2011.11.24

‘글로벌 1위 도약의 디딤돌’ 오비맥주의 프로젝트 다이아몬드

천신응 | CIO KR
맥주산업은 정체 상태의 비즈니스다. 그리 크지 않은 규모의 프리미엄 맥주만 조금씩 성장할 뿐, 전체 산업의 규모는 수년 동안 머물러 있는 상태다. 또 몇몇 메가 브랜드가 시장의 대부분을 점유하고 있다. 즉, 치열한 제로섬 경쟁이 벌어지는 분야가 바로 맥주산업이다. 오비맥주는 글로벌 업계 1위 도약을 목표로 전사업무 프로세서 개선 및 IFRS 적용, 원가 및 수익성 분석 고도화를 추진했던 ‘프로젝트 다이아몬드’를 만 6개월만에 완료했다. 프로젝트를 진두지휘한 오비맥주 박종한 CIO와 이야기를 나눴다.

“제품별, 영업사원별, 지점장별, 지역별로 모두 분석이 가능하며 리포트로 나옵니다. 이런 것이 기업에게 이네이블러가 됐습니다.”

오비맥주가 프로젝트 다이아몬드를 추진한 최대 목적은 ‘운영효율화’에 있었다. 세계적인 규모의 사모펀드 KKR이 오비맥주를 인수한 이래, 제조와 유통, 운영 등에 잔존하고 있는 낡은 구조와 관행 등이 문제가 됐다. 특히 자재수급 및 서플라이 체인 분야의 문제를 개선해야만 했다. 임원진과 비즈니스 현장, IT 운영팀 모두 절름발이 같은 시스템을 개선해달라는 요구가 이어졌다. 총 100가지에 이르는 혁신과제가 도출됐다.

“100가지 혁신과제를 정리하니 10개로 집약됐습니다. 구체적으로 제조 5개, SCM 4개, HR 1개였습니다. 이를 해결하기 위해 데이터웨어하우스, 엔터프라이즈 아키텍처, ERP를 아우르는 대대적인 업그레이드가 필요했습니다. 그것이 프로젝트 다이아몬드입니다.”

이야기를 들어보니 제조와 유통, 기획, 회계 등 기업 내 거의 모든 업무와 관련되는 거대 작업이었다. 그러나 프로젝트 문서를 살펴본 결과 프로젝트에 걸린 시간은 만 6개월에 불과했다. 고생스러웠을 풍경이 선하게 그려졌다.

“원래 3월에 시작했어야 하는데, 벤더 선택 과정에서 주주 및 경영진과의 대화에 서너 달이 추가로 소요됐습니다. 컨설팅 기업의 선정 과정에서 주주와의 대화가 필요했습니다. 이 설득과정에서 시간이 소요되긴 했지만 결과적으로는 모두 잘됐습니다. 글로벌 주주 사이에서는 한국의 힘을 봤다는 평가도 나왔습니다. 해외서는 대개 2년 가까이 걸리는 작업이었는데 한국은 다르다는 인식도 제고됐습니다. 물론 고생도 많이 했습니다.”

지난해 7월 시작해 올해 1월 마무리한 프로젝트 다이아몬드는 결과적으로 총 10가지 혁신 분야를 이끌어냈다. ▲IFRS를 반영한 재무 시스템 구축 및 결산 / 세무 업무 효율성 향상, ▲자금관리 프로세스 개선을 통한 자금관리 업무 효율 극대화, ▲입금관리 고도화를 통한 여신한도 정합성 확보, ▲신뢰성 있는 표준 대비 원가 차이 분석체계 구현, ▲표준 구매 프로세스 구현을 통한 구매자재관리의 통합성 확보 및 신뢰성 향상, ▲수요ㅖ측, 판매/생산계획 연계를 통한 통합 생산운영 시스템 구축, ▲설비 관리 시스템 구축을 통한 설비자재 가시성 확보 및 설비 신뢰성 향상, ▲품질관리 프로세스 통합 및 표준화를 위한 품질관리 시스템 구축, ▲영업관리 시스템 최적화를 통한 영업 활동 효율화, ▲인사정보 시스템 개선을 통한 통합성 및 효율성 극대화가 그것이다.

“이 중에서도 품질 관리 모듈을 도입하고 수익성 분석 도구를 도입한 부분은 관련 업계 최초입니다. 특히 제품의 다차원 수익성 분석을 통해 효율적인 비용 분석 및 집행이 용이해진 것은 이번 프로젝트에서 가장 혁신적인 부분입니다.”

박종한 CIO는 CFO와 현업 직원들에게 현실화된 혜택에 대해 설명을 이어갔다. “CFO 및 회계 부서 관점에서는 과거 3~5일 걸리던 회계 리포트를 1.5일에 받아볼 수 있게 됐습니다. 제조업계에서는 대단히 빠른 수준입니다. 또 다차원수익성 분석 등과 같은 새로운 도구가 생김으로써 영업 등에의 비용집행이 효율화됐습니다. 인센티브와 맞물려 영업 활동을 보다 강화할 수 있게 된 것이죠.”

제조 분야에서도 개선이 이뤄졌다. 부실하게 세워지던 자재수급 계획이 체계화됐고, 설버 자산과 관련해 지저분했던 데이터가 깨끗해졌다. 모두 현업에서 몇 년 동안 요구해왔던 것들이다. 부실한 시스템으로 이중작업을 해야 했던 IT 운영도 간편해졌다.

“내부적으로 평가한 결과 연간 약 9억원의 재무적 절감 효과를 창출한 것으로 분석하고 있습니다. 업무 효율성에 있어서는 64%에 상응하는 효과로 측정됐습니다. 개인적으로 ‘Employee of the year’ 상을 받고 참여한 모든 직원들에게 해외여행 상품권을 지급할 정도로 회사에서 인정도 받았습니다.”  

프로젝트 노하우
짧은 기간에 전사적 활동과 결합된 프로젝트를 진행하기란 결코 쉽지 않았을 것이라는 점은 불을 보듯 명확하다. 100여 개의 요구를 집약해 10개로 압축하고 이를 반영해 프로젝트를 진행하고 다시 피드백을 받고 종국에는 현업 부서에서 원활히 사용할 수 있도록 하기까지 어느 하나 만만한 부분이 없다.

“내부 IT 부서원, 현업 참가자, 컨설턴트 등 총 120여 명이 움직였습니다. 판단하기에 주효했던 정책이 몇 가지 있다고 봅니다. 우선 10개 대주제를 각 펑션의 임원진에 책임을 부여하고 보드 미팅 때 보고함으로써 주주 및 대표이사의 지원을 통해 현업 부서의 참여를 강화했습니다.”

박종한 CIO는 특히 현업의 참여를 이끌어낸 덕분에 변화관리에 큰 애로점이 없었다고 평가했다. 라이브 단계의 한 달여 정도는 워룸 형태에 공간에 모두 모여 집중적으로 함께 작업한 것이 다각도로 도움이 됐다고 전했다.

“매뉴얼을 IT부서에서 만들지 않고 현업 참여자들이 직접 만들도록 한 것도 도움이 됐다고 봅니다. 논쟁도 많았습니다만, 일선에서 가장 먼저 물어볼 대상이 그들이라는 생각에 이 부분은 강행했습니다. 결국 현업 참여자분들이 큰 역할을 해준 것이 컸다고 봅니다.”

 




2011.11.24

‘글로벌 1위 도약의 디딤돌’ 오비맥주의 프로젝트 다이아몬드

천신응 | CIO KR
맥주산업은 정체 상태의 비즈니스다. 그리 크지 않은 규모의 프리미엄 맥주만 조금씩 성장할 뿐, 전체 산업의 규모는 수년 동안 머물러 있는 상태다. 또 몇몇 메가 브랜드가 시장의 대부분을 점유하고 있다. 즉, 치열한 제로섬 경쟁이 벌어지는 분야가 바로 맥주산업이다. 오비맥주는 글로벌 업계 1위 도약을 목표로 전사업무 프로세서 개선 및 IFRS 적용, 원가 및 수익성 분석 고도화를 추진했던 ‘프로젝트 다이아몬드’를 만 6개월만에 완료했다. 프로젝트를 진두지휘한 오비맥주 박종한 CIO와 이야기를 나눴다.

“제품별, 영업사원별, 지점장별, 지역별로 모두 분석이 가능하며 리포트로 나옵니다. 이런 것이 기업에게 이네이블러가 됐습니다.”

오비맥주가 프로젝트 다이아몬드를 추진한 최대 목적은 ‘운영효율화’에 있었다. 세계적인 규모의 사모펀드 KKR이 오비맥주를 인수한 이래, 제조와 유통, 운영 등에 잔존하고 있는 낡은 구조와 관행 등이 문제가 됐다. 특히 자재수급 및 서플라이 체인 분야의 문제를 개선해야만 했다. 임원진과 비즈니스 현장, IT 운영팀 모두 절름발이 같은 시스템을 개선해달라는 요구가 이어졌다. 총 100가지에 이르는 혁신과제가 도출됐다.

“100가지 혁신과제를 정리하니 10개로 집약됐습니다. 구체적으로 제조 5개, SCM 4개, HR 1개였습니다. 이를 해결하기 위해 데이터웨어하우스, 엔터프라이즈 아키텍처, ERP를 아우르는 대대적인 업그레이드가 필요했습니다. 그것이 프로젝트 다이아몬드입니다.”

이야기를 들어보니 제조와 유통, 기획, 회계 등 기업 내 거의 모든 업무와 관련되는 거대 작업이었다. 그러나 프로젝트 문서를 살펴본 결과 프로젝트에 걸린 시간은 만 6개월에 불과했다. 고생스러웠을 풍경이 선하게 그려졌다.

“원래 3월에 시작했어야 하는데, 벤더 선택 과정에서 주주 및 경영진과의 대화에 서너 달이 추가로 소요됐습니다. 컨설팅 기업의 선정 과정에서 주주와의 대화가 필요했습니다. 이 설득과정에서 시간이 소요되긴 했지만 결과적으로는 모두 잘됐습니다. 글로벌 주주 사이에서는 한국의 힘을 봤다는 평가도 나왔습니다. 해외서는 대개 2년 가까이 걸리는 작업이었는데 한국은 다르다는 인식도 제고됐습니다. 물론 고생도 많이 했습니다.”

지난해 7월 시작해 올해 1월 마무리한 프로젝트 다이아몬드는 결과적으로 총 10가지 혁신 분야를 이끌어냈다. ▲IFRS를 반영한 재무 시스템 구축 및 결산 / 세무 업무 효율성 향상, ▲자금관리 프로세스 개선을 통한 자금관리 업무 효율 극대화, ▲입금관리 고도화를 통한 여신한도 정합성 확보, ▲신뢰성 있는 표준 대비 원가 차이 분석체계 구현, ▲표준 구매 프로세스 구현을 통한 구매자재관리의 통합성 확보 및 신뢰성 향상, ▲수요ㅖ측, 판매/생산계획 연계를 통한 통합 생산운영 시스템 구축, ▲설비 관리 시스템 구축을 통한 설비자재 가시성 확보 및 설비 신뢰성 향상, ▲품질관리 프로세스 통합 및 표준화를 위한 품질관리 시스템 구축, ▲영업관리 시스템 최적화를 통한 영업 활동 효율화, ▲인사정보 시스템 개선을 통한 통합성 및 효율성 극대화가 그것이다.

“이 중에서도 품질 관리 모듈을 도입하고 수익성 분석 도구를 도입한 부분은 관련 업계 최초입니다. 특히 제품의 다차원 수익성 분석을 통해 효율적인 비용 분석 및 집행이 용이해진 것은 이번 프로젝트에서 가장 혁신적인 부분입니다.”

박종한 CIO는 CFO와 현업 직원들에게 현실화된 혜택에 대해 설명을 이어갔다. “CFO 및 회계 부서 관점에서는 과거 3~5일 걸리던 회계 리포트를 1.5일에 받아볼 수 있게 됐습니다. 제조업계에서는 대단히 빠른 수준입니다. 또 다차원수익성 분석 등과 같은 새로운 도구가 생김으로써 영업 등에의 비용집행이 효율화됐습니다. 인센티브와 맞물려 영업 활동을 보다 강화할 수 있게 된 것이죠.”

제조 분야에서도 개선이 이뤄졌다. 부실하게 세워지던 자재수급 계획이 체계화됐고, 설버 자산과 관련해 지저분했던 데이터가 깨끗해졌다. 모두 현업에서 몇 년 동안 요구해왔던 것들이다. 부실한 시스템으로 이중작업을 해야 했던 IT 운영도 간편해졌다.

“내부적으로 평가한 결과 연간 약 9억원의 재무적 절감 효과를 창출한 것으로 분석하고 있습니다. 업무 효율성에 있어서는 64%에 상응하는 효과로 측정됐습니다. 개인적으로 ‘Employee of the year’ 상을 받고 참여한 모든 직원들에게 해외여행 상품권을 지급할 정도로 회사에서 인정도 받았습니다.”  

프로젝트 노하우
짧은 기간에 전사적 활동과 결합된 프로젝트를 진행하기란 결코 쉽지 않았을 것이라는 점은 불을 보듯 명확하다. 100여 개의 요구를 집약해 10개로 압축하고 이를 반영해 프로젝트를 진행하고 다시 피드백을 받고 종국에는 현업 부서에서 원활히 사용할 수 있도록 하기까지 어느 하나 만만한 부분이 없다.

“내부 IT 부서원, 현업 참가자, 컨설턴트 등 총 120여 명이 움직였습니다. 판단하기에 주효했던 정책이 몇 가지 있다고 봅니다. 우선 10개 대주제를 각 펑션의 임원진에 책임을 부여하고 보드 미팅 때 보고함으로써 주주 및 대표이사의 지원을 통해 현업 부서의 참여를 강화했습니다.”

박종한 CIO는 특히 현업의 참여를 이끌어낸 덕분에 변화관리에 큰 애로점이 없었다고 평가했다. 라이브 단계의 한 달여 정도는 워룸 형태에 공간에 모두 모여 집중적으로 함께 작업한 것이 다각도로 도움이 됐다고 전했다.

“매뉴얼을 IT부서에서 만들지 않고 현업 참여자들이 직접 만들도록 한 것도 도움이 됐다고 봅니다. 논쟁도 많았습니다만, 일선에서 가장 먼저 물어볼 대상이 그들이라는 생각에 이 부분은 강행했습니다. 결국 현업 참여자분들이 큰 역할을 해준 것이 컸다고 봅니다.”

 


X