2017.02.10

성향·세대 다른 팀원들을 어떻게 관리할까? 4가지 팁

Sarah K. White | CIO
관리자의 직무에는 일상적인 업무 외에도, 팀원들이 각자의 역량을 최대로 발휘하도록 돕는 것도 포함된다. 그래서 성향이 다른 여러 팀을 함께 관리하는 관리자의 머릿속은 더욱 복잡할 수밖에 없다. 이러한 관리자를 위한 4가지 팁을 소개한다.



직무 성과 및 피드백 소프트웨어 업체인 베러웍스(Betterworks)의 CEO 킴 더건은 “관리자가 하는 일은 절대 쉽지 않다. 팀원 개개인의 역량을 끌어내는 것은 관리자의 몫이다. 그뿐인가? 각 직원에게 도움이 필요할 때 가르쳐주고, 팀 전체의 성공을 이끌어 가는 것도 관리자의 일이다”고 말했다.

하지만 여러 팀을 함께 관리해야 하는 어려운 자리라 해도 그것을 성공적으로 해낼 방법이 없는 것은 아니다. 가장 이상적인 상황은 팀원들 개개인이 만족스럽고, 의욕이 넘쳐 자발적으로 참여하고 자기 자신을 관리할 수 있는 팀을 만드는 것이다.

직원들의 성격 파악하기
기업 단위의 원격 팀 협업 화이트보드 시스템 업체인 ‘뮤럴(Mural)’의 CEO 마리아노 수아레즈-바탄에 따르면, 팀 관리의 첫 단계는 팀원들과 개인적 유대를 쌓아 신뢰를 얻고, 협력의 기반을 만드는 것이다.

수아레즈는 직원들을 알아간다는 뜻은 ‘무엇보다 개개인의 성향을 파악하고, 그들이 어떤 자극에 반응하는지를 아는 것’이라고 이야기했다. 일례로, 팀 내에서 누가 내성적인 성격이고 누가 외향적인지를 파악한다면 내성적인 이들의 목소리가 외향적인 이들의 목소리에 묻히는 일이 없도록 할 수 있다. 또한 외향적 성향을 지닌 직원의 지나친 의욕으로 인해 팀 회의가 필요 이상으로 길어지거나, 논의가 샛길로 빠지는 것도 막을 수 있다.

그러나 직원 개개인의 성향을 파악했다고 해서 직원 파악이 끝난 것은 아니다. 각 팀원에게 의욕을 불어 넣고 동기를 부여하는 것이 무엇인지도 알아야 한다.

“대부분 관리자의 경험담을 들어보면, 한 팀 안에도 눈에 띄는 스타형 직원, 목표지향적 야심가형 직원, 타인의 이목을 별로 끌지 않는 직원 등 다양한 유형의 사람들이 있다. 경쟁을 좋아하고 성과지향이며, 1등만을 노리는 직원이 있지만, 타협과 협력을 중시하는 직원도 있다”고 더건은 말했다.

전자와 같은 유형의 직원은 분명한 목표가 정해졌을 때 역량이 최대치로 발휘된다. 반면 후자는 타인이 자신을 인정해주고, 격려해 줄 때 더 좋은 성과를 낸다.

혹시 모바일 앱이나 게임이 왜 그렇게 중독성이 강한지 생각해 본 적 있나? 그 게임들이 재미있는 이유는 동기를 부여하고 목표의식을 자극하는 기본적인 코드를 탑재하고 있기 때문이다. 대부분 사람이 가지고 있는 동기부여 요소를 자극함으로써 성과를 내고 보상받는 프로세스에서 성취감을 느끼도록 하는 것이다. 각 직원에게 동기를 부여하는 요소가 무엇인지 알 수 있다면 팀을 어떻게 관리해야 좋을지도 알 수 있을 것이다.

이직을 막고 경력 개발 지원하기
직원들 각자의 성향을 구체적으로 파악하고 있어야 하는 이유는 또 있다. 그래야만 타 회사로의 이탈을 막을 수 있기 때문이다. 특히, 이직을 막고 싶다면 직원들이 현재 직무에 필요한 교육만 제공할 것이 아니라 이들이 다른 회사로 가지 않고도 충분히 새로운 것을 배우고 성장할 기회를 주어야 한다. 기존 직원들이 다른 곳으로 떠나지 않고 남는다는 건 새로운 직원을 채용해 교육하는 데 들어가는 시간과 자원을 절약할 수 있다는 의미기도 하다.

야후의 엔지니어링 담당 이사인 신디 츄도 신규 채용보다는 기존 직원 유지가 중요하다는 데 동의했다. 츄는 “직원 관리에서 정답이 하나만 있는 것은 아니다. 하지만 직원들의 역량을 벗어나지 않는 범위 내에서 새로운 일에 도전하도록 장려하는 것만큼은 모든 관리자가 반드시 기억하고 해내야 하는 일이다”고 강조했다.

직원을 교육하고, 새로운 업무를 맡도록 장려하는 과정에서 각 직원의 강점과 약점에 대해서도 알 수 있으며 이를 통해 각 개인이 회사라는 큰 그림 속에서 어떤 직무, 어떤 부처에 잘 맞는지에 대한 좀 더 분명하고 구체적인 그림을 그릴 수 있게 된다. 어떤 직원들은 지금 있는 팀보다 다른 팀의 프로젝트에 투입됐을 때 훨씬 더 나은 성과를 낼 수도 있다.

더건은 “관리자가 직원의 강점과 약점을 정확히 파악하고 코칭해줄 때 팀 전체에도 발전이 있는 것을 볼 수 있다. 각 직원이 가진 능력을 조율하고 이를 비효율적인 곳에 소모하지 않도록 도와주는 것이 관리자의 일이며, 직원의 입장에서도 자신의 경력을 개발하고 성장해 나가는 과정에 투자하고 도와주는 회사에 계속 남고 싶을 것이기 때문이다”고 설명했다.
 
세대차이 고려
밀레니엄 세대가 직장의 전면에 나서게 되면서 이들의 투입으로 일터의 모습이 어떻게 바뀔지, 이들을 어떻게 관리할 것이며 또 이들이 다른 세대와 어떻게 다른지 등이 주목받고 있다. 물론 안정적 직장과 연봉, 직장 복지처럼 세대를 막론하고 누구나가 다 중요하게 생각하는 기본적인 것들도 있지만, 그 외에 분명히 세대 간에 차이를 보이는 부분도 있음을 기억해야 한다.

우선, 밀레니엄 세대는 이제 막 직장생활을 시작한 세대다. 따라서 관리자가 해야 할 일은 이들이 자신의 목표를 달성하고 경력 개발을 시작할 수 있도록 인도해 주는 것이다. 물론 개중에는 업무 경력이 이미 상당히 쌓여서 목표 설정이 끝난 직원들도 있을 것이다. 이들에게 중요한 것은 ‘그 목표를 달성하기 위한 계획 및 청사진을 그리는 데 도움을 주는 것’이다.

밀레니엄 세대의 경우 커뮤니케이션이나 피드백을 주고받는 방식 역시 조금 다를 수 있다. 더건은 “Z 세대나 밀레니엄 세대 같은 젊은 세대는 부담스럽지 않은, 편안한 방식의 피드백을 선호하는 경향이 있다. 기성세대들에게 익숙한, 서면으로, 형식을 갖춘 리뷰나 피드백과는 거리가 있다”고 전했다.

다양성 수용
기술 업계는 특히 인력 풀이 획일적이라는 비판을 받아왔다. 미국 평등고용추진위원회 보고서에 따르면, 2014년 미국 내 기술 업계 CEO의 무려 83%가 백인이었고, 전체 기술 기업 경영진의 80%가 남성이었다. 이와 같은 통계는 IT 커뮤니티 내에서도 반향을 일으켰고, 인재 고용에 있어 좀 더 다양성을 추구하겠다는 기업들도 생겨났다.

더건은 “특히 기술 업계에서는 계속해서 제품 및 서비스 개발을 위해 강력한 엔지니어, 제품 전문가, 마케터, 세일즈맨, 고객 성공팀이 필요하다. 그리고 모두가 똑같은 사고를 하다가 독창성을 지닌 경쟁 기업에 뒤처지는 일을 피하기 위해서라도 이 팀은 다양한 인재 풀로 구성할 필요가 있다”고 지적했다.

인재의 다양성은 단순히 다양한 아이디어를 제공한다는 장점 외에도, 실질적인 기업 이익 증대에도 긍정적 영향을 미친다. 맥킨지 글로벌 인스티튜트의 보고서에 따르면, 성별 및 민족적으로 다양한 인재를 고용한 기업일수록 그렇지 않은 기업보다 높은 수익을 올린 것으로 나타났다.

운 좋게 현재 관리하는 팀 내 인재 풀이 이러한 다양성을 충족한다면, 그러한 환경을 십분 활용해 관리를 필요로 하지 않는 강력한 팀을 만들 기회가 주어졌다고 보면 된다. 만일 그렇지 못한 상황이라면, 채용 기준 및 관행을 재조정할 필요성에 대해 기업 내 의사결정자를 설득할 필요가 있다. 다음은 츄의 주장이다.

“우리는 저마다 각기 다르므로 성공으로 가는 각기 다른 길을 알고 있다. 모든 이가 똑같은 방식으로 일하고, 소통하고, 나아갈 것을 기대해서는 안 되며 그럴 수도 없다. 관리자의 역할은 이러한 차이를 인지하고 직원 각자에게 최선의 방식을 찾도록 돕는 것이다. 직원들의 서로 다른 성향을 파악하고 이들이 성장할 기회를 제공해 준다면, 팀원들 개개인이 만족하기 때문에 더욱 생산적이고 자발적으로 참여하는 이상적인 팀을 만들어 갈 수 있을 것이다.” ciokr@idg.co.kr
 

2017.02.10

성향·세대 다른 팀원들을 어떻게 관리할까? 4가지 팁

Sarah K. White | CIO
관리자의 직무에는 일상적인 업무 외에도, 팀원들이 각자의 역량을 최대로 발휘하도록 돕는 것도 포함된다. 그래서 성향이 다른 여러 팀을 함께 관리하는 관리자의 머릿속은 더욱 복잡할 수밖에 없다. 이러한 관리자를 위한 4가지 팁을 소개한다.



직무 성과 및 피드백 소프트웨어 업체인 베러웍스(Betterworks)의 CEO 킴 더건은 “관리자가 하는 일은 절대 쉽지 않다. 팀원 개개인의 역량을 끌어내는 것은 관리자의 몫이다. 그뿐인가? 각 직원에게 도움이 필요할 때 가르쳐주고, 팀 전체의 성공을 이끌어 가는 것도 관리자의 일이다”고 말했다.

하지만 여러 팀을 함께 관리해야 하는 어려운 자리라 해도 그것을 성공적으로 해낼 방법이 없는 것은 아니다. 가장 이상적인 상황은 팀원들 개개인이 만족스럽고, 의욕이 넘쳐 자발적으로 참여하고 자기 자신을 관리할 수 있는 팀을 만드는 것이다.

직원들의 성격 파악하기
기업 단위의 원격 팀 협업 화이트보드 시스템 업체인 ‘뮤럴(Mural)’의 CEO 마리아노 수아레즈-바탄에 따르면, 팀 관리의 첫 단계는 팀원들과 개인적 유대를 쌓아 신뢰를 얻고, 협력의 기반을 만드는 것이다.

수아레즈는 직원들을 알아간다는 뜻은 ‘무엇보다 개개인의 성향을 파악하고, 그들이 어떤 자극에 반응하는지를 아는 것’이라고 이야기했다. 일례로, 팀 내에서 누가 내성적인 성격이고 누가 외향적인지를 파악한다면 내성적인 이들의 목소리가 외향적인 이들의 목소리에 묻히는 일이 없도록 할 수 있다. 또한 외향적 성향을 지닌 직원의 지나친 의욕으로 인해 팀 회의가 필요 이상으로 길어지거나, 논의가 샛길로 빠지는 것도 막을 수 있다.

그러나 직원 개개인의 성향을 파악했다고 해서 직원 파악이 끝난 것은 아니다. 각 팀원에게 의욕을 불어 넣고 동기를 부여하는 것이 무엇인지도 알아야 한다.

“대부분 관리자의 경험담을 들어보면, 한 팀 안에도 눈에 띄는 스타형 직원, 목표지향적 야심가형 직원, 타인의 이목을 별로 끌지 않는 직원 등 다양한 유형의 사람들이 있다. 경쟁을 좋아하고 성과지향이며, 1등만을 노리는 직원이 있지만, 타협과 협력을 중시하는 직원도 있다”고 더건은 말했다.

전자와 같은 유형의 직원은 분명한 목표가 정해졌을 때 역량이 최대치로 발휘된다. 반면 후자는 타인이 자신을 인정해주고, 격려해 줄 때 더 좋은 성과를 낸다.

혹시 모바일 앱이나 게임이 왜 그렇게 중독성이 강한지 생각해 본 적 있나? 그 게임들이 재미있는 이유는 동기를 부여하고 목표의식을 자극하는 기본적인 코드를 탑재하고 있기 때문이다. 대부분 사람이 가지고 있는 동기부여 요소를 자극함으로써 성과를 내고 보상받는 프로세스에서 성취감을 느끼도록 하는 것이다. 각 직원에게 동기를 부여하는 요소가 무엇인지 알 수 있다면 팀을 어떻게 관리해야 좋을지도 알 수 있을 것이다.

이직을 막고 경력 개발 지원하기
직원들 각자의 성향을 구체적으로 파악하고 있어야 하는 이유는 또 있다. 그래야만 타 회사로의 이탈을 막을 수 있기 때문이다. 특히, 이직을 막고 싶다면 직원들이 현재 직무에 필요한 교육만 제공할 것이 아니라 이들이 다른 회사로 가지 않고도 충분히 새로운 것을 배우고 성장할 기회를 주어야 한다. 기존 직원들이 다른 곳으로 떠나지 않고 남는다는 건 새로운 직원을 채용해 교육하는 데 들어가는 시간과 자원을 절약할 수 있다는 의미기도 하다.

야후의 엔지니어링 담당 이사인 신디 츄도 신규 채용보다는 기존 직원 유지가 중요하다는 데 동의했다. 츄는 “직원 관리에서 정답이 하나만 있는 것은 아니다. 하지만 직원들의 역량을 벗어나지 않는 범위 내에서 새로운 일에 도전하도록 장려하는 것만큼은 모든 관리자가 반드시 기억하고 해내야 하는 일이다”고 강조했다.

직원을 교육하고, 새로운 업무를 맡도록 장려하는 과정에서 각 직원의 강점과 약점에 대해서도 알 수 있으며 이를 통해 각 개인이 회사라는 큰 그림 속에서 어떤 직무, 어떤 부처에 잘 맞는지에 대한 좀 더 분명하고 구체적인 그림을 그릴 수 있게 된다. 어떤 직원들은 지금 있는 팀보다 다른 팀의 프로젝트에 투입됐을 때 훨씬 더 나은 성과를 낼 수도 있다.

더건은 “관리자가 직원의 강점과 약점을 정확히 파악하고 코칭해줄 때 팀 전체에도 발전이 있는 것을 볼 수 있다. 각 직원이 가진 능력을 조율하고 이를 비효율적인 곳에 소모하지 않도록 도와주는 것이 관리자의 일이며, 직원의 입장에서도 자신의 경력을 개발하고 성장해 나가는 과정에 투자하고 도와주는 회사에 계속 남고 싶을 것이기 때문이다”고 설명했다.
 
세대차이 고려
밀레니엄 세대가 직장의 전면에 나서게 되면서 이들의 투입으로 일터의 모습이 어떻게 바뀔지, 이들을 어떻게 관리할 것이며 또 이들이 다른 세대와 어떻게 다른지 등이 주목받고 있다. 물론 안정적 직장과 연봉, 직장 복지처럼 세대를 막론하고 누구나가 다 중요하게 생각하는 기본적인 것들도 있지만, 그 외에 분명히 세대 간에 차이를 보이는 부분도 있음을 기억해야 한다.

우선, 밀레니엄 세대는 이제 막 직장생활을 시작한 세대다. 따라서 관리자가 해야 할 일은 이들이 자신의 목표를 달성하고 경력 개발을 시작할 수 있도록 인도해 주는 것이다. 물론 개중에는 업무 경력이 이미 상당히 쌓여서 목표 설정이 끝난 직원들도 있을 것이다. 이들에게 중요한 것은 ‘그 목표를 달성하기 위한 계획 및 청사진을 그리는 데 도움을 주는 것’이다.

밀레니엄 세대의 경우 커뮤니케이션이나 피드백을 주고받는 방식 역시 조금 다를 수 있다. 더건은 “Z 세대나 밀레니엄 세대 같은 젊은 세대는 부담스럽지 않은, 편안한 방식의 피드백을 선호하는 경향이 있다. 기성세대들에게 익숙한, 서면으로, 형식을 갖춘 리뷰나 피드백과는 거리가 있다”고 전했다.

다양성 수용
기술 업계는 특히 인력 풀이 획일적이라는 비판을 받아왔다. 미국 평등고용추진위원회 보고서에 따르면, 2014년 미국 내 기술 업계 CEO의 무려 83%가 백인이었고, 전체 기술 기업 경영진의 80%가 남성이었다. 이와 같은 통계는 IT 커뮤니티 내에서도 반향을 일으켰고, 인재 고용에 있어 좀 더 다양성을 추구하겠다는 기업들도 생겨났다.

더건은 “특히 기술 업계에서는 계속해서 제품 및 서비스 개발을 위해 강력한 엔지니어, 제품 전문가, 마케터, 세일즈맨, 고객 성공팀이 필요하다. 그리고 모두가 똑같은 사고를 하다가 독창성을 지닌 경쟁 기업에 뒤처지는 일을 피하기 위해서라도 이 팀은 다양한 인재 풀로 구성할 필요가 있다”고 지적했다.

인재의 다양성은 단순히 다양한 아이디어를 제공한다는 장점 외에도, 실질적인 기업 이익 증대에도 긍정적 영향을 미친다. 맥킨지 글로벌 인스티튜트의 보고서에 따르면, 성별 및 민족적으로 다양한 인재를 고용한 기업일수록 그렇지 않은 기업보다 높은 수익을 올린 것으로 나타났다.

운 좋게 현재 관리하는 팀 내 인재 풀이 이러한 다양성을 충족한다면, 그러한 환경을 십분 활용해 관리를 필요로 하지 않는 강력한 팀을 만들 기회가 주어졌다고 보면 된다. 만일 그렇지 못한 상황이라면, 채용 기준 및 관행을 재조정할 필요성에 대해 기업 내 의사결정자를 설득할 필요가 있다. 다음은 츄의 주장이다.

“우리는 저마다 각기 다르므로 성공으로 가는 각기 다른 길을 알고 있다. 모든 이가 똑같은 방식으로 일하고, 소통하고, 나아갈 것을 기대해서는 안 되며 그럴 수도 없다. 관리자의 역할은 이러한 차이를 인지하고 직원 각자에게 최선의 방식을 찾도록 돕는 것이다. 직원들의 서로 다른 성향을 파악하고 이들이 성장할 기회를 제공해 준다면, 팀원들 개개인이 만족하기 때문에 더욱 생산적이고 자발적으로 참여하는 이상적인 팀을 만들어 갈 수 있을 것이다.” ciokr@idg.co.kr
 

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