과(그리고 그 이후 이어진 나이 든 세대의 배제)는 의심의 여지없이 현재 기술 업계를 괴롭히는 인력 부족 문제의 증가에 기여했다. 나이와 기술적 역량 사이에 부정적인 상관관계가 있다는 이러한 잘못된 믿음은 30세 이상 인력의 승진, 유지, 온보딩 등에 해로운 영향을 미친 것으로 나타났다. 비지어 인사이트 데이터베이스(Visier Insights Database)에 따르면 기술 업계의 승진 빈도는 36세 이후 급격히 감소했다. 스택 오버플로우(Stack Overflow)에서 실시한 설문조사 결과에 의하면 45세 이상 전문 개발자는 전체의 7% 미만에 불과했다.  업스킬링 혁명 기술과 관련해 전 세계의 베이비붐 세대, X세대, 밀레니얼, Z세대 간에는 확연한 구분이 있다. 41%의 직장인은 (직장에서) 연령차별을 경험했다고 밝혔다. 한편 수많은 기술 기업이 인력 부족 문제를 해결하기 위해 다양한 젊은 인재에 투자하고 있지만 ‘기저에 깔린 연령차별로 인해’ 이미 있는 직원들의 기술 역량을 육성 및 개발하는 것의 가치는 인식하지 못하고 있다.  그렇다면 다양한 연령대의 인재를 확보 및 유지하려면 어떻게 해야 할까? 정답은 바로 ‘업스킬링’이다. 기술 전문가 수요는 나날이 증가하고 매달 10만 개 이상의 공석은 채워지지 않는 상황에서 기업들은 (기술 업계의 미래와 관련해) 업스킬링이 해야 할 역할을 간과해서는 안 된다. 수십 년 동안 기술 업계를 괴롭혀온 세대 간 격차를 해소하려면 기업들은 철저한 업스킬링 프로그램을 통해 젊은 직원과 중...

2022.01.17

보안 결함부터 소프트웨어 엔지니어링 오류까지 올 한 해 세간의 이목을 끌었던 8가지 ‘IT 재앙’을 살펴본다.   ‘IT’는 모든 기업의 ‘비즈니스 운영’과 동의어다. 그래서 기술에 문제가 발생하면 비즈니스 운영에도 문제가 발생할 수 있다. 복잡한 시스템이나 프로젝트 등의 IT 사건·사고가 점점 더 비즈니스 뉴스 섹션의 상위를 차지하고 있으며, 그 영향은 훨씬 더 해롭고 당혹스러워지고 있다.  여기서는 2021년에 일어난 8가지 IT 사건·사고를 통해 향후 발생할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스에 막대한 영향을 미칠 수 있는 거의 재앙에 가까운 IT 문제들을 집중 조명해봤다.    더 나은 UI를 설계해야 하는 이유 많은 기업이 IT 도구에 ‘고장 나지 않으면 고치지 마라’라는 태도를 취한다. 업그레이드 또는 출시에 실패한 경험 탓일 것이다. 하지만 이로 인해 실제 운영 환경에서 활용되지만, 소프트웨어 산업 초창기부터 사용된 UI를 쓰는 정말 노후화된 시스템이 존재할 수 있다. 그리고 이는 실질적인 문제를 초래할 수 있다.   시티은행(Citibank)의 백엔드 시스템 중 하나가 이러한 문제의 좋은 예다. 이는 미화 5억 달러 규모의 피해를 입힌 사건의 주요 원인 중 하나다. 이야기는 다음과 같다. 시티은행은 고객사 레블론(Revlon)을 대신해 780억 달러의 이자를 (레블론의) 채권자들에게 송금해야 했다. 고대 유물과도 같은 시티은행의 내부 소프트웨어 ‘플렉스큐브(Flexcube)’에서 이 작업을 수행하는 것은 굉장히 복잡했다.  시티은행의 직원들은 대출금 전액을 갚는 것처럼 거래를 설정해야 이자를 정확하게 계산할 수 있었고, 그다음 여러 개의 상자를 체크해야 이자만 채권자에게 보내고 나머지는 시티은행 내부 계좌로 보낼 수 있었다. 3명의 직원이 해당 거래를 승인했지만 적절한 상자를 모두 선택하지 않았고 (2023년까지 지급하게 될) 총 9억 달러가 착오로 송금됐다. 이러한 실수가 전례 없는 ...

2021.12.30

‘IT’와 ‘비즈니스 부문’ 간의 장벽을 허물고 파트너십을 구축하려면 시간과 노력이 필요하다. 그리고 이는 그만한 가치가 있다.  ‘사일로를 무너뜨린다. 교차 기능팀을 구성한다. 비즈니스 파트너를 영입한다.’ 이는 모두 수년간 IT가 비즈니스 부문과 긴밀하게 협력하는 데 있어 반드시 필요하다고 들어왔던 요건이다. 하지만 CIO들은 여전히 IT가 비즈니스 부문과 효과적으로 협업하도록 하는 데 어려움을 겪고 있다. 다이나트레이스(Dynatrace)의 2021년 보고서에 따르면 해당 설문조사에 참여한 700명의 CIO 가운데 49%는 IT와 비즈니스 팀이 사일로 상태라고 답했다. 이러한 수치는 장벽을 허물고 파트너십을 구축하는 데 많은 시간과 노력이 필요하다는 냉혹한 현실을 보여준다.    인터마운틴 헬스케어(Intermountain Healthcare)의 부사장 겸 CIO 라이언 스미스는 “이러한 일은 서서히 이뤄지지 않는다. 정말 어려운 일이다. IT와 비즈니스 부문이 클수록 더 많은 시간과 노력을 필요로 한다”라고 말했다. 그렇다고 전혀 불가능한 일은 아니다. 여기서는 CIO가 IT와 비즈니스 부문의 협업을 개선하는 데 도움을 줄 수 있는 7가지 방법을 살펴본다.  1. 무엇이 문제인지 확인하라 스미스는 “비즈니스 파트너의 입장에서 무엇이 잘 안 되고 있는지 확실하게 이해하는 것부터 시작해야 한다. 일이 진행되는 동안 개인적 수준에서 그리고 조직 수준에서 ‘어떻게 되어가고 있는가? 여기 있는 동안 필요한 것이 있는가?’를 물어봐야 한다”라고 전했다. 이어서 그는 최우선순위가 아닐지라도 여전히 IT의 지원이 필요한 영역을 표면화하기 위해서는 직접적인 접근방식이 필요하다고 덧붙였다. “비즈니스 부문에서 무슨 일이 일어나고 있는지 정보를 주지 않는 경우가 많다. IT가 이를 직접적으로 물어본다면 (IT에서) 비즈니스 부문에 큰 도움을 줄 수 있다”라고 스미스는 설명했다. 게다가 그에 따르면 의견을 직접 물...

2021.12.01

美 제약회사 ‘존슨앤존스(Johnson & Johnson)’의 CIO 짐 스완슨이 어떻게 플랫폼 운영 모델을 활용하고, 다양한 기술 중심 문화를 구축하여 디지털 의료 생태계를 가속화하고 있는지 살펴본다.  글로벌 제약회사 존슨앤존슨의 EVP이자 CIO인 짐 스완슨은 전 세계에서 약 5,000명의 IT 직원을 통솔하고 있다. 하지만 그는 존슨앤존슨의 IT가 기술에만 초점을 두지 않는다고 밝혔다.  인류 건강의 궤적을 바꾸겠다는 이 회사의 사명에서 기술이 중요한 역할을 하기 때문이다. 따라서 짐은 전 세계 13만 5,000명의 모든 직원이 자신의 비즈니스 영역 전문성과 기술 지식, 데이터 과학을 결합하여 환자와 고객을 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 ‘디지털 역량’을 갖추도록 하는 데 주력하고 있다. 그는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 존슨앤존슨이 디지털 의료 생태계를 가속화하기 위해 하고 있는 일을 이야기했다. 한 가지 주목할 만한 부분은 짐이 ‘사람’과 ‘문화’를 강조했다는 것이다. 모든 사람이 자신의 길을 개척할 수 있는 포용적이며, 다양하고, 기술 중심적인 문화를 구축해야만 고객에 방점을 두고 혁신할 수 있다고 그는 강조했다.  여기서는 존슨앤존슨이 ‘플랫폼 운영 모델’로 전환한 방법을 비롯해 포용성에 집중하는 이유, 이사회와 비즈니스 리더가 기술을 우선시하고 비즈니스 전략에 이를 포함시켜야 하는 이유에 대해 짐과 나눈 대화를 정리했다.  Q. 현재 많은 조직이 어려움을 겪고 있는 문제 중 하나는 프로젝트 운영 모델을 제품이나 플랫폼 운영 모델로 전환하는 것이다. 어떻게 이를 달성했는가? A. 정말 큰 변화를 일으키려면 그 뒤에 있는 사람들의 마음을 얻어야 한다고 믿는다. 존슨앤존슨에서는 조직을 발전시키고 제품 기반 모델을 활성화하기 위해 설계된 여러 프로그램을 진행하고 있다. 그리고 이 작업을 주도하고 실제로 작동하는 실용적인 솔루션을 개발하기 위해 존슨앤존스 기술 부문에서 최고의 인재를...

2021.10.20

‘고객 경험(CX)’은 성공의 핵심 요소가 됐다. 따라서 CIO는 IT에서 하는 모든 일이 고객에게 초점을 맞출 수 있도록 운영 및 조직 문화를 재고해야 한다.  LPL 파이낸셜(LPL Financial)의 CIO 에이미 에빈스는 ‘IT의 역할’과 관련해 기업 제품을 지원하는 것에서 벗어나 고객이 원하는 경험을 만드는 것에 중점을 두고 있다고 밝혔다.  그는 “5년 전만 해도 CIO가 전략을 이야기할 때 그 핵심은 성장이었고 매우 제품 중심적이었다. 고객을 언급하긴 했지만 최우선은 아니었다. 하지만 지난 2년 동안 큰 변화가 있었다. 이제는 고객이 항상 중심에 있게 됐다”라고 말했다.   이어서 에빈스는 고객 중심적 접근을 위해서는 기존과 다른 사고방식과 업무 방식이 필요하다고 언급했다. 예를 들면 그는 2곳의 고객 지원 위원회에 참여해 고객이 무엇을 원하는지에 관한 인사이트를 얻고 있다. 또 IT팀에 고객의 의견을 소프트웨어 개발 프로세스에 반영하는 애자일 방법론을 도입했다. ‘순수 고객 추천 지수(Net Promotor Score; NPS)’ 등의 새로운 지표를 사용하여 고객 기대치를 충족하고 있는지 판단하고 있기도 하다.  “고객에 대한 시각을 잃어서는 안 된다. 고객을 항상 중심에 두고 적절한 솔루션을 제공할 수 있어야 한다”라고 에빈스는 덧붙였다.  고객 중심적 IT(Customer-centric IT) 다른 CIO들도 이러한 변화를 경험하고 있으며, 실제로 고객 경험을 우선순위로 삼고 있다. IDG의 ‘2021 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더의 78%는 지난 1년 동안 고객과 직접 상호작용하는 것이 중요해졌다고 답했다.  美 기술 컨설팅 회사 웨스트 먼로(West Monroe)의 경영 파트너 겸 제품 및 경험 연구소(Product & Experience Lab) 책임자 메이즌 갈라이니는 “오늘날 기업들의 성공에 고객 경험이 매우 중요하기 때문에 우선순위에 있을 수밖에...

2021.08.18

어째서 스마트폰과 모빌리티는 또 다른 거대한 IT 사이클을 촉발하지 않는가?  (전체 IT 부문에서) 기술 지출 증가를 싫어할 사람이 있을까? 기업들은 신기술 구매를 더 쉽게 할 수 있을 것이고, 벤더들은 더 많은 돈을 벌 것이며, 기술 전문가들은 새로운 흥분과 사명감을 느낄 테니 말이다.  그동안 ‘더 적은 비용으로 더 많은 것을 해야 한다(do-more-for-less)’라는 틀에 갇혀 있는 것처럼 보였겠지만 과거를 살펴보면 그 틀에서 어떻게 벗어날 수 있을지 알 수 있다.    정보기술(IT)이 등장한 이래 미국의 기업 IT 지출 증가율과 GDP 성장률을 비교하면 하키 스틱 모양이 아니라 마루와 골이 반복되는 그래프 모양이 나타난다. IT 지출이 GDP 성장률을 크게 앞지른 기간 혹은 사이클이 3번 있었고, 2000년 전후를 마지막으로 계속 저점 상태에 있다는 것을 알 수 있다.  그리고 20년이 지나도록 또 다른 사이클이 나타나지 않고 있다. 무엇이 문제일까? 사이클을 이끌 만한 원동력이 아무것도 없기 때문이다.  마지막 3번의 주기를 살펴보면 이는 IT가 인력의 역량 강화를 지원해온 방식과 일치한다. ‘메인프레임(mainframe)’ 단계에서는 컴퓨터 기술을 비즈니스 보고서 및 관리 정보 작성에 적용했다. ‘온라인 거래 처리(online transaction processing)’ 단계에선 IT를 직원 그리고 업무에 가깝게 확장했으며, ‘개인 컴퓨팅(personal computing)’ 단계에서는 그러한 확장을 계속해 나갔다.  이런 식으로 보자면 IT가 사이클을 시작하는 새로운 생산성 및 역량 강화 옵션을 제시하는 게 분명해 보인다. IT를 직원에 더 가깝게 가져가면 새로운 지출을 뒷받침할 새로운 비즈니스 사례가 구축되는 것이다.  그렇다면 어째서 스마트폰과 모빌리티는 또 다른 IT 사이클을 시작하지 않은 걸까? 왜냐하면 모바일 기기를 휴대용 데스크톱으로 사용하는 ...

2021.06.21

기업 IT 부문 다수는 팬데믹 기간 중 각종 디지털 이니셔티브를 통해 조직 운영에 일조했다. 하지만 재정적으로 어려운 한 해를 보낸 많은 기업들이 IT 리더들에게 새로운 수익 창출 이니셔티브를 개발하는 과업까지 맡기고 있다. CIO 중 대다수(96%)는 IDG의 2021 CIO 현황 보고서에서 스스로의 역할이 전통적인 IT 책임을 넘어 확대되고 있다고 답했다. 비즈니스 및 IT자동화, 고객과의 직접 상호작용, 고객 여정 개발 등 더욱 수익 지향적이 되거나 새로운 제품과 서비스 개발을 지원해야 하는 과정에 참여해야 하는 중요성이 더해졌다는 응답이었다. BDO디지털(BDO Digital)의 IT 서비스 수석 국내 책임자 수지 커밍스는 “지금까지의 접근법으로는 이제 부족하다”라고 말했다. 이제 조직의 트렌드는 과거 내부적으로 추진하지 않았을 수 있는 혁신을 위한 촉매를 찾는 것이라는 설명이다. 이 과정에서 임원들이 IT를 더욱 자주 고려하고 있다고 커밍스는 전했다.  커밍스는 “팬데믹으로 IT가 재조명되었고 모두가 재택근무와 직원 참여 유지를 위해 노력했으며 이제 IT가 기업에 가치까지 더해주어야 한다고 요구하고 있다”라고 말했다. 조직의 수익 창출을 위해 고민하는 IT 리더의 5가지 현실 사례를 살펴본다.   내부 앱을 제품화 시작은 컴퓨터에 삽입되고 시간이 지나면서 마모되는 녹색 보드인 내장 칩 슈터(Shooter)의 노즐을 대체하기 위한 이니셔티브였다. 이로 인해 칩은 잘못된 위치로 갈 수 있다고 글로벌 산업 자동화 및 정보 관리 시스템 공급업체인 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 수석 부사장 겸 CDIO 크리스 나르데치아가 말했다. 또한 유지보수가 필요할 때 다운타임이 발생할 수도 있었다. 나르데치아는 “노즐이 언제 고장 날지 알 수 있다면 좋겠다고 생각했다”라며 이야기를 시작했다. 약 18개월 전, 그의 데이터 및 분석팀은 이를 위한 머신러닝 알고리즘을 개발했다. 그는 “노즐 내장 기계를 제작하는 한 ...

2021.06.11

글로벌 팬데믹을 헤쳐나가야 했던 지난 한 해 동안 IT 전문가들은 상당한 스트레스를 받았다. 특히 코로나19 사태 하에서 IT 업계에 종사하는 여성 인력의 ‘일과 삶의 균형’이 크게 무너졌다.  美 기업용 소프트웨어 리뷰 사이트 ‘트러스트라디우스(TrustRadius)’가 총 450명의 기술 전문가를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 57%의 여성 인력은 번아웃을 느끼고 있다고 답했다. 남성 인력은 36%가 그렇다고 밝혔다. 팬데믹으로 인해 집과 직장에서 늘어난 책임의 불균형 때문이다.  미국 사이버보안 소프트웨어 회사 ‘코드42(Code42)’의 CIO이자 CISO인 자디 한슨은 “개인적으로도 그렇고, 팀도 그렇게 느끼고 있다. 업무에 온전히 집중할 수 없고 거기에 추가적인 가사 책임까지 더해지는 사이클이 무한히 반복되고 있다”라고 말했다.    트러스트라디우스의 설문조사에 참여한 여성 응답자 가운데 43%는 지난 1년 동안 업무에서 추가적인 책임을 맡았다고 답했다. 남성은 33%였다. 집에서는 여성의 29%가 육아 부담을 더 많이 떠맡고 있는 것으로 나타났다(남성은 19%였다). 팬데믹 기간 동안 집안일을 도맡아 했다고 밝힌 비율도 남성(11%)에 비해 여성(42%)이 높았다.  게다가 여성 인력은 팬데믹 기간 동안 일자리를 잃거나 일시 해고될 가능성이 남성 인력보다 2배나 높았다. 결과적으로 정리해고 때문이든 혹은 추가적인 책임 부담으로 인한 퇴직 때문이든 약 300만 명의 미국 여성 인력이 직장을 떠났다.  여성들은 풀타임 업무에 육아 및 가사까지 병행해야 한다는 압박을 오랫동안 받아왔다. 코로나19 사태는 그 부담을 가중시키고 번아웃을 더 가속했다. IT 리더들은 이러한 역학을 이해하고 여성 인력과 동료들이 직면한 문제를 완화할 수 있는 조치를 취해야 한다.  IT 업계를 떠나는 여성들이 미치는 영향 맥킨지(McKinsey)의 ‘직장 내 여성(Women in the Workpl...

2021.06.08

회사 캠퍼스(사옥)에 5G 기술을 구축한 기업은 아주 드물다. 반대로 대학 캠퍼스들은 초광대역, 저지연 네트워크를 구축하기 위해 경쟁하고 있다.  미국 코네티컷, 미주리의 고등교육기관이 5G 네트워크를 실험하고 있다. 신입생들의 입학을 유도하는 동시에 재학생들이 빠르지만 데이터를 많이 쓰는 애플리케이션의 미래에 초기 액세스할 수 있도록 하기 위해서다.  이들 대학교는 현재와 미래의 학생들에게 5G가 더욱더 보편화될 것이며, 따라서 이 기술을 경험한 졸업생은 취업 시에 그렇지 못한 졸업생보다 더 유리한 위치를 차지하게 될 것이라고 강조한다.    美 코네티컷 대학교(University of Connecticut; UConn) 스탬퍼드 캠퍼스의 기술 책임자 테런스 쳉에 따르면 UConn은 기업가 정신과 혁신성을 강화하기 위해 ‘5G+’와 ‘MEC(Multi-access Edge Compute)’ 기술을 구축할 계획이다.  그는 “학교 서비스를 개선하기 위해 5G를 추가하는 게 당연해 보였다”라면서, “이는 학생들이 성장하고 전문적으로 커리어를 준비하는 데 도움을 줄 것”이라고 말했다.  5G의 미래를 향해 5G는 4G보다 속도는 최대 20배 더 빠르고, 레이턴시는 120배 더 적은 차세대 무선 인터넷 표준과 기술로 구성돼 있다. 미국의 경우 버라이즌(Verizon), AT&T, T모바일(T-Mobile)이 전국적으로 5G 네트워크와 인프라를 구축했다. 다만 표준 및 기능이 여전히 정립 중인 데다가, 기업들의 사용 사례 탐색 속도가 더디기 때문에 광범위한 보급 시기는 아직 정확히 알 수 없다. 또 다른 문제가 있다. 적어도 광범위한 지역에서는 4G LTE 네트워크와 5G 간 성능 차이가 거의 없는 것처럼 보인다. 업계 전문가들은 이런 문제가 잘하면 2021년 말, 아니면 2022년 초에는 달라지리라 전망하고 있지만 티핑포인트는 아직 묘연하다.  하지만 티핑포인트는 있을 것이다. 그리...

2021.06.07

CIO들이 자주 접하는 조언이 있다. IT를 비즈니스에 얼라인먼트(일치, 정렬, 부합)시켜야 한다는 조언이다. 대개 IT 거버넌스를 효과적으로 만드는 것과 관련된 문제다. 정렬된 것이 그렇지 않은 것보다 나을 것이다. 하지만 결국 한계가 존재한다. 여기에 더해, 이를 달성하기 위해 IT 거버넌스에 지나치게 의존하면 IT를 더 효과적인 조직이 아닌, 관료적 조직으로 만들게 된다. 더 나은 대안은 무엇일까? IT와 비즈니스 정렬이 아니다. IT를 비즈니스에 통합하는 것에 초점을 맞춰야 한다. IT가 기업의 모든 측면에 통합되고, 이렇게 인식되도록 만드는 모든 조치를 취하는 것이 통합이다. ‘효과적인 IT 구축 101(Building effective IT 101)’ 시리즈의 첫 번째 글을 이렇게 시작한다.   정렬만으로는 불충분 지난 몇 년간 사람들을 냉소적으로 만들 정도로 ‘디지털’ 이라는 용어가 많이, 그리고 잘못 사용됐다. 그러나 몇몇 의미가 남아있다. ‘디지털’은 경영진이 더 이상은 정보를 사용하지 않고는 어떤 종류의 일도 할 수 없다는 새로운 현실을 수용할 때 경영관리 분야의 단순한 ‘버즈워드’ 이상이 된다. 다시 강조하지만 모든 일에 정보가 요구되는 현실이다. 정보 기술은 이제 각각 비용/이익 분석을 실시해 사례 별로 선택하는 그런 기술이 아니다. 정보 기술 없이는 비즈니스를 할 수 없다. 이것이 ‘디지털성(Digital-ness)’의 본질이다. 비즈니스 애플리케이션은 조직 비즈니스 프로세스에 구축된다. 그런데 거꾸로인 경우가 많다. 조직의 비즈니스 프로세스가 비즈니스 애플리케이션을 중심으로 고안된다는 것이다. 정보 기술은 어떤 형식으로든 비즈니스에 통합된다. IT 조직이 얼라인먼트 되기만 해도 이런 일이 잘 일어날 수 있다고 생각하는 이유가 무엇일까? 관계 대 거버넌스 조직 통합에 대한 충고는 쉽지만, 이를 달성하기는 훨씬 더 어렵다. 특히 IT 거버넌스가 이를 달성시켜주지 않을 것이다. IT 거버넌스 구조와 프로세스는 본질...

2021.06.03

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.  지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.  내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.    코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.  이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.  ‘문화 변화’를 위한 전략 250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다. 1. 학습하라 미드는 CNO 파이낸셜에 비교적 최근 합류했기 때문에 업무 및 조직 문화 등을 집중적으로 숙지해야 했다. 그는 “하지만 한 역할에서 오랫동안 근무해왔더라도 현재의 문화 그리고 필요한 변화를 제대로 파악하려면 배우려는 자세를 가져야 한다”...

2021.05.10

팬데믹으로 인해 ‘원격근무’가 확산되면서 새로운 인재풀이 열렸다. 이와 동시에 기업들은 조직 문화 그리고 문화 적합성을 평가하는 방법을 재고해야 한다는 과제에 직면하고 있다.  美 빅데이터 솔루션 업체 프리사이슬리(Precisely)의 COO 에릭 야우는 지난해 전사적 원격근무를 하기 시작하면서 채용은 중단되리라 예상했다. 하지만  지속되는 팬데믹 위기에도 기업은 성장하면서 새로운 인재가 필요했다. 이때 원격채용이 ‘게임 체인저’라는 게 분명해졌다고 그는 말했다.  야우는 “지원자가 출퇴근할 수 있는 거리에 살아야 한다고 생각하지 않자 인재풀이 넓어졌다. 이게 큰 기회라는 걸 깨달았다”라고 언급했다.    출퇴근 가능한 거리로 인재풀을 한정하지 않자 유능한 인재를 채용할 기회가 더욱 커졌다. 그러나 ‘원격채용’은 데이트 앱으로 사람을 만나는 것과 약간 비슷하다. 좋은 기회일지라도 이상하고 낯설다는 의미다. 또 원격 인터뷰에서 기술적 역량은 파악하기 쉽다고 해도 기업 문화와의 적합성을 확인하는 건 어렵기 때문이다.  구글의 채용 매니저 제임스 두라고는 “정말 유능한 인재를 인터뷰할 수도 있다. 하지만 이들이 자신과 맞지 않는 환경에서는 역량을 발휘하지 못할 수 있다. 마치 르브론 제임스를 채용해서 야구 경기에 투입하는 것과 같다”라고 설명했다.  즉 기업에서 성공적인 원격채용을 하려면 무엇보다 조직 문화를 파악해야 하고, 원격으로 문화 적합성을 평가하는 방법을 찾아야 한다. 많은 기업에게 이는 ‘자기 발견’에 서둘러 뛰어들어야 한다는 걸 의미한다.  ‘직감’에 의존하지 말아야 한다 채용 담당자라면 ‘무의식적 편견’이 초래하는 문제점을 잘 알고 있을 것이다. 이를테면 직감에 의존하거나, 특정인에 불편한 감정을 느끼거나, 문제를 알고도 간과하는 것 등이 이를 알려주는 신호다.  잡스캔(Jobscan)의 기술 채용 담당자 사라 듀이는 “기업에 잘 맞는 인재를 찾는 것과 무의...

2021.05.03

브런스윅(Brunswick)의 CIO 마이크 아담스가 엔터프라이즈 아키텍처를 기반으로 제품, 서비스, 디지털 에코시스템의 중심에 고객을 두기 위해 디지털 및 데이터 플랫폼을 어떻게 설계했는지 공유했다.  마이크 아담스는 43억 달러 규모의 제조사 브런스윅에 지난 2017년 합류해 엔터프라이즈 아키텍처를 정의하고, 당시 CIO였던 다니엘 브라운과 협력해 현대화 전략을 수립했다.    그 이후 브런스윅에서는 보트와 관련 없는 사업부를 매각했고, 현재는 보트 시장(보스턴 훼일러(Boston Whaler), 씨레이(SeaRay), 머큐리(Mercury) 등을 포함한 브랜드)에 전념해 고객 디지털 인게이지먼트 전략을 간소화하고 있다.  2020년 가을, CIO로 승진한 아담스는 IT가 운영 및 유지관리에서 디지털 지원으로 전환할 수 있는 3가지 단계를 실행했다. 그와 함께 전환 방법을 비롯하여 혁신의 핵심인 아키텍처, 역량, 비용에 대해 이야기를 나눠봤다. 다음은 아담스와의 일문일답을 정리한 것이다.  브런스윅의 비즈니스 트랜스포메이션을 이끌기 위해 IT는 무엇을 하고 있는가? IT에서는 고객 중심의 제품 및 서비스, 원활한 소비자 경험, 운영 우수성을 지원하는 디지털 비즈니스 플랫폼을 도입 중이다. 이 디지털 비즈니스 플랫폼은 비즈니스 연속성, 사이버 보안, 애널리틱스 및 엔터프라이즈 아키텍처를 기반으로 한다.  오늘날 ‘브랜드’는 더 이상 물리적인 제품에만 국한되지 않는다. 웹과 네이티브 모바일에서의 디지털 경험과 연결돼 있다. 보안은 물론이다. 이 모든 것의 기본은 고객에 대한 인사이트다.  여기서 IT는 소비자 데이터를 활용할 수 있는 기능을 개발하고 있다. 이를 통해 고객이 우리와 어떻게 관계를 맺고 있는지, 무엇에 관심이 있는지, 무엇을 구매하는지 등을 자세히 파악할 수 있도록 지원한다. 이러한 디지털 및 데이터 플랫폼을 통해 고객이 아키텍처의 중심에 있게 된다.  IT 전...

2021.04.09

기술 기업에게 2020년은 의미 있는 한 해였다. 이러한 추세가 2021년에도 계속될까?  대부분의 사람들은 2020년을 ‘끔찍한 한 해’로 기억할 것이다. 하지만 전 세계적인 원격근무 확대로 수혜를 입으며 성공적인 기업 공개(IPO)를 이끌어낸 기업들은 여기서 예외다.    블룸버그(Bloomberg)에 따르면 2020년 미국 기업들이 주식 발행으로 조달한 자금 규모는 4,350억 달러다. 종전 최고치인 2014년의 2,790달러를 크게 앞지른 수치다. 이 가운데 4분의 1 이상이 IPO를 통해 발생했으며, IPO 기업 중 대다수가 기술 회사였다.  특히 줌(Zoom), 스노우플레이크(Snowflake), 아사나(Asana), 에어비앤비(Airbnb), 팔란티어(Palantir) 등의 클라우드 기반 소프트웨어 회사들이 좋은 성과를 냈다. 2021년에도 원격근무와 전자상거래가 ‘표준’으로 자리잡으면서 이들의 주가는 계속해서 좋은 흐름을 보이고 있다.  하지만 이런 추세가 올해 내내 이어질까? 이 유리한 여건을 활용하고자 2021년 초 데뷔를 앞두고 있는 기업이 많다. 모든 데뷔가 그런 것처럼 시기가 중요하다. 게다가 많은 업계 애널리스트가 점점 더 거품을 경고하는 상황에서 시기는 무엇보다 중요해질 것이다.  3월을 기준으로 지금까지 IPO를 한 주요 IT 기업을 업데이트했다.  디지털오션(DigitalOcean) 지난 3월 24일 뉴욕증권거래소(NYSE)에 상장한 디지털오션은 데뷔 첫날 주가가 9.6% 떨어진 채로 장을 마감하며 실망스러운 성적을 남겼다. 미국 뉴욕에 본사를 둔 이 클라우드 회사는 공모가를 47달러로 책정했는데, 이는 예상 범위였던 주당 44~47달러에서 최상단에 해당한다. 디지털오션은 이날 주당 42.50달러로 마감했고, 시가총액은 45억 달러를 기록했다.  회사에 따르면 디지털오션은 VPS(Virtual Private Server) 기반 클라우드에서 애플리...

2021.04.01