2018.11.23

CIO가 별나고 불편한 팀원을 가까이 해야 하는 이유

George Nott | CIO Australia
팀 내에 정말 화나게 만드는 사람이 있을 때의 고통을 누구나 잘 알고 있을 것이다. 몇 년 전, 가트너의 조사 디렉터인 다니엘 산체스 레이나는 한 기업에서 일했고, 임시로 한 팀을 관리하게 됐다. 규모가 크면서도 다양한 사람으로 구성된 팀이었다. 동시에 정말 통솔하기 힘든 팀이었다. 소니 유럽(Sony Europe)의 CIO를 지낸 산체스 레이나는 “당시에는 매일 팀원 사이에, 또 나와 팀원들 사이에 마찰이 있었다”라고 말했다.



이런 경우 자신이 직접 만들어 통솔했던 팀과 큰 차이가 있기 마련이다. 실제로 기존에 레이나가 통솔했던 팀은 자신과 닮은 IT 분야 사람들로 구성됐다. 그는 “나처럼 생각하고 느끼는 그런 사람들로 구성된 팀이었다”라고 말했다. 그 첫 번째 팀은 최적화된 팀이었고, 기존 프로세스 개선에도 많은 성과를 냈다. 그러나 두 번째 팀은 ‘혁신적인(트랜스포메이션)’ 팀이었고, 새로운 것을 창조하는 데 특화된 조직이었다.

혁신과 ‘틀에 박히지 않은 사고’ 측면에서는 자신처럼 생각하지 않는 직원으로 구성된 것이 유리할 수 있다. 그러나 산체스 레이나는 이달 초 골드 코스트에서 열린 가트너 심포지엄에서 자신을 정말 화나게 만드는 직장 동료와 일하면 범죄를 저지르고 싶은 생각이 든다고 농담을 했다. 그는 “혼자 일하기 좋아하고 다른 사람에게 무례하게 굴면서 마찰을 빚는 팀원이 있었다. 그러나 문제를 해결할 때 접근하는 방식인 ‘사고의 다양성’ 측면에서는 아주 비범한 인재였다. 그는 아주 빨리 연결고리를 찾아 사고했고 실용적인 해법을 많이 만들어냈다”라고 말했다.

웃으며 견디기
다양성이 주는 장점은 명확하다. 매켄지 조사 결과를 보면, 인종적으로 다양한 기업은 생산성과 수익성이 그렇지 않은 기업보다 각각 35%와 9% 더 높다. 모건 스탠리에 따르면, 성별의 다양성에 초점을 맞추는 기업은 더 높은 생산성, 더 좋은 의사결정, 더 높은 직원 만족도라는 혜택을 누린다. 다양성이 최근 들어 새롭게 조명되는 것도 이 때문이다.

CIO가 혁신을 추구하고 조직에 변화를 가져오려 시도할 때 직면하는 문제 중 하나는 IT 리더의 생각이 모두 비슷하다는 것이다. 2014년, 베를린 ESMT(European School of Management and Technology)의 조사 결과를 보면, CIO는 널리 사용되는 마이어스-브리그스 성격유형 검사(MBTI)의 16가지 성격 중 하나에 해당하는 경우가 대부분이다.

연구원이 ‘깜짝 놀랄 결과’라고 했던 이 내용을 보면, CIO 70%가 내향적이고, 감수성이 뛰어나며 사고적이며 판단적인 ISTJ 유형이었다. 반면 일반적인 모집단 중 이런 ISTJ 성격 유형은 13%에 불과했다. 산체스 레이나는 “ISTJ는 조용하고, 신뢰할 수 있으며, 사실을 중시하고, 루틴을 좋아하고, 매일 같은 일을 하는 것을 좋아한다. 이들은 직장과 개인 생활에 질서와 체계가 있다는 것에 자부심이 있고, 또 항상 자신이 옳다고 생각한다”라고 말했다.

이런 성격 유형은 급진적인(혁신적인) 사고에는 잘 맞지 않는다. 이들과 반대되는 성격 유형인 ENFP(외향적, 직관적, 감정적, 지각적)가 이런 사고에 잘 맞는다. 산체스 레이나는 “디지털 시대의 트렌드인 혁신과 변화 등에는 ENFP 유형이 훨씬 더 매력적이다”라고 말했다.

레이나는 CIO가 성격적인 마찰이 있더라도, 새로운 아이디어와 접근법 창출에는 ENFP 유형을 팀에 참여시켜야 한다고 강조했다. 그는 “다양성을 수용해야 한다. 의사결정 과정에 관계가 아주 돈독하지 않은 그런 사람을 데려와 참여시켜야 한다. 의사결정 과정에 업무 마찰이 심할 수도 있는 사람, 자신과 생각이 크게 다른 사람, 그렇지만 자신을 위해 일을 해 줄 사람을 데려와야 한다”라고 말했다.


위덴티티(We-dentity)
물론 여러 다양한 성격 유형의 사람으로 팀을 구성하면 관리하기 쉽지 않을 수 있다. 산체스 레이나는 “다양성이 불협화음을 초래할 수 있다. 혼란이 발생할 수도 있다. 통합될 수도 있지만 그만큼 분열될 수도 있다”라고 말했다.

산체스 레이나는 이런 문제를 극복하는 방법의 하나로 팀의 집단 정체성인 ‘위덴티티(We-dentity)’를 규정하는 자료를 만들 것을 추천했다. 그는 “다양성을 갖추고 효과적으로 기능하는 팀을 만들려면 ‘위덴티티’를 만들어야 한다. 개성이 모여 집단 정체성이 만들어지는 것이 아니다. 잡음이나 혼란, 불협화음이 초래될 뿐이다.

레이나는 “위덴티티는 다양성 팀을 새롭고 고유하게 정의한 개념이다. 전체 팀이 협력해 만들어야 하는 위덴티티 문서는 3가지 부분으로 구성된다. 첫째, 팀의 ‘사명’을 설명한다. 팀의 존재 이유, 하는 일을 규정한다. 둘째, 지켜야 할 주요 행동 규범이 필요하다. 팀이 사명을 성공적으로 완수하기 위해 실천해야 하는 행동이다. 유연하고 협력적이어야 하며, CIO가 지시하는 형태여서는 안된다. 팀원이 성공하기 위해 필요한 행동을 생각해내야 한다”라고 말했다.

마지막은 불가피한 마찰에 적용할 갈등을 관리하는 원칙을 규정한 내용이다. 그는 “여러 사람이 모이면 갈등이 생기기 마련이다. 이런 갈등을 관리할 투명한 규칙을 마련해야 한다. 두 사람의 의견이 불일치할 때, 이런 갈등을 관리할 수 있는 규칙이 정해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

2018.11.23

CIO가 별나고 불편한 팀원을 가까이 해야 하는 이유

George Nott | CIO Australia
팀 내에 정말 화나게 만드는 사람이 있을 때의 고통을 누구나 잘 알고 있을 것이다. 몇 년 전, 가트너의 조사 디렉터인 다니엘 산체스 레이나는 한 기업에서 일했고, 임시로 한 팀을 관리하게 됐다. 규모가 크면서도 다양한 사람으로 구성된 팀이었다. 동시에 정말 통솔하기 힘든 팀이었다. 소니 유럽(Sony Europe)의 CIO를 지낸 산체스 레이나는 “당시에는 매일 팀원 사이에, 또 나와 팀원들 사이에 마찰이 있었다”라고 말했다.



이런 경우 자신이 직접 만들어 통솔했던 팀과 큰 차이가 있기 마련이다. 실제로 기존에 레이나가 통솔했던 팀은 자신과 닮은 IT 분야 사람들로 구성됐다. 그는 “나처럼 생각하고 느끼는 그런 사람들로 구성된 팀이었다”라고 말했다. 그 첫 번째 팀은 최적화된 팀이었고, 기존 프로세스 개선에도 많은 성과를 냈다. 그러나 두 번째 팀은 ‘혁신적인(트랜스포메이션)’ 팀이었고, 새로운 것을 창조하는 데 특화된 조직이었다.

혁신과 ‘틀에 박히지 않은 사고’ 측면에서는 자신처럼 생각하지 않는 직원으로 구성된 것이 유리할 수 있다. 그러나 산체스 레이나는 이달 초 골드 코스트에서 열린 가트너 심포지엄에서 자신을 정말 화나게 만드는 직장 동료와 일하면 범죄를 저지르고 싶은 생각이 든다고 농담을 했다. 그는 “혼자 일하기 좋아하고 다른 사람에게 무례하게 굴면서 마찰을 빚는 팀원이 있었다. 그러나 문제를 해결할 때 접근하는 방식인 ‘사고의 다양성’ 측면에서는 아주 비범한 인재였다. 그는 아주 빨리 연결고리를 찾아 사고했고 실용적인 해법을 많이 만들어냈다”라고 말했다.

웃으며 견디기
다양성이 주는 장점은 명확하다. 매켄지 조사 결과를 보면, 인종적으로 다양한 기업은 생산성과 수익성이 그렇지 않은 기업보다 각각 35%와 9% 더 높다. 모건 스탠리에 따르면, 성별의 다양성에 초점을 맞추는 기업은 더 높은 생산성, 더 좋은 의사결정, 더 높은 직원 만족도라는 혜택을 누린다. 다양성이 최근 들어 새롭게 조명되는 것도 이 때문이다.

CIO가 혁신을 추구하고 조직에 변화를 가져오려 시도할 때 직면하는 문제 중 하나는 IT 리더의 생각이 모두 비슷하다는 것이다. 2014년, 베를린 ESMT(European School of Management and Technology)의 조사 결과를 보면, CIO는 널리 사용되는 마이어스-브리그스 성격유형 검사(MBTI)의 16가지 성격 중 하나에 해당하는 경우가 대부분이다.

연구원이 ‘깜짝 놀랄 결과’라고 했던 이 내용을 보면, CIO 70%가 내향적이고, 감수성이 뛰어나며 사고적이며 판단적인 ISTJ 유형이었다. 반면 일반적인 모집단 중 이런 ISTJ 성격 유형은 13%에 불과했다. 산체스 레이나는 “ISTJ는 조용하고, 신뢰할 수 있으며, 사실을 중시하고, 루틴을 좋아하고, 매일 같은 일을 하는 것을 좋아한다. 이들은 직장과 개인 생활에 질서와 체계가 있다는 것에 자부심이 있고, 또 항상 자신이 옳다고 생각한다”라고 말했다.

이런 성격 유형은 급진적인(혁신적인) 사고에는 잘 맞지 않는다. 이들과 반대되는 성격 유형인 ENFP(외향적, 직관적, 감정적, 지각적)가 이런 사고에 잘 맞는다. 산체스 레이나는 “디지털 시대의 트렌드인 혁신과 변화 등에는 ENFP 유형이 훨씬 더 매력적이다”라고 말했다.

레이나는 CIO가 성격적인 마찰이 있더라도, 새로운 아이디어와 접근법 창출에는 ENFP 유형을 팀에 참여시켜야 한다고 강조했다. 그는 “다양성을 수용해야 한다. 의사결정 과정에 관계가 아주 돈독하지 않은 그런 사람을 데려와 참여시켜야 한다. 의사결정 과정에 업무 마찰이 심할 수도 있는 사람, 자신과 생각이 크게 다른 사람, 그렇지만 자신을 위해 일을 해 줄 사람을 데려와야 한다”라고 말했다.


위덴티티(We-dentity)
물론 여러 다양한 성격 유형의 사람으로 팀을 구성하면 관리하기 쉽지 않을 수 있다. 산체스 레이나는 “다양성이 불협화음을 초래할 수 있다. 혼란이 발생할 수도 있다. 통합될 수도 있지만 그만큼 분열될 수도 있다”라고 말했다.

산체스 레이나는 이런 문제를 극복하는 방법의 하나로 팀의 집단 정체성인 ‘위덴티티(We-dentity)’를 규정하는 자료를 만들 것을 추천했다. 그는 “다양성을 갖추고 효과적으로 기능하는 팀을 만들려면 ‘위덴티티’를 만들어야 한다. 개성이 모여 집단 정체성이 만들어지는 것이 아니다. 잡음이나 혼란, 불협화음이 초래될 뿐이다.

레이나는 “위덴티티는 다양성 팀을 새롭고 고유하게 정의한 개념이다. 전체 팀이 협력해 만들어야 하는 위덴티티 문서는 3가지 부분으로 구성된다. 첫째, 팀의 ‘사명’을 설명한다. 팀의 존재 이유, 하는 일을 규정한다. 둘째, 지켜야 할 주요 행동 규범이 필요하다. 팀이 사명을 성공적으로 완수하기 위해 실천해야 하는 행동이다. 유연하고 협력적이어야 하며, CIO가 지시하는 형태여서는 안된다. 팀원이 성공하기 위해 필요한 행동을 생각해내야 한다”라고 말했다.

마지막은 불가피한 마찰에 적용할 갈등을 관리하는 원칙을 규정한 내용이다. 그는 “여러 사람이 모이면 갈등이 생기기 마련이다. 이런 갈등을 관리할 투명한 규칙을 마련해야 한다. 두 사람의 의견이 불일치할 때, 이런 갈등을 관리할 수 있는 규칙이 정해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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