2012.06.22

‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법

Bob Kantor | CIO

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다.

1999년 마커스 버킹험과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다.

이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다.

직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 가장 결정적인 요소는 직원들과 상사, 즉 관리자와의 관계의 질이었다. 저자들은 제 1장에서 그들이 발견한 사실을 한 마디로 요약하였으며, 이 말은 그 후로도 자주 인용되고 있다.

"사람들은 회사가 아니라 관리자를 떠난다."

해당 저서에는 강력한 조치와 직원들의 잔류 및 생산성 예측 변수와 관련된 12가지 질문에 대하여 광범위한 세부 사항이 기술되어 있다. 그 중에서 IT 관리자들이 도입하여 대부분의 IT 전문가들이 함께 일하고 싶어할 관리자가 될 수 있는 몇 가지 사례를 추려 보았다. 또 이것들을 초보 리더부터 임원진에 이르기까지 수백 명의 IT 관리자들을 통해 얻은 리더십 개발 사례를 통해 발전시켰다.

첫째: 리더로서의 모습을 보여라
너무 뻔한 이야기인가? 하지만 우리의 IT 리더십 교육 고객 중 20%가 이 문제로 고군분투하고 있다. 이 문제는 상대적으로 초보 관리자들에게 자주 발생한다. 하지만 중/상급 관리자라고 해서 이 문제를 완벽하게 피해갈 수 있는 것은 아니다.

신입 관리자들은 개별적 업무 담당자에서 리더로 전향하는데 있어서 자주 어려움을 느낀다. 그들은 자신의 팀이 실적을 올리는데 있어서 자신이 책임을 지고 있다는 사실을 이해하고 있으며 팀을 관리해야 한다는 사실도 잘 알고 있다.

그러나 그들은 종종 팀의 업무를 관리하는 것과 사람을 관리하는 것의 차이를 구분하지 못한다. 결과적으로 그들은 작업 관리에 초점을 맞추게 되면서 팀원들과의 관계에 충분한 시간이나 주의를 기울이지 않게 된다.

이런 문제는 종종 관리자들이 팀 구성원들의 작업을 세세하게 관리하는데 시간을 소비하기 때문에 발생한다. 또는 팀을 이끄는 업무 외에 개인적인 업무 담당자로서 일이 너무 많기 때문에 발생하기도 한다.

팀의 규모가 너무 작아 지원과 진행 중인 작업을 거의 관리할 수 없을 경우에는 종종 작업 자원을 관리하는 수요 관리 문제를 해결할 수 있는 기술을 습득하지 못하는 경우가 있다. (분명히 알아야 할 것은 이 문제가 이름 그대로 자원 관리의 문제가 아니라는 점이다. 좀 더 정확히 말하자면 수요 관리 문제로 규명하고 해결해야 한다.)

마지막으로 신입 관리자들은 종종 자신의 역할, 자신의 지위를 이용한 하향식 관리라고 생각한다. 그들은 아직 자신의 지위가 기관에 영향을 끼치며 관리하고 상부에도 영향을 끼쳐야 한다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 이런 상황은 종종 리더십의 역할에 관한 적절한 교육과 훈련이 이루어지지 않은 결과로서 발생하기도 하지만. 기업 내 조직문화를 반영하는 것도 사실이다.

팀 구성원들은 일반적으로 관리자가 얼마나 상부에 영향을 끼치는지에 민감하며 이를 통해 그가 리더인지 아니면 상부 관리자들의 대변인인지를 신속하게 판단하게 된다. 그들은 리더가 의미 있는 결정을 내릴 만큼 강력하지 않다고 판단하게 되면 나약한 관리자 밑에서 일하고 있다고 생각하게 될 것이다.
 

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2012.06.22

‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법

Bob Kantor | CIO

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다.

1999년 마커스 버킹험과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다.

이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹험과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 보상도, 수익도, 그렇다고 기업의 업무 환경도 아니었다.

직원들이 잔류하도록 하는데 있어서 가장 결정적인 요소는 직원들과 상사, 즉 관리자와의 관계의 질이었다. 저자들은 제 1장에서 그들이 발견한 사실을 한 마디로 요약하였으며, 이 말은 그 후로도 자주 인용되고 있다.

"사람들은 회사가 아니라 관리자를 떠난다."

해당 저서에는 강력한 조치와 직원들의 잔류 및 생산성 예측 변수와 관련된 12가지 질문에 대하여 광범위한 세부 사항이 기술되어 있다. 그 중에서 IT 관리자들이 도입하여 대부분의 IT 전문가들이 함께 일하고 싶어할 관리자가 될 수 있는 몇 가지 사례를 추려 보았다. 또 이것들을 초보 리더부터 임원진에 이르기까지 수백 명의 IT 관리자들을 통해 얻은 리더십 개발 사례를 통해 발전시켰다.

첫째: 리더로서의 모습을 보여라
너무 뻔한 이야기인가? 하지만 우리의 IT 리더십 교육 고객 중 20%가 이 문제로 고군분투하고 있다. 이 문제는 상대적으로 초보 관리자들에게 자주 발생한다. 하지만 중/상급 관리자라고 해서 이 문제를 완벽하게 피해갈 수 있는 것은 아니다.

신입 관리자들은 개별적 업무 담당자에서 리더로 전향하는데 있어서 자주 어려움을 느낀다. 그들은 자신의 팀이 실적을 올리는데 있어서 자신이 책임을 지고 있다는 사실을 이해하고 있으며 팀을 관리해야 한다는 사실도 잘 알고 있다.

그러나 그들은 종종 팀의 업무를 관리하는 것과 사람을 관리하는 것의 차이를 구분하지 못한다. 결과적으로 그들은 작업 관리에 초점을 맞추게 되면서 팀원들과의 관계에 충분한 시간이나 주의를 기울이지 않게 된다.

이런 문제는 종종 관리자들이 팀 구성원들의 작업을 세세하게 관리하는데 시간을 소비하기 때문에 발생한다. 또는 팀을 이끄는 업무 외에 개인적인 업무 담당자로서 일이 너무 많기 때문에 발생하기도 한다.

팀의 규모가 너무 작아 지원과 진행 중인 작업을 거의 관리할 수 없을 경우에는 종종 작업 자원을 관리하는 수요 관리 문제를 해결할 수 있는 기술을 습득하지 못하는 경우가 있다. (분명히 알아야 할 것은 이 문제가 이름 그대로 자원 관리의 문제가 아니라는 점이다. 좀 더 정확히 말하자면 수요 관리 문제로 규명하고 해결해야 한다.)

마지막으로 신입 관리자들은 종종 자신의 역할, 자신의 지위를 이용한 하향식 관리라고 생각한다. 그들은 아직 자신의 지위가 기관에 영향을 끼치며 관리하고 상부에도 영향을 끼쳐야 한다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 이런 상황은 종종 리더십의 역할에 관한 적절한 교육과 훈련이 이루어지지 않은 결과로서 발생하기도 하지만. 기업 내 조직문화를 반영하는 것도 사실이다.

팀 구성원들은 일반적으로 관리자가 얼마나 상부에 영향을 끼치는지에 민감하며 이를 통해 그가 리더인지 아니면 상부 관리자들의 대변인인지를 신속하게 판단하게 된다. 그들은 리더가 의미 있는 결정을 내릴 만큼 강력하지 않다고 판단하게 되면 나약한 관리자 밑에서 일하고 있다고 생각하게 될 것이다.
 

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