Offcanvas

CIO

인터뷰ㅣ“중소기업과 대기업 CIO, 서로 배울 점 많아” 호주 DT 컨설팅 회사 IT 리더

호주 정부의 후원을 받아 중소기업의 디지털 트랜스포메이션을 지원하는 컨설팅 회사 ‘나비(Navii)’의 CIO 파비엥 윈틀은 중소기업이든 대기업이든 상관없이 전체 비즈니스를 이해하는 게 무엇보다 중요하다고 말했다.  투어리즘 트라이브(Tourism Tribe)의 CIO를 맡고 있기도 한 윈틀은 ‘기술’을 통해 기업과 정보를 연결하는 데 관심이 있으며, 기술의 핵심은 정보를 정리하고 (이를) 비즈니스에 유용하게 만드는 방법이라고 전했다. 윈틀은 스위스 알프스에서 자랐기 때문에 관광과 관련된 커리어를 자연스럽게 선택했지만 IT와 애플리케이션에 대한 열정도 만만치 않았다. 그는 이 2가지를 조합해 중소기업을 돕는 데 열정을 쏟았다고 밝혔다. 이어 “중소기업을 위해 할 수 있는 일이 있다고 봤다. 커리어가 발전해 온 방식 덕분에 중소기업에 적절한 기술을 찾아줄 수 있게 됐다”라고 덧붙였다.   대기업 CIO와 중소기업 CIO가 서로 배울 수 있는 점 소규모 조직은 덜 프로세스 중심적이며, 모든 수준에서 디지털 도입에 관해 IT 책임자와 의견을 교환하고 소통할 기회가 더 많다. 이는 각 직원이 업무를 개선하기 위해 자신의 스킬과 비즈니스 지식을 어떻게 활용할 수 있는지 이해하는 데 도움이 되며, 이때 기술 지원을 통해 정보를 더욱더 잘 사용할 수 있다고 윈틀은 설명했다.  한편 애플리케이션과 관련해 중소기업 CIO는 대기업에서 쓰는 것과 유사한 솔루션을 사용할 수 있다. 하지만 단순히 대기업 수준의 솔루션을 복제하는 게 아니라 기존의 도구를 유지 및 조정하고, 추가 기능을 찾을 방법을 모색해야 한다.  윈틀은 프로젝트 관리 도구로 트렐로(Trello)를 사용하지만 추가적인 기능이 필요했던 한 중소기업의 사례를 언급하면서, “트렐로와 함께 사용할 수 있는 지라(Jira)를 선택할 수 있었다”라고 말했다.  중소기업 CIO가 대기업 솔루션 사용법을 이해하고, 기존 옵션을 파악하는 데 도움이 되는 방법은 대기업을 대상...

중소기업 대기업 디지털 트랜스포메이션 CIO IT 리더 데이터 애널리틱스 디지털 기업가

3일 전

호주 정부의 후원을 받아 중소기업의 디지털 트랜스포메이션을 지원하는 컨설팅 회사 ‘나비(Navii)’의 CIO 파비엥 윈틀은 중소기업이든 대기업이든 상관없이 전체 비즈니스를 이해하는 게 무엇보다 중요하다고 말했다.  투어리즘 트라이브(Tourism Tribe)의 CIO를 맡고 있기도 한 윈틀은 ‘기술’을 통해 기업과 정보를 연결하는 데 관심이 있으며, 기술의 핵심은 정보를 정리하고 (이를) 비즈니스에 유용하게 만드는 방법이라고 전했다. 윈틀은 스위스 알프스에서 자랐기 때문에 관광과 관련된 커리어를 자연스럽게 선택했지만 IT와 애플리케이션에 대한 열정도 만만치 않았다. 그는 이 2가지를 조합해 중소기업을 돕는 데 열정을 쏟았다고 밝혔다. 이어 “중소기업을 위해 할 수 있는 일이 있다고 봤다. 커리어가 발전해 온 방식 덕분에 중소기업에 적절한 기술을 찾아줄 수 있게 됐다”라고 덧붙였다.   대기업 CIO와 중소기업 CIO가 서로 배울 수 있는 점 소규모 조직은 덜 프로세스 중심적이며, 모든 수준에서 디지털 도입에 관해 IT 책임자와 의견을 교환하고 소통할 기회가 더 많다. 이는 각 직원이 업무를 개선하기 위해 자신의 스킬과 비즈니스 지식을 어떻게 활용할 수 있는지 이해하는 데 도움이 되며, 이때 기술 지원을 통해 정보를 더욱더 잘 사용할 수 있다고 윈틀은 설명했다.  한편 애플리케이션과 관련해 중소기업 CIO는 대기업에서 쓰는 것과 유사한 솔루션을 사용할 수 있다. 하지만 단순히 대기업 수준의 솔루션을 복제하는 게 아니라 기존의 도구를 유지 및 조정하고, 추가 기능을 찾을 방법을 모색해야 한다.  윈틀은 프로젝트 관리 도구로 트렐로(Trello)를 사용하지만 추가적인 기능이 필요했던 한 중소기업의 사례를 언급하면서, “트렐로와 함께 사용할 수 있는 지라(Jira)를 선택할 수 있었다”라고 말했다.  중소기업 CIO가 대기업 솔루션 사용법을 이해하고, 기존 옵션을 파악하는 데 도움이 되는 방법은 대기업을 대상...

3일 전

엄습한 경기침체... CIO들을 위한 'IT 비용절감' 팁 7선

경기침체에 대비해 IT 리더들은 계약, 기술 포트폴리오, 프로젝트 목록, 구인 공고 등을 재평가하고 사전 예방적인 조치를 취해야 한다.  IT 리더들은 몰라도 CEO들은 이미 경기침체의 여파를 생각하고 있다. 컨퍼런스 보드(Conference Board)의 ‘중반기 C-레벨 전망(C-Suite Outlook Mid-Year)’에 따르면 비즈니스 리더 10명 중 거의 8명꼴로 향후 12~18개월 이내에 주요 비즈니스 지역의 경기침체를 예상하거나 이미 경기침체가 진행 중이라고 보고 있었다. 해당 설문조사에 참여한 전 세계 CEO 가운데 15%는 경기침체가 이미 본격화됐으며, 61%는 경기침체가 2023년 말 이전에 도래할 것으로 예상한다고 답했다. 오울렛 앤 어소시에이츠(Oullette & Associates)의 대표 겸 CIO 댄 로버츠는 “경기침체는 불가피하며, 언제 닥칠지 모른다”라면서, “균형 잡기가 까다롭다. C-레벨은 브레이크를 밟아 기회를 놓치는 위험을 감수할 수 없다. 반대로 (불황 이전과) 계속 동일한 수준으로 투자하면 지출이 수익을 넘어설 위험이 있다”라고 말했다.   마지막 경기침체 이후로 지난 10년간 많은 CIO가 경제적 난관을 뚫고 조직을 이끌어야 했던 적이 없었지만, 이제 CIO들은 기업이 살아남을 수 있도록 비용 절감과 효율성 향상이라는 임무를 맡게 될 것이다. 하지만 기술 투자가 부족한 기업들은 최악의 상황에 처할 것이다. 파인 라인 파트너스(Fine Line Partners) 상무이사 겸 선임 컨설턴트 피터 피쇼타는 “(기술 투자가 부족한 기업들은) 소파에 파묻힌 동전이라도 꺼내 돈을 아껴야 하는 생존 모드로 가는 것 외에는 선택의 여지가 별로 없다”라면서, “그다지 보기 좋은 상황이 아니다”라고 전했다. IT 비용은 운영 비용(SG&A)과 자본 투자의 상당 부분을 차지한다. 따라서 비용 절감이 필요하면 IT가 최우선 삭감 대상이다. 글로벌 컨설팅 회사 프로티비티(Protiviti) 기술/...

경기침체 불황 CIO 비용 절감

4일 전

경기침체에 대비해 IT 리더들은 계약, 기술 포트폴리오, 프로젝트 목록, 구인 공고 등을 재평가하고 사전 예방적인 조치를 취해야 한다.  IT 리더들은 몰라도 CEO들은 이미 경기침체의 여파를 생각하고 있다. 컨퍼런스 보드(Conference Board)의 ‘중반기 C-레벨 전망(C-Suite Outlook Mid-Year)’에 따르면 비즈니스 리더 10명 중 거의 8명꼴로 향후 12~18개월 이내에 주요 비즈니스 지역의 경기침체를 예상하거나 이미 경기침체가 진행 중이라고 보고 있었다. 해당 설문조사에 참여한 전 세계 CEO 가운데 15%는 경기침체가 이미 본격화됐으며, 61%는 경기침체가 2023년 말 이전에 도래할 것으로 예상한다고 답했다. 오울렛 앤 어소시에이츠(Oullette & Associates)의 대표 겸 CIO 댄 로버츠는 “경기침체는 불가피하며, 언제 닥칠지 모른다”라면서, “균형 잡기가 까다롭다. C-레벨은 브레이크를 밟아 기회를 놓치는 위험을 감수할 수 없다. 반대로 (불황 이전과) 계속 동일한 수준으로 투자하면 지출이 수익을 넘어설 위험이 있다”라고 말했다.   마지막 경기침체 이후로 지난 10년간 많은 CIO가 경제적 난관을 뚫고 조직을 이끌어야 했던 적이 없었지만, 이제 CIO들은 기업이 살아남을 수 있도록 비용 절감과 효율성 향상이라는 임무를 맡게 될 것이다. 하지만 기술 투자가 부족한 기업들은 최악의 상황에 처할 것이다. 파인 라인 파트너스(Fine Line Partners) 상무이사 겸 선임 컨설턴트 피터 피쇼타는 “(기술 투자가 부족한 기업들은) 소파에 파묻힌 동전이라도 꺼내 돈을 아껴야 하는 생존 모드로 가는 것 외에는 선택의 여지가 별로 없다”라면서, “그다지 보기 좋은 상황이 아니다”라고 전했다. IT 비용은 운영 비용(SG&A)과 자본 투자의 상당 부분을 차지한다. 따라서 비용 절감이 필요하면 IT가 최우선 삭감 대상이다. 글로벌 컨설팅 회사 프로티비티(Protiviti) 기술/...

4일 전

블로그ㅣCIO를 위한 ‘IT 트렌드’ 마스터 가이드

CIO는 ‘트렌드 마스터’가 될 수도 있고, ‘트렌드의 피해자’가 될 수도 있다. 기술 트렌드라는 광활한 바다를 탐색하는 방법을 잘 알고 있다면 새로운 변혁과 기회를 놓치지 않을 수 있다.   IT 트렌드 모니터링은 쉬운 일이 아니다. 무엇보다 정보의 홍수에 허우적대기 쉽다. 매일 수많은 IT 전문가 블로그, 트위터, 팟캐스트에서 IT의 미래에 관한 의견이 제시되고, 매주 벤더(기술 커뮤니티의 공급 측면)는 기술의 발전 방향에 관한 백서와 예측을 발표한다. 매달 컨설팅 업체, 리서치 회사, 언론(기술 커뮤니티의 서비스 측면)은 연간 기술 전망을 조정한다.  매 분기 정부기관, 싱크탱크, 학술센터(행정 및 규제 측면)는 다음에 무엇이 올지에 관해 사고 리더십을 언급한다. 매년 무역협회와 벤처 캐피털 회사는 기술 트렌드가 특정 산업, 제품, 문제 또는 분야에 어떤 영향을 미칠지 설명하는 보고서를 발행한다. 기술 변화에 관한 추측으로 가득 차 있는 셈이다.    이러한 상황에서 IT 리더는 무엇을 해야 할까? 모두를 따라잡는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 하지만 IT 트렌드를 지속적으로(그리고 이상적으로는 미리) 파악하는 것은 급변하는 시대에 IT 리더십의 핵심 측면이다. CIO들이 기술 예측의 바다에 가장 효과적으로 접근하는 방법은 다음의 4가지 핵심 역할을 인식하는 것이다.  트렌드 수집가로서의 CIO(CIO as trend collector) CIO들은 차고 넘치는 IT 트렌드 정보에서 의미 있는 것을 수집하고 전달해야 한다. 오래된 트렌드 분석에서는 기회가 다가오는 것을 주시했다. 이제 CIO들은 기업이 적시에 적절한 방향으로 적합한 트렌드에 주력할 수 있도록 사전 예방적 조치를 취해야 한다.  트렌드 커뮤니케이터로서의 CIO(CIO as trend communicator) 제임스 브라이언 퀸은 기술 트렌드 전망이 기술 예측, 시장 예측, 일기 예보처럼 경영 정보 수집 과정의 일부분이 돼야 ...

CIO IT 트렌드 기술 트렌드 포모 분석 마비

7일 전

CIO는 ‘트렌드 마스터’가 될 수도 있고, ‘트렌드의 피해자’가 될 수도 있다. 기술 트렌드라는 광활한 바다를 탐색하는 방법을 잘 알고 있다면 새로운 변혁과 기회를 놓치지 않을 수 있다.   IT 트렌드 모니터링은 쉬운 일이 아니다. 무엇보다 정보의 홍수에 허우적대기 쉽다. 매일 수많은 IT 전문가 블로그, 트위터, 팟캐스트에서 IT의 미래에 관한 의견이 제시되고, 매주 벤더(기술 커뮤니티의 공급 측면)는 기술의 발전 방향에 관한 백서와 예측을 발표한다. 매달 컨설팅 업체, 리서치 회사, 언론(기술 커뮤니티의 서비스 측면)은 연간 기술 전망을 조정한다.  매 분기 정부기관, 싱크탱크, 학술센터(행정 및 규제 측면)는 다음에 무엇이 올지에 관해 사고 리더십을 언급한다. 매년 무역협회와 벤처 캐피털 회사는 기술 트렌드가 특정 산업, 제품, 문제 또는 분야에 어떤 영향을 미칠지 설명하는 보고서를 발행한다. 기술 변화에 관한 추측으로 가득 차 있는 셈이다.    이러한 상황에서 IT 리더는 무엇을 해야 할까? 모두를 따라잡는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 하지만 IT 트렌드를 지속적으로(그리고 이상적으로는 미리) 파악하는 것은 급변하는 시대에 IT 리더십의 핵심 측면이다. CIO들이 기술 예측의 바다에 가장 효과적으로 접근하는 방법은 다음의 4가지 핵심 역할을 인식하는 것이다.  트렌드 수집가로서의 CIO(CIO as trend collector) CIO들은 차고 넘치는 IT 트렌드 정보에서 의미 있는 것을 수집하고 전달해야 한다. 오래된 트렌드 분석에서는 기회가 다가오는 것을 주시했다. 이제 CIO들은 기업이 적시에 적절한 방향으로 적합한 트렌드에 주력할 수 있도록 사전 예방적 조치를 취해야 한다.  트렌드 커뮤니케이터로서의 CIO(CIO as trend communicator) 제임스 브라이언 퀸은 기술 트렌드 전망이 기술 예측, 시장 예측, 일기 예보처럼 경영 정보 수집 과정의 일부분이 돼야 ...

7일 전

CIO 승진 이후 '입지' 다지려면... 베테랑 IT 리더들의 팁 7가지

CIO로 승진했는가? 성공적으로 최고 IT 리더십에 도약하고, 팀을 이끌며, 동료들의 신뢰를 얻고, 상부에 IT 팀을 효과적으로 대표하며, 다음 이사회에서 스타 플레이어로 거듭날 준비가 잘 되어 있길 바란다.  하지만 쉬운 일은 아니다. 지금까지 받은 멘토링과 코칭이 도움을 줄 순 있겠지만 모든 IT 리더가 어디서부터 시작해야 할지 아는 것도 아니다. 여기서는 베테랑 CIO 및 기술 리더에게 처음부터 제대로 하는 방법을 조언해 달라고 요청했다.  도시바 아메리카 비즈니스 솔루션(Toshiba America Business Solution) 및 도시바 글로벌 커머스 솔루션(Toshiba Global Commerce Solutions)의 CIO 레온 로버지는 경험과 전문 지식은 차치하고 커리어를 다음 단계로 발전시킬 열쇠는 단 한마디로 요약할 수 있다면서, “경청하라”라고 강조했다. 그는 “경청하지 않고 명령하려는 경영진을 많이 봐왔다”라고 지적했다. 그에 따르면 부하직원, 동료, 비즈니스 부문 리더, CEO, 이사회의 말을 경청한다면 CIO 역할을 성공적으로 시작하는 데 필요한 것(예: 팀이 필요한 것, 문제, 기술이 비즈니스 이니셔티브에 도움이 되는 방법 등)을 배울 수 있다.      1. ‘리스닝 투어(listening tour)’를 떠나라 인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 CIO 자문 파트너 리즈 에버트는 IT 책임자로 전환하는 데 있어 ‘경청’이 매우 중요하기 때문에 리스닝 투어를 떠나야 한다고 권고했다. 예전에는 사무실을 돌아다니며 모든 사람에게 무엇이 효과가 있고, 무엇이 효과가 없는지, 어떤 변화를 원하는지 물어봤다. 또는 다른 부서의 동료, 리더, CEO, 그리고 가능하다면 이사회 구성원을 만나기 위해 멀리 이동하기도 했다.  “요즘은 쉬워졌다. 가상 대화를 하면 된다”라면서, “리스닝 투어의 목표는 (CIO가) 관리하는 기술이 이를 구축하고 사용하는 사람들의 관점...

CIO IT 리더 승진 IT 리더십 리스닝 투어

2022.07.25

CIO로 승진했는가? 성공적으로 최고 IT 리더십에 도약하고, 팀을 이끌며, 동료들의 신뢰를 얻고, 상부에 IT 팀을 효과적으로 대표하며, 다음 이사회에서 스타 플레이어로 거듭날 준비가 잘 되어 있길 바란다.  하지만 쉬운 일은 아니다. 지금까지 받은 멘토링과 코칭이 도움을 줄 순 있겠지만 모든 IT 리더가 어디서부터 시작해야 할지 아는 것도 아니다. 여기서는 베테랑 CIO 및 기술 리더에게 처음부터 제대로 하는 방법을 조언해 달라고 요청했다.  도시바 아메리카 비즈니스 솔루션(Toshiba America Business Solution) 및 도시바 글로벌 커머스 솔루션(Toshiba Global Commerce Solutions)의 CIO 레온 로버지는 경험과 전문 지식은 차치하고 커리어를 다음 단계로 발전시킬 열쇠는 단 한마디로 요약할 수 있다면서, “경청하라”라고 강조했다. 그는 “경청하지 않고 명령하려는 경영진을 많이 봐왔다”라고 지적했다. 그에 따르면 부하직원, 동료, 비즈니스 부문 리더, CEO, 이사회의 말을 경청한다면 CIO 역할을 성공적으로 시작하는 데 필요한 것(예: 팀이 필요한 것, 문제, 기술이 비즈니스 이니셔티브에 도움이 되는 방법 등)을 배울 수 있다.      1. ‘리스닝 투어(listening tour)’를 떠나라 인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 CIO 자문 파트너 리즈 에버트는 IT 책임자로 전환하는 데 있어 ‘경청’이 매우 중요하기 때문에 리스닝 투어를 떠나야 한다고 권고했다. 예전에는 사무실을 돌아다니며 모든 사람에게 무엇이 효과가 있고, 무엇이 효과가 없는지, 어떤 변화를 원하는지 물어봤다. 또는 다른 부서의 동료, 리더, CEO, 그리고 가능하다면 이사회 구성원을 만나기 위해 멀리 이동하기도 했다.  “요즘은 쉬워졌다. 가상 대화를 하면 된다”라면서, “리스닝 투어의 목표는 (CIO가) 관리하는 기술이 이를 구축하고 사용하는 사람들의 관점...

2022.07.25

CIO가 ‘지속가능성’과 ‘기술’을 통합하는 방법

‘지속가능성’을 이행하려면 CIO가 다른 경영진과 긴밀하게 협력해 기업의 ESG 목표 달성을 지원할 기술을 식별해야 한다.  기술이 기업들의 지속가능성 관행에서 큰 역할을 하게 되면서, CIO가 비즈니스 가치 그리고 ESG(Environmental, Social, Governance) 성과를 이끄는 데 핵심적인 역할을 하게 됐다. 이제 포괄적이고 지속가능한 기술 전략을 수립하고 구현하는 것은 목적 지향적(purpose-driven)인 CIO의 핵심 임무가 돼야 한다.    최근 액센츄어의 ‘지속가능한 기술’ 설문조사에 참여한 경영진은 기술이 지속가능성 목표를 달성하기 위해 중요하다는 데 동의했다. 그렇다면 왜, 기술과 지속가능성 전략을 ‘완전하게’ 통합한 기업은 7%에 불과할까? 부분적으로 이는 비즈니스 모델의 근본적인 전환이 필요하기 때문이다. CIO의 기술 전문성이 이러한 문제 해결에 필요하다는 사실조차 인식하지 못하는 경우가 많다.  다시 말해, CIO가 지속가능성과 관련한 의사결정에 참여해 다른 경영진과 긴밀하게 협력하여 기업의 ESG 목표 달성을 지원할 기술을 식별해야 한다. ESG 목표가 기술 투자 및 운영과 밀접하게 연관돼 있음에도, 지속가능성 목표 및 계획에 관한 기업 리더십 팀의 의사결정 프로세스에 관여하는 CIO는 절반 미만(49%)인 것으로 조사됐다.  지속가능성 지표가 기업과 이해관계자에게 얼마나 중요한지 고려할 때, 몇몇 기업이 의미 있는 변화를 이뤄내고자 새로운 기술 혁신에 뛰어드는 데 왜 그렇게 오랜 시간이 걸리는지 파악하는 것은 중요하다. 설문조사 결과에 의하면 다음과 같은 과제가 있다.  • 준비 및 인재 부족: 설문조사에 참여한 경영진의 40%는 이러한 이니셔티브를 이끌 만한 인재가 부족하며, 아울러 적절한 솔루션을 사용할 수 없거나, (솔루션이) 충분히 성숙되지 않았다고 답했다.  • 복잡성: 33%는 솔루션의 복잡성으로 인해 또는 기존 시스템을 지속 ...

CIO 지속가능성 ESG

2022.07.22

‘지속가능성’을 이행하려면 CIO가 다른 경영진과 긴밀하게 협력해 기업의 ESG 목표 달성을 지원할 기술을 식별해야 한다.  기술이 기업들의 지속가능성 관행에서 큰 역할을 하게 되면서, CIO가 비즈니스 가치 그리고 ESG(Environmental, Social, Governance) 성과를 이끄는 데 핵심적인 역할을 하게 됐다. 이제 포괄적이고 지속가능한 기술 전략을 수립하고 구현하는 것은 목적 지향적(purpose-driven)인 CIO의 핵심 임무가 돼야 한다.    최근 액센츄어의 ‘지속가능한 기술’ 설문조사에 참여한 경영진은 기술이 지속가능성 목표를 달성하기 위해 중요하다는 데 동의했다. 그렇다면 왜, 기술과 지속가능성 전략을 ‘완전하게’ 통합한 기업은 7%에 불과할까? 부분적으로 이는 비즈니스 모델의 근본적인 전환이 필요하기 때문이다. CIO의 기술 전문성이 이러한 문제 해결에 필요하다는 사실조차 인식하지 못하는 경우가 많다.  다시 말해, CIO가 지속가능성과 관련한 의사결정에 참여해 다른 경영진과 긴밀하게 협력하여 기업의 ESG 목표 달성을 지원할 기술을 식별해야 한다. ESG 목표가 기술 투자 및 운영과 밀접하게 연관돼 있음에도, 지속가능성 목표 및 계획에 관한 기업 리더십 팀의 의사결정 프로세스에 관여하는 CIO는 절반 미만(49%)인 것으로 조사됐다.  지속가능성 지표가 기업과 이해관계자에게 얼마나 중요한지 고려할 때, 몇몇 기업이 의미 있는 변화를 이뤄내고자 새로운 기술 혁신에 뛰어드는 데 왜 그렇게 오랜 시간이 걸리는지 파악하는 것은 중요하다. 설문조사 결과에 의하면 다음과 같은 과제가 있다.  • 준비 및 인재 부족: 설문조사에 참여한 경영진의 40%는 이러한 이니셔티브를 이끌 만한 인재가 부족하며, 아울러 적절한 솔루션을 사용할 수 없거나, (솔루션이) 충분히 성숙되지 않았다고 답했다.  • 복잡성: 33%는 솔루션의 복잡성으로 인해 또는 기존 시스템을 지속 ...

2022.07.22

대퇴직 빨간 불··· ‘IT’라 쓰고 ‘해결사’라 읽는다

거의 모든 산업에 영향을 미치는 지속적인 ‘인재 격변’은 HR만의 문제가 아니다. IT도 중요한 역할을 한다.  팬데믹과 관련된 큰 변화 중 하나는 ‘대퇴직(Great Resignation)’이다. 이는 직원들이 직업과 관련한 우선순위 그리고 삶에서의 일의 역할을 재평가하면서 거의 모든 산업에서 나타난 인재 격변을 말한다. 급여, 복리후생, 직원 특권, 원격근무, 이주, 워라벨, 문화 그리고 팬데믹 이후의 세상에서 원하는 것 등이 모두 이 현상에 기여하는 요소다. (이에 따라) 고용 시장은 직원들에게 유리하게 흘러가고 있고, 기업들은 인재를 유치하고 유지하기 위해 고군분투하고 있다.   한편 대퇴직을 HR 또는 비즈니스 임원이 처리해야 할 문제로 보기 쉽다. HR이 이 문제를 파악해야 하는 건 맞지만 IT도 일반 직원부터 관리자, 임원까지 모든 수준에서 인력 확보 및 유지를 위한 계획을 수립하는 데 참여할 수 있으며, 그렇게 해야 한다. 가장 기본적인 수준에서 IT는 원격 또는 하이브리드 근무와 관련된 정책뿐만 아니라 사무실 복귀 계획을 지원해야 한다. 팬데믹 이후의 현실에 맞춰 물리적 사무실 공간을 재구성하는 방식에 따라 실행 계획을 짜고, 사무실 레이아웃이 효과적이도록 하는 데 IT가 필요하기 때문이다. 아울러 IT는 실행 계획 이상으로 채용 및 유지를 지원할 수 있다. 심층적인 수준에서 관여하면 IT와 나머지 조직 간의 관계도 강화할 수 있다.     HR과의 연결고리 만들기 IT가 유지 및 채용에 관여하기 위해 할 수 있는 첫 번째 단계는 HR 임원 및 직원과 아이디어를 공유하는 것이다. 안타깝게도 이 관계는 대부분의 기업에서 긴밀하지 않다. 주된 연락 목적은 일반적으로 새로운 직원의 온보딩 그리고 직원 퇴사 시 기술 액세스 및 기기 반환을 관리하기 위해서다.  하지만 사용자가 직장에서 쓰고 싶은 기술을 이해하고, IT 또는 HR이 단독으로 달성할 수 없는 솔루션을 ‘협력을 통해’ 개발하면...

IT 관리 IT 전략 원격근무 하이브리드 근무 사무실 복귀 생산성 소프트웨어 협업 소프트웨어 코로나19 팬데믹 IT CIO IT 리더

2022.07.12

거의 모든 산업에 영향을 미치는 지속적인 ‘인재 격변’은 HR만의 문제가 아니다. IT도 중요한 역할을 한다.  팬데믹과 관련된 큰 변화 중 하나는 ‘대퇴직(Great Resignation)’이다. 이는 직원들이 직업과 관련한 우선순위 그리고 삶에서의 일의 역할을 재평가하면서 거의 모든 산업에서 나타난 인재 격변을 말한다. 급여, 복리후생, 직원 특권, 원격근무, 이주, 워라벨, 문화 그리고 팬데믹 이후의 세상에서 원하는 것 등이 모두 이 현상에 기여하는 요소다. (이에 따라) 고용 시장은 직원들에게 유리하게 흘러가고 있고, 기업들은 인재를 유치하고 유지하기 위해 고군분투하고 있다.   한편 대퇴직을 HR 또는 비즈니스 임원이 처리해야 할 문제로 보기 쉽다. HR이 이 문제를 파악해야 하는 건 맞지만 IT도 일반 직원부터 관리자, 임원까지 모든 수준에서 인력 확보 및 유지를 위한 계획을 수립하는 데 참여할 수 있으며, 그렇게 해야 한다. 가장 기본적인 수준에서 IT는 원격 또는 하이브리드 근무와 관련된 정책뿐만 아니라 사무실 복귀 계획을 지원해야 한다. 팬데믹 이후의 현실에 맞춰 물리적 사무실 공간을 재구성하는 방식에 따라 실행 계획을 짜고, 사무실 레이아웃이 효과적이도록 하는 데 IT가 필요하기 때문이다. 아울러 IT는 실행 계획 이상으로 채용 및 유지를 지원할 수 있다. 심층적인 수준에서 관여하면 IT와 나머지 조직 간의 관계도 강화할 수 있다.     HR과의 연결고리 만들기 IT가 유지 및 채용에 관여하기 위해 할 수 있는 첫 번째 단계는 HR 임원 및 직원과 아이디어를 공유하는 것이다. 안타깝게도 이 관계는 대부분의 기업에서 긴밀하지 않다. 주된 연락 목적은 일반적으로 새로운 직원의 온보딩 그리고 직원 퇴사 시 기술 액세스 및 기기 반환을 관리하기 위해서다.  하지만 사용자가 직장에서 쓰고 싶은 기술을 이해하고, IT 또는 HR이 단독으로 달성할 수 없는 솔루션을 ‘협력을 통해’ 개발하면...

2022.07.12

인터뷰ㅣ“고객 우선하면 사일로 사라져” 에스티 로더 CIO의 'CX' 접근법

모든 사용자를 위한 디자인, 메타버스 활용, 단순함 추구와 관련해 에스티 로더의 CIO와 이야기를 나눠봤다.  마이클 W. 스미스는 비즈니스를 우선시하는 교차 기능적 리더다. 그는 나이키, 밀란 등 대형 브랜드에서 리더십 역할을 맡았던 데 이어, 현재는 에스티 로더 컴퍼니즈(Estée Lauder Companies)의 CIO로 재직 중이다. 에스티 로더는 전 세계 150개국에서 비즈니스를 운영하고, 미화 약 170억 달러의 매출을 올리는 포천 213위 기업이다.    또한 스미스는 지난 2017년 유방암 인식, 교육, 기금 모음과 관련해 전 세계의 기술 및 IT 전문가를 통합하기 위해 ‘테크 데이 포 핑크(Tech Day for Pink)’를 시작한 것으로 유명하다. 이 밖에 그는 기술 업계의 기회, 다양성, 포용성을 향상하고자 하는 기술 리더와 CIO의 연합체 ‘테크팩트(TechPACT)’의 공동 설립자이기도 하다.  여기서는 그와 소비자 경험에서 기술의 역할, 옴니경험을 메타버스로 확장하고 있는 방법 등에 관해 이야기를 나눠봤다.  고객 경험과 직원 경험의 일부로 ‘접근성(accessibility)’에 관한 철학과 접근 방식이 어떻게 되는가?  신체적 어려움을 겪고 있는 사람이 10억 명을 훨씬 넘는다. 시각 장애가 있는 사람은 수억 명에 달한다. (에스티 로더에게) ‘접근성’은 모든 소비자가 아름다움을 자급자족하고 메이크업, 피부 관리, 향수, 모발 관리를 통해 자신을 표현할 수 있도록 하는 것이다. 하지만 이는 신체적 문제가 있다면 어려운 일이다. 에스티 로더는 모든 사람이 제품과 경험에 액세스할 수 있도록 기술을 활용하는 방법에 초점을 맞춘다.  이는 직원에도 해당된다. (따라서) 직원들이 ‘완전히’ 접근할 수 있도록 내부적으로 할 수 있는 모든 것을 하고 있다. 심지어 인재 채용에서도 이를 고려한다. 진정으로 포용적인 직원 경험을 구축하려면 접근성이 있어야 한다.  ...

CIO 소매업 메타버스 다양성 포용성 접근성 고객 경험 직원 경험 개인화 옴니채널

2022.07.11

모든 사용자를 위한 디자인, 메타버스 활용, 단순함 추구와 관련해 에스티 로더의 CIO와 이야기를 나눠봤다.  마이클 W. 스미스는 비즈니스를 우선시하는 교차 기능적 리더다. 그는 나이키, 밀란 등 대형 브랜드에서 리더십 역할을 맡았던 데 이어, 현재는 에스티 로더 컴퍼니즈(Estée Lauder Companies)의 CIO로 재직 중이다. 에스티 로더는 전 세계 150개국에서 비즈니스를 운영하고, 미화 약 170억 달러의 매출을 올리는 포천 213위 기업이다.    또한 스미스는 지난 2017년 유방암 인식, 교육, 기금 모음과 관련해 전 세계의 기술 및 IT 전문가를 통합하기 위해 ‘테크 데이 포 핑크(Tech Day for Pink)’를 시작한 것으로 유명하다. 이 밖에 그는 기술 업계의 기회, 다양성, 포용성을 향상하고자 하는 기술 리더와 CIO의 연합체 ‘테크팩트(TechPACT)’의 공동 설립자이기도 하다.  여기서는 그와 소비자 경험에서 기술의 역할, 옴니경험을 메타버스로 확장하고 있는 방법 등에 관해 이야기를 나눠봤다.  고객 경험과 직원 경험의 일부로 ‘접근성(accessibility)’에 관한 철학과 접근 방식이 어떻게 되는가?  신체적 어려움을 겪고 있는 사람이 10억 명을 훨씬 넘는다. 시각 장애가 있는 사람은 수억 명에 달한다. (에스티 로더에게) ‘접근성’은 모든 소비자가 아름다움을 자급자족하고 메이크업, 피부 관리, 향수, 모발 관리를 통해 자신을 표현할 수 있도록 하는 것이다. 하지만 이는 신체적 문제가 있다면 어려운 일이다. 에스티 로더는 모든 사람이 제품과 경험에 액세스할 수 있도록 기술을 활용하는 방법에 초점을 맞춘다.  이는 직원에도 해당된다. (따라서) 직원들이 ‘완전히’ 접근할 수 있도록 내부적으로 할 수 있는 모든 것을 하고 있다. 심지어 인재 채용에서도 이를 고려한다. 진정으로 포용적인 직원 경험을 구축하려면 접근성이 있어야 한다.  ...

2022.07.11

이사회 합류하려는 CIO가 살펴볼 만한 흔한 실수 3가지

CIO에서 이사회 멤버로 전향한 진 홀리가 처음 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 몇 가지 실수와 이를 피할 수 있는 방법을 공유했다.  진 홀리는 보안 회사 ‘원스팬(OneSpan)’부터 장비 임대 회사 ‘허크 홀딩스(Herc Holdings)’, 금융 회사 ‘어코드 파이낸셜(Accord Financial Corp)’까지 3곳의 이사회 멤버다. 그는 CIO들이 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 초보적인 실수를 피할 수 있는 방법을 설명했다.    CIO들이 처음 이사회에 합류하려고 할 때 저지르는 실수가 무엇인가? “가장 큰 실수는 원하는 산업이나 회사 규모를 명확하게 생각하지 않고 무작정 ‘이사회 자리를 원한다’라고 말하는 것이다. 구체적인 내용도 어디에 가치를 제공할 수 있는지도 모르는 상태에서 ‘CIO 자리를 원한다’라고 말하는 것과 같다. “그다음 실수는 이사회(board) 이력서가 임원(executive) 이력서와 매우 다르다는 사실을 모르는 것이다. 이사회 후보의 이력서는 역할과 책임을 연대순으로 나열하는 게 아니다. 이사회라는 완전히 다른 ‘청중’을 상대해야 한다. 면접 시 이를 이해하고 있다는 게 드러나지 않으면 배제될 수밖에 없다. 이 다른 테이블에 가져다줄 수 있는 가치를 명확하게 표현할 수 있어야 한다. 이 역시 보수가 있는 진짜 직업이다.”  “세 번째 실수는 공석으로 있는 이사회 자리에 관해 직무 설명을 요구하지 않는 것이다. 고객이 무엇을 원하는지 모르는 채 CIO 자리를 위해 면접을 볼 것인가?” 지금까지의 커리어에서 내린 최고의 의사결정은 무엇인가? “16년 전 풀타임 CIO로 일하던 시절에 처음 이사회에 합류하기로 한 결정이다. 텔랩스(Tellabs)와 인터뷰를 하면서 이사회에 참여하고 싶다고 말했다. 이사회에서 일하면서 이사회 용어 그리고 동료들과 훨씬 더 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 이해할 수 있었다.” 커리어에서 일찍 알았거나 이해했으면 하는 것이 있다면?...

CIO IT 리더 이사회

2022.07.06

CIO에서 이사회 멤버로 전향한 진 홀리가 처음 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 몇 가지 실수와 이를 피할 수 있는 방법을 공유했다.  진 홀리는 보안 회사 ‘원스팬(OneSpan)’부터 장비 임대 회사 ‘허크 홀딩스(Herc Holdings)’, 금융 회사 ‘어코드 파이낸셜(Accord Financial Corp)’까지 3곳의 이사회 멤버다. 그는 CIO들이 이사회에 합류하려고 하면서 흔히 저지르는 초보적인 실수를 피할 수 있는 방법을 설명했다.    CIO들이 처음 이사회에 합류하려고 할 때 저지르는 실수가 무엇인가? “가장 큰 실수는 원하는 산업이나 회사 규모를 명확하게 생각하지 않고 무작정 ‘이사회 자리를 원한다’라고 말하는 것이다. 구체적인 내용도 어디에 가치를 제공할 수 있는지도 모르는 상태에서 ‘CIO 자리를 원한다’라고 말하는 것과 같다. “그다음 실수는 이사회(board) 이력서가 임원(executive) 이력서와 매우 다르다는 사실을 모르는 것이다. 이사회 후보의 이력서는 역할과 책임을 연대순으로 나열하는 게 아니다. 이사회라는 완전히 다른 ‘청중’을 상대해야 한다. 면접 시 이를 이해하고 있다는 게 드러나지 않으면 배제될 수밖에 없다. 이 다른 테이블에 가져다줄 수 있는 가치를 명확하게 표현할 수 있어야 한다. 이 역시 보수가 있는 진짜 직업이다.”  “세 번째 실수는 공석으로 있는 이사회 자리에 관해 직무 설명을 요구하지 않는 것이다. 고객이 무엇을 원하는지 모르는 채 CIO 자리를 위해 면접을 볼 것인가?” 지금까지의 커리어에서 내린 최고의 의사결정은 무엇인가? “16년 전 풀타임 CIO로 일하던 시절에 처음 이사회에 합류하기로 한 결정이다. 텔랩스(Tellabs)와 인터뷰를 하면서 이사회에 참여하고 싶다고 말했다. 이사회에서 일하면서 이사회 용어 그리고 동료들과 훨씬 더 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 이해할 수 있었다.” 커리어에서 일찍 알았거나 이해했으면 하는 것이 있다면?...

2022.07.06

인터뷰ㅣ“CIO와 CDO, 두 마리 토끼 잡은 비결은” 美 CX 솔루션 회사 CIDO

알로리카(Alorica)의 CIDO 마이크 클리프톤이 IT 관리 외에 회사의 시장 진출 전략을 지원하고, 디지털 로드맵을 가속화하며, AI 및 ML을 사용해 고객 환경을 혁신하는 방법을 설명했다.  ‘알로리카’는 포춘 500대 기업과 디지털 네이티브 기업에 고객 경험(CX) 솔루션을 제공하는 비상장 회사이며, 전 세계적으로 약 10만 명의 직원들이 있다. 이 회사는 현장 그리고 재택근무 플랫폼을 통해 글로벌 하이브리드 모델을 운영하며, 고객 관리부터 재무 솔루션, 맞춤형 디지털 서비스까지 다양한 솔루션을 지원한다. 그런 의미에서 알로리카는 꽤 이전부터 ‘디지털’이었다. 하지만 대부분의 기업과 마찬가지로 알로리카도 디지털 트랜스포메이션 중이라고 클리프톤은 말했다. 그는 지난 2021년 8월 이 회사에 합류해 불과 3개월 만에 CIO에서 CIDO(최고 정보 및 디지털 책임자)로 승진했다.    현재 알로리카는 어떻게 비즈니스를 트랜스포메이션하고 있는가?  오늘날 자사의 고객(기업)은 심층적인 ‘고객 서비스 트랜잭션 경로’ 지식을 필요로 하는 고객 인사이트 수준을 추구하고 있다. 또한 (기업 고객은) 자신의 고객에게 더 많은 셀프서비스를 제공하고 싶어 한다. 따라서 알로리카는 더 많은 트랜잭션을 자동화하고, 이런 인사이트에서 더 많은 것을 배워야 했다. 자사의 서비스 오퍼링을 피라미드라고 해보자. 피라미드 맨 아래 계층에는 음성이 있다. 가령 고객 서비스 센터에 전화하면 몇 가지 퀵 프롬프트에 답한 후 상담원과 연결된다. 중간 계층은 자동화다. 여기에는 검색 기능과 음성 캡처 도구가 포함된다. 그다음 피라미드 맨 꼭대기 계층에는 AI 기반 대화 기능을 갖춘 완전 자동화가 있다. 이 계층에서의 기계는 사람을 자연스럽고 적절하게 대응할 수 있을 만큼 똑똑해진다.  알로리카의 변혁은 피라미드를 뒤집는 것이다. 가장 비용이 많이 드는 서비스인 ‘음성(상담원 연결)’이 피라미드의 맨 꼭대기가 된다. 이는 맞춤형 고급 서...

CIO CDO 아웃소싱 인공지능 고객 경험 디지털화

2022.06.03

알로리카(Alorica)의 CIDO 마이크 클리프톤이 IT 관리 외에 회사의 시장 진출 전략을 지원하고, 디지털 로드맵을 가속화하며, AI 및 ML을 사용해 고객 환경을 혁신하는 방법을 설명했다.  ‘알로리카’는 포춘 500대 기업과 디지털 네이티브 기업에 고객 경험(CX) 솔루션을 제공하는 비상장 회사이며, 전 세계적으로 약 10만 명의 직원들이 있다. 이 회사는 현장 그리고 재택근무 플랫폼을 통해 글로벌 하이브리드 모델을 운영하며, 고객 관리부터 재무 솔루션, 맞춤형 디지털 서비스까지 다양한 솔루션을 지원한다. 그런 의미에서 알로리카는 꽤 이전부터 ‘디지털’이었다. 하지만 대부분의 기업과 마찬가지로 알로리카도 디지털 트랜스포메이션 중이라고 클리프톤은 말했다. 그는 지난 2021년 8월 이 회사에 합류해 불과 3개월 만에 CIO에서 CIDO(최고 정보 및 디지털 책임자)로 승진했다.    현재 알로리카는 어떻게 비즈니스를 트랜스포메이션하고 있는가?  오늘날 자사의 고객(기업)은 심층적인 ‘고객 서비스 트랜잭션 경로’ 지식을 필요로 하는 고객 인사이트 수준을 추구하고 있다. 또한 (기업 고객은) 자신의 고객에게 더 많은 셀프서비스를 제공하고 싶어 한다. 따라서 알로리카는 더 많은 트랜잭션을 자동화하고, 이런 인사이트에서 더 많은 것을 배워야 했다. 자사의 서비스 오퍼링을 피라미드라고 해보자. 피라미드 맨 아래 계층에는 음성이 있다. 가령 고객 서비스 센터에 전화하면 몇 가지 퀵 프롬프트에 답한 후 상담원과 연결된다. 중간 계층은 자동화다. 여기에는 검색 기능과 음성 캡처 도구가 포함된다. 그다음 피라미드 맨 꼭대기 계층에는 AI 기반 대화 기능을 갖춘 완전 자동화가 있다. 이 계층에서의 기계는 사람을 자연스럽고 적절하게 대응할 수 있을 만큼 똑똑해진다.  알로리카의 변혁은 피라미드를 뒤집는 것이다. 가장 비용이 많이 드는 서비스인 ‘음성(상담원 연결)’이 피라미드의 맨 꼭대기가 된다. 이는 맞춤형 고급 서...

2022.06.03

팬데믹 신속 대응으로 쌓인 빚··· IT 리더들은 '기술부채'와 씨름 중

지난 2년 동안 CIO들은 비즈니스 생존을 위해 디지털 이니셔티브를 가속했다. 그리고 마침내 CIO들이 팬데믹 발(發) 기술 부채를 바라보기 시작하면서 이 기간 동안 배포했던 서비스가 장기적 관점에서 재평가되고 있다.  ‘이어업(Year Up)’은 기회 불균형, 인재 격차 등의 문제를 해결하기 위해 교육 및 인턴 프로그램을 제공하는 美 비영리 단체다. 팬데믹 발발로 인재와 기업이 서로 만날 수 없게 되자 이어업의 IT 조직은 교육, 등록, 매칭 과정을 가상 세계로 복제하기 위해 서둘러 나섰다.  이어업의 CIO 게리 플라워즈에 따르면 수년간 쌓인 기술 부채가 있었지만 이 프로젝트는 성공적이었다. 하지만 기술 부채는 개발을 방해하고, 전환에 복잡성과 시간을 추가했다. 그는 “그렇게 민첩하진 못했다”라면서, “기술 부채가 있고 계속 쌓인다면 미지의 것에 신속히 적응하는 역량이 감소한다”라고 말했다.  이어업의 팬데믹 경험은 신속한 움직임이 비즈니스의 성패를 좌우하는 시기에 기술 부채를 떠안은 채 민첩해지는 것이 얼마나 어려운지를 여실히 보여준다. 물론 기술 부채는 새삼스러울 게 없다. 하지만 문제는 주요 비즈니스 관행이 팬데믹 봉쇄조치로 타격을 받으면서 지난 2년 동안 원격근무를 촉진하고 가상 고객 경험을 제공하고자 디지털 이니셔티브를 가속하는 와중에 악화됐다.    소프트웨어AG(Software AG)의 ‘2022년 현황(2022 Situation)’ 보고서에 따르면 78%의 기업이 지난 1년 동안 기술 부채가 늘었고, 절반 이상(56%)은 신속하게 움직여야 했기 때문에 기술 부채의 부담을 감내할 수밖에 없었다고 말했다. 기술 부채를 관리하는 전략이 있다고 밝힌 기업은 58%에 그쳤다.  기술 부채를 적절하게 처리하지 못하면 상당한 대가가 따를 수 있다. 아웃시스템즈(OutSystems)의 보고서에 의하면 기업들은 IT 예산의 4분의 1 이상(28%)을 기술 부채를 해결하는 데 할애하고, 혁신 및 ...

디지털 트랜스포메이션 기술 부채 팬데믹 IT 리더십 IT 리더 CIO

2022.05.25

지난 2년 동안 CIO들은 비즈니스 생존을 위해 디지털 이니셔티브를 가속했다. 그리고 마침내 CIO들이 팬데믹 발(發) 기술 부채를 바라보기 시작하면서 이 기간 동안 배포했던 서비스가 장기적 관점에서 재평가되고 있다.  ‘이어업(Year Up)’은 기회 불균형, 인재 격차 등의 문제를 해결하기 위해 교육 및 인턴 프로그램을 제공하는 美 비영리 단체다. 팬데믹 발발로 인재와 기업이 서로 만날 수 없게 되자 이어업의 IT 조직은 교육, 등록, 매칭 과정을 가상 세계로 복제하기 위해 서둘러 나섰다.  이어업의 CIO 게리 플라워즈에 따르면 수년간 쌓인 기술 부채가 있었지만 이 프로젝트는 성공적이었다. 하지만 기술 부채는 개발을 방해하고, 전환에 복잡성과 시간을 추가했다. 그는 “그렇게 민첩하진 못했다”라면서, “기술 부채가 있고 계속 쌓인다면 미지의 것에 신속히 적응하는 역량이 감소한다”라고 말했다.  이어업의 팬데믹 경험은 신속한 움직임이 비즈니스의 성패를 좌우하는 시기에 기술 부채를 떠안은 채 민첩해지는 것이 얼마나 어려운지를 여실히 보여준다. 물론 기술 부채는 새삼스러울 게 없다. 하지만 문제는 주요 비즈니스 관행이 팬데믹 봉쇄조치로 타격을 받으면서 지난 2년 동안 원격근무를 촉진하고 가상 고객 경험을 제공하고자 디지털 이니셔티브를 가속하는 와중에 악화됐다.    소프트웨어AG(Software AG)의 ‘2022년 현황(2022 Situation)’ 보고서에 따르면 78%의 기업이 지난 1년 동안 기술 부채가 늘었고, 절반 이상(56%)은 신속하게 움직여야 했기 때문에 기술 부채의 부담을 감내할 수밖에 없었다고 말했다. 기술 부채를 관리하는 전략이 있다고 밝힌 기업은 58%에 그쳤다.  기술 부채를 적절하게 처리하지 못하면 상당한 대가가 따를 수 있다. 아웃시스템즈(OutSystems)의 보고서에 의하면 기업들은 IT 예산의 4분의 1 이상(28%)을 기술 부채를 해결하는 데 할애하고, 혁신 및 ...

2022.05.25

함께 가야 ‘빠르게 멀리’ 간다··· ‘혁신 생태계’ 구축 팁 5가지

CIO가 IT 혁신을 추구하고 있다면 ‘가장 혁신적인 기업’ 목록에서 벗어나야 한다. 오늘날의 혁신은 플랫폼 수준에서 이뤄지기 때문에 벤더와 파트너가 생태계에 얼마나 적합한지 측면에서 더 많이 생각해야 한다.  ‘IDC 퓨처스페이스: 2021 전 세계 산업 생태계의 미래 전망(IDC FutureScape: Worldwide Future of Industry Ecosystems 2021 Predictions)’에 따르면 리더들은 더 이상 기업을 고립된 상태로 바라봐서는 안 되며, 미래의 성공은 산업 생태계에 참여할 때 올 수 있다. 실제로 IDC는 올 한 해 산업 생태계가 기존 접근 방식보다 40% 더 높은 혁신율을 달성하리라 전망했다.   산업 생태계 전략의 핵심은 ‘참여할 생태계’ 또는 ‘오케스트레이터로 주도적인 역할을 할 생태계’를 결정하는 것이다. 가능성은 무한하다. 여러 번 베팅하면서 하이브리드 생태계를 구성할 수도 있고, 파트너와 IP를 활용해 기존 생태계를 기반으로 새롭게 파생되는 생태계를 형성할 수도 있다. 특히, 자체적인 산업 생태계를 구축하고 시장 진입 전략을 수립한다면 협력할 기술 파트너와 미래의 경쟁력을 최대한 입증할 방법도 중요하다.  여기에서는 새로운 비즈니스 모델을 통해 새로운 수익을 창출할 수 있도록 자체적인 산업 생태계를 구축하고, 혁신적인 기술 파트너를 찾는 방법을 살펴본다. 전략부터 시작하라 첫 번째 단계는 전략 그리고 현재 상태 및 미래 비전부터 시작하는 것이다. 많은 산업이 독립형 제품과 포인트 솔루션에서 클라우드 기반 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 제공되는 통합 도구 제품군으로 전환하고 있다. 아울러 프로젝트 기반 서비스에서 구독 기반 서비스로 수익을 확대하려 하고 있다. 이를테면 AEC(Architecture, Engineering, Construction) 산업에서도 이런 일이 벌어지고 있다. 이 산업은 수십 년 동안 캐드(CAD) 및 빔(BIM) 소프트웨어를 사용하여 특정 2D 및 ...

디지털 혁신 CIO IT 리더십 산업 생태계 산업 클라우드

2022.05.20

CIO가 IT 혁신을 추구하고 있다면 ‘가장 혁신적인 기업’ 목록에서 벗어나야 한다. 오늘날의 혁신은 플랫폼 수준에서 이뤄지기 때문에 벤더와 파트너가 생태계에 얼마나 적합한지 측면에서 더 많이 생각해야 한다.  ‘IDC 퓨처스페이스: 2021 전 세계 산업 생태계의 미래 전망(IDC FutureScape: Worldwide Future of Industry Ecosystems 2021 Predictions)’에 따르면 리더들은 더 이상 기업을 고립된 상태로 바라봐서는 안 되며, 미래의 성공은 산업 생태계에 참여할 때 올 수 있다. 실제로 IDC는 올 한 해 산업 생태계가 기존 접근 방식보다 40% 더 높은 혁신율을 달성하리라 전망했다.   산업 생태계 전략의 핵심은 ‘참여할 생태계’ 또는 ‘오케스트레이터로 주도적인 역할을 할 생태계’를 결정하는 것이다. 가능성은 무한하다. 여러 번 베팅하면서 하이브리드 생태계를 구성할 수도 있고, 파트너와 IP를 활용해 기존 생태계를 기반으로 새롭게 파생되는 생태계를 형성할 수도 있다. 특히, 자체적인 산업 생태계를 구축하고 시장 진입 전략을 수립한다면 협력할 기술 파트너와 미래의 경쟁력을 최대한 입증할 방법도 중요하다.  여기에서는 새로운 비즈니스 모델을 통해 새로운 수익을 창출할 수 있도록 자체적인 산업 생태계를 구축하고, 혁신적인 기술 파트너를 찾는 방법을 살펴본다. 전략부터 시작하라 첫 번째 단계는 전략 그리고 현재 상태 및 미래 비전부터 시작하는 것이다. 많은 산업이 독립형 제품과 포인트 솔루션에서 클라우드 기반 플랫폼 비즈니스 모델을 통해 제공되는 통합 도구 제품군으로 전환하고 있다. 아울러 프로젝트 기반 서비스에서 구독 기반 서비스로 수익을 확대하려 하고 있다. 이를테면 AEC(Architecture, Engineering, Construction) 산업에서도 이런 일이 벌어지고 있다. 이 산업은 수십 년 동안 캐드(CAD) 및 빔(BIM) 소프트웨어를 사용하여 특정 2D 및 ...

2022.05.20

IT 업의 본질을 묻다··· CIO들의 '직무 재정의' 이야기

다사다난했던 지난 2년은 IT가 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 기대를 바꾸어 놓았다. 이에 따라 CIO는 팬데믹 이후 자신의 역할과 책임을 재정립하고 있다.    전 세계적인 팬데믹 사태로 수천 명의 학생과 교직원이 원격 방식으로 전환해야 했을 때, 옥스포드 경영대학원 CIO로서 마크 브램웰이 맡은 역할은 만만치 않았다. 하루아침에 비즈니스 방식을 개조하고 혁신을 견인해야 할 복잡한 책무를 떠안았다. 브램웰은 “팬데믹 여파로 시작된 학교의 원격 근무, 현장, 하이브리드, 온라인 교육, 신규 계획 등이 차질 없이 진행되도록 해야 했다. 학교와 팀 차원에서는 물론 개인적으로도 그 어느 때보다 분주히 일한 느낌”이라고 말했다. 테이트&라일(Tate and Lyle)은 지난 여름 회사를 분할, 상품 재료 사업부의 소유와 통제를 투자 전문 회사에 맡기겠다고 발표했다. 당시 그룹 CIO 산제이 파텔은 사업 분할의 틈바구니에서 IT의 가치를 재해석해야 함을 깨달았다. CIO 이전에 화학 공학자 출신 컨설턴트였던 파텔은 분할 후 남은 회사의 운영 전략에서 기술이 얼마나 중요한 역할을 할지 고민했다고 전했다. 또한 누가 CIO를 맡든 상관없이 IT 직능과 CIO의 역할을 회사 내에서 동등한 비즈니스 파트너의 위치로 상승시킬 수 있을지 고심했다고 덧붙였다.  브램웰과 파텔에 국한된 이야기가 아니다. 이제 CIO들이 자신의 역할 및 책임, 그리고 책무의 경계를 재설정하고 IT에 대한 기업 인식을 새롭게 설정할 시점이다. 그래야 성과를 개선할 수 있기 때문이다. 공감 능력 있는 리더로서의 CIO 팬데믹 시대에서 얻은 교훈 중 앞으로도 계속 유효할 가능성이 큰 것은 바로 “사람이 먼저다”라는 것이다.  북아일랜드 보건부 CDIO 댄 웨스트는 영국의 공공 보건 시스템이 코로나19 사태를 헤쳐 나가는 과정에서 업무 범위의 경계가 희미해졌다고 설명했다.  그는 “델타를 넘긴 줄 알았는데 바로 오미크론이 닥...

CIO 비즈니스파트너 비즈테크

2022.05.13

다사다난했던 지난 2년은 IT가 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 기대를 바꾸어 놓았다. 이에 따라 CIO는 팬데믹 이후 자신의 역할과 책임을 재정립하고 있다.    전 세계적인 팬데믹 사태로 수천 명의 학생과 교직원이 원격 방식으로 전환해야 했을 때, 옥스포드 경영대학원 CIO로서 마크 브램웰이 맡은 역할은 만만치 않았다. 하루아침에 비즈니스 방식을 개조하고 혁신을 견인해야 할 복잡한 책무를 떠안았다. 브램웰은 “팬데믹 여파로 시작된 학교의 원격 근무, 현장, 하이브리드, 온라인 교육, 신규 계획 등이 차질 없이 진행되도록 해야 했다. 학교와 팀 차원에서는 물론 개인적으로도 그 어느 때보다 분주히 일한 느낌”이라고 말했다. 테이트&라일(Tate and Lyle)은 지난 여름 회사를 분할, 상품 재료 사업부의 소유와 통제를 투자 전문 회사에 맡기겠다고 발표했다. 당시 그룹 CIO 산제이 파텔은 사업 분할의 틈바구니에서 IT의 가치를 재해석해야 함을 깨달았다. CIO 이전에 화학 공학자 출신 컨설턴트였던 파텔은 분할 후 남은 회사의 운영 전략에서 기술이 얼마나 중요한 역할을 할지 고민했다고 전했다. 또한 누가 CIO를 맡든 상관없이 IT 직능과 CIO의 역할을 회사 내에서 동등한 비즈니스 파트너의 위치로 상승시킬 수 있을지 고심했다고 덧붙였다.  브램웰과 파텔에 국한된 이야기가 아니다. 이제 CIO들이 자신의 역할 및 책임, 그리고 책무의 경계를 재설정하고 IT에 대한 기업 인식을 새롭게 설정할 시점이다. 그래야 성과를 개선할 수 있기 때문이다. 공감 능력 있는 리더로서의 CIO 팬데믹 시대에서 얻은 교훈 중 앞으로도 계속 유효할 가능성이 큰 것은 바로 “사람이 먼저다”라는 것이다.  북아일랜드 보건부 CDIO 댄 웨스트는 영국의 공공 보건 시스템이 코로나19 사태를 헤쳐 나가는 과정에서 업무 범위의 경계가 희미해졌다고 설명했다.  그는 “델타를 넘긴 줄 알았는데 바로 오미크론이 닥...

2022.05.13

IT 리더가 마스터해야 할 ‘비즈니스 콘셉트’ 8가지

CIO들은 리더십 동료와 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 미션을 완수하기 위해 중요한 비즈니스 개념을 마스터해야 한다.  CIO들은 비즈니스 리더가 돼야 하고, 따라서 비즈니스 지식을 갖춰야 하지만 이는 계속해서 변화한다. 물론 세월이 흘러도 여전히 중요한 경영 원칙이나 운영 스킬이 있긴 하지만 현실과 트렌드에 따라 새롭게 떠오르거나 주류로 자리 잡는 일련의 개념도 있다. 애널리스트, 컨설턴트, CIO들을 대상으로 오늘날 반드시 알아야 할 비즈니스 개념을 물어봤다.    핵심 비즈니스 동인(Key Business Drivers) 모든 기업에는 운영 및 재무 성과에 영향을 미치는 내부 및 외부 활동, 요인, 리소스가 있다. 지난 10여 년에 걸쳐 CIO들이 기술 전문가에서 경영진으로 격상됨에 따라 CIO들은 기업이 어떻게 운영되고, 어떻게 수익을 내는지 이해해야 했다. 아울러 지난 몇 년간의 격변으로 인해 무엇이 비즈니스를 주도하고, 어떻게 주도해야 하는지 파악해야 할 필요성도 대두됐다.  찰스리버 연구소(Charles River Laboratories)의 수석 부사장 겸 CIO 마크는 “이를 이해함으로써 기술팀은 현업 부문과 협력해 고객들이 사용하는 제품 및 서비스를 지속적으로 개선할 뿐만 아니라 고객들을 위해 더 큰 가치를 창출하는 기술 솔루션을 설계하고 구축할 수 있다. 가치 창출에 있어 기술의 역할이 그 어느 때보다 크기 때문에 이는 매우 중요하다”라고 말했다.  동적 가격 책정(Dynamic pricing) 2021 가트너 CEO 설문조사: 재건의 해(2021 Gartner CEO Survey: the Year of Rebuilding)에 따르면 ‘지속적인 수익’이 CEO들의 주요 관심사인 것으로 드러났다. 그 일환으로 CEO들은 ‘동적 가격 책정’을 언급하고 있다. 이는 회사가 다양한 시장 상황 및 고려사항에 따라 급격한 변화를 받아들이면서 제품 및 서비스 비용을 설정하는 접근법이다. 가트너의 CIO...

CIO IT 리더 IT 리더십 비즈니스 파트너 동적 가격 책정 데이터 프라이버시 고객 여정 고객 경험 직원 경험 비즈니스 탄력성

2022.05.13

CIO들은 리더십 동료와 비즈니스 파트너가 돼야 한다는 미션을 완수하기 위해 중요한 비즈니스 개념을 마스터해야 한다.  CIO들은 비즈니스 리더가 돼야 하고, 따라서 비즈니스 지식을 갖춰야 하지만 이는 계속해서 변화한다. 물론 세월이 흘러도 여전히 중요한 경영 원칙이나 운영 스킬이 있긴 하지만 현실과 트렌드에 따라 새롭게 떠오르거나 주류로 자리 잡는 일련의 개념도 있다. 애널리스트, 컨설턴트, CIO들을 대상으로 오늘날 반드시 알아야 할 비즈니스 개념을 물어봤다.    핵심 비즈니스 동인(Key Business Drivers) 모든 기업에는 운영 및 재무 성과에 영향을 미치는 내부 및 외부 활동, 요인, 리소스가 있다. 지난 10여 년에 걸쳐 CIO들이 기술 전문가에서 경영진으로 격상됨에 따라 CIO들은 기업이 어떻게 운영되고, 어떻게 수익을 내는지 이해해야 했다. 아울러 지난 몇 년간의 격변으로 인해 무엇이 비즈니스를 주도하고, 어떻게 주도해야 하는지 파악해야 할 필요성도 대두됐다.  찰스리버 연구소(Charles River Laboratories)의 수석 부사장 겸 CIO 마크는 “이를 이해함으로써 기술팀은 현업 부문과 협력해 고객들이 사용하는 제품 및 서비스를 지속적으로 개선할 뿐만 아니라 고객들을 위해 더 큰 가치를 창출하는 기술 솔루션을 설계하고 구축할 수 있다. 가치 창출에 있어 기술의 역할이 그 어느 때보다 크기 때문에 이는 매우 중요하다”라고 말했다.  동적 가격 책정(Dynamic pricing) 2021 가트너 CEO 설문조사: 재건의 해(2021 Gartner CEO Survey: the Year of Rebuilding)에 따르면 ‘지속적인 수익’이 CEO들의 주요 관심사인 것으로 드러났다. 그 일환으로 CEO들은 ‘동적 가격 책정’을 언급하고 있다. 이는 회사가 다양한 시장 상황 및 고려사항에 따라 급격한 변화를 받아들이면서 제품 및 서비스 비용을 설정하는 접근법이다. 가트너의 CIO...

2022.05.13

컨설턴트, 이렇게 쓰면 망한다··· CIO들의 3가지 실수

외부 컨설턴트를 쓴다고 할 때 무엇을 요구해야 하는지, 누구를 선택해야 하는지, (비용을 지불하고 얻은) 조언을 어떻게 활용해야 하는지 제대로 알지 못하는 IT 리더가 많다.  컨설턴트를 써야 할 때가 분명히 있다. 여기서의 컨설턴트는 단순하게 계약자를 말하는 게 아니다. 업무를 지원하도록 일련의 스킬을 갖춘 사람을 말한다. 다시 말해, 광범위한 전문 지식과 경험에 기초한 판단력을 갖춘 사람에 관해 이야기하는 것이다. 하지만 많은 CIO가 컨설턴트와 가장 효과적으로 협력하는 방법을 모르고 있다. CIO의 실수는 크게 3가지로 나뉜다. (1) 요청하는 것, (2) 컨설팅 파트너를 선택하는 방법, (3) 컨설턴트가 제공한 조언을 활용하는 방법이다.   피해야 할 컨설턴트 몇몇 컨설턴트는 고객의 상황 정보를 수집할 때까지 기다리지 않는다. 계약을 하기도 전에 무엇을 추천해야 할지 알고 있다(경고: 이때 ‘베스트 프랙티스’라는 표현을 많이 사용한다). 이는 기업에 도움이 될 만한 길을 제시하는 게 아니라 당장 계약을 성사시킬 수 있는 정보를 찾는 것이다. 아울러 ‘측정할 수 있는 개선 사항을 제공하겠다’라고 말하는 컨설턴트도 피해야 한다. 부주의한 CIO는 개선할 지표를 누가 결정하는지 묻지도 않고 이런 제안을 넙죽 받아들인다.  예를 들면 프로세스를 개선하기 위해 컨설턴트를 영입했던 회사가 있었다. 해당 컨설턴트는 핵심 프로세스 사이클 시간을 80% 이상 단축했다. 놀라운 결과였지만 한 가지 문제가 있었다. 사이클 시간 단축 때문에 처리량이 약 75% 손상된 것이다. 이는 직원들의 생산성에도 영향을 미쳤고, 그 결과 이 ‘개선사항’으로 인해 단가가 4배나 증가했다. 매우 값비싼 개선이었다. 다음으로 피해야 할 컨설턴트는 쉽게 달성할 수 있는 목표를 ‘발견했다’라고 말하는 컨설턴트다. 장담하건대 쉽게 달성할 수 있는 목표라면 내부 직원이 이미 이를 확인하고 조치를 권고했지만 오래전에 묵살당한 상황일 것이다. 컨설턴트는 쉽게 달성할 ...

CIO IT 리더 컨설팅 컨설턴트 IT 컨설팅 서비스 아웃소싱

2022.05.10

외부 컨설턴트를 쓴다고 할 때 무엇을 요구해야 하는지, 누구를 선택해야 하는지, (비용을 지불하고 얻은) 조언을 어떻게 활용해야 하는지 제대로 알지 못하는 IT 리더가 많다.  컨설턴트를 써야 할 때가 분명히 있다. 여기서의 컨설턴트는 단순하게 계약자를 말하는 게 아니다. 업무를 지원하도록 일련의 스킬을 갖춘 사람을 말한다. 다시 말해, 광범위한 전문 지식과 경험에 기초한 판단력을 갖춘 사람에 관해 이야기하는 것이다. 하지만 많은 CIO가 컨설턴트와 가장 효과적으로 협력하는 방법을 모르고 있다. CIO의 실수는 크게 3가지로 나뉜다. (1) 요청하는 것, (2) 컨설팅 파트너를 선택하는 방법, (3) 컨설턴트가 제공한 조언을 활용하는 방법이다.   피해야 할 컨설턴트 몇몇 컨설턴트는 고객의 상황 정보를 수집할 때까지 기다리지 않는다. 계약을 하기도 전에 무엇을 추천해야 할지 알고 있다(경고: 이때 ‘베스트 프랙티스’라는 표현을 많이 사용한다). 이는 기업에 도움이 될 만한 길을 제시하는 게 아니라 당장 계약을 성사시킬 수 있는 정보를 찾는 것이다. 아울러 ‘측정할 수 있는 개선 사항을 제공하겠다’라고 말하는 컨설턴트도 피해야 한다. 부주의한 CIO는 개선할 지표를 누가 결정하는지 묻지도 않고 이런 제안을 넙죽 받아들인다.  예를 들면 프로세스를 개선하기 위해 컨설턴트를 영입했던 회사가 있었다. 해당 컨설턴트는 핵심 프로세스 사이클 시간을 80% 이상 단축했다. 놀라운 결과였지만 한 가지 문제가 있었다. 사이클 시간 단축 때문에 처리량이 약 75% 손상된 것이다. 이는 직원들의 생산성에도 영향을 미쳤고, 그 결과 이 ‘개선사항’으로 인해 단가가 4배나 증가했다. 매우 값비싼 개선이었다. 다음으로 피해야 할 컨설턴트는 쉽게 달성할 수 있는 목표를 ‘발견했다’라고 말하는 컨설턴트다. 장담하건대 쉽게 달성할 수 있는 목표라면 내부 직원이 이미 이를 확인하고 조치를 권고했지만 오래전에 묵살당한 상황일 것이다. 컨설턴트는 쉽게 달성할 ...

2022.05.10

일문일답 | “항공사 CIO에서 엔젤 투자자로 전향해보니...” 에쉬 순다람 벤처캐피탈리스트

CIO 출신의 벤처캐피탈리스트 에쉬 순다람이 자신의 커리어 전환 여정을 공유했다. 또 CIO 경험이 벤처투자 직무에 어떤 도움을 주었는지에 대해 이야기했다.    에쉬 순다람은 제트블루 에어웨이스(JetBlue Airways)에서 9년 동안 최고 디지털 기술 책임자로 일하면서 항공 사업의 미래를 대비(future-proofing)하는 방법에 관해 여러 번 강연한 바 있다. 실제로 항공 산업은 아슬아슬할 정도로 이익률이 낮고 부도 위험이 높은 분야로 악명이 높다.  제트블루(JetBlue)에게 미래를 대비(future-proofing)한다는 것은 사업다각화, 즉 항공여객 사업을 넘어 여행 및 숙박 관련 테크 스타트업에 투자하는 것을 의미했다. 제트블루 테크놀로지 벤처스(JetBlue Technology Ventures)가 2016년에 출범하면서 순다람은 창립자와 투자위원장의 역할을 겸임하게 됐다. “제트블루 벤처스는 이제 5년이 지난 투자 펀드에서 벌써 3개의 성공적인 엑시트를 이뤄냈다. 괄목할만한 성과다”라고 순다람이 말했다. 3개의 회사가 인수되거나 상장을 한 것이다. 그는 벤처 투자에 전념하기 위해 지난해 항공사에서 퇴사, 현재 중견 사모펀드인 테일윈드캐피탈(Tailwind Capital)의 운영 임원으로 재직 중이다. 그는 또 스타트업부터 170억 달러 규모의 포춘 200대 글로벌 공급망 공급업체에 이르는 여러 기업에서 이사회 임원으로 활동하고 있다.  그가 항공사에 있을 때부터 오랫동안 벤처 투자 세계와 친분을 쌓은 것이 결국 자신 커리어를 위한 대비책이 됐다.  “초기 단계의 스타트업 창업가들과 일하는 것은 보람차면서도 항상 저에게 자극을 준다. 그들의 비전에 함께 할 수 있다는 게 정말 행운이라고 느껴진다”라고 순드람은 말했다. 커리어의 다음 단계로 그는 자신이 직접 투자 펀드를 시작하고 있다. 중력에 맞서 높이 난다는 뜻의 산스크리트 단어에서 영감을 받아 웃파타 벤처스(Utpata Venture...

VC 벤처투자 벤처캐피탈 CIO CTO 항공산업 항공사

2022.05.03

CIO 출신의 벤처캐피탈리스트 에쉬 순다람이 자신의 커리어 전환 여정을 공유했다. 또 CIO 경험이 벤처투자 직무에 어떤 도움을 주었는지에 대해 이야기했다.    에쉬 순다람은 제트블루 에어웨이스(JetBlue Airways)에서 9년 동안 최고 디지털 기술 책임자로 일하면서 항공 사업의 미래를 대비(future-proofing)하는 방법에 관해 여러 번 강연한 바 있다. 실제로 항공 산업은 아슬아슬할 정도로 이익률이 낮고 부도 위험이 높은 분야로 악명이 높다.  제트블루(JetBlue)에게 미래를 대비(future-proofing)한다는 것은 사업다각화, 즉 항공여객 사업을 넘어 여행 및 숙박 관련 테크 스타트업에 투자하는 것을 의미했다. 제트블루 테크놀로지 벤처스(JetBlue Technology Ventures)가 2016년에 출범하면서 순다람은 창립자와 투자위원장의 역할을 겸임하게 됐다. “제트블루 벤처스는 이제 5년이 지난 투자 펀드에서 벌써 3개의 성공적인 엑시트를 이뤄냈다. 괄목할만한 성과다”라고 순다람이 말했다. 3개의 회사가 인수되거나 상장을 한 것이다. 그는 벤처 투자에 전념하기 위해 지난해 항공사에서 퇴사, 현재 중견 사모펀드인 테일윈드캐피탈(Tailwind Capital)의 운영 임원으로 재직 중이다. 그는 또 스타트업부터 170억 달러 규모의 포춘 200대 글로벌 공급망 공급업체에 이르는 여러 기업에서 이사회 임원으로 활동하고 있다.  그가 항공사에 있을 때부터 오랫동안 벤처 투자 세계와 친분을 쌓은 것이 결국 자신 커리어를 위한 대비책이 됐다.  “초기 단계의 스타트업 창업가들과 일하는 것은 보람차면서도 항상 저에게 자극을 준다. 그들의 비전에 함께 할 수 있다는 게 정말 행운이라고 느껴진다”라고 순드람은 말했다. 커리어의 다음 단계로 그는 자신이 직접 투자 펀드를 시작하고 있다. 중력에 맞서 높이 난다는 뜻의 산스크리트 단어에서 영감을 받아 웃파타 벤처스(Utpata Venture...

2022.05.03

대기업이 원하는 IT 리더의 자질 7가지

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

CIO IT 리더십 대기업 중소기업 IT 리더 변혁적 리더십 디지털 트랜스포메이션 감성 지능 커뮤니케이션

2022.05.03

중소기업에 만족하는 CIO들도 있지만 더 큰 포부를 가진 CIO들도 있다. 이러한 CIO들은 IT 커리어의 꼭대기까지 오르고 싶어 한다. 여기서 알아야 할 점은 다음과 같다. 시가총액이 수백억 또는 수천억 달러 규모인 대기업의 CIO는 소규모 기업의 CIO와는 다른 경향이 있다. 대기업의 IT 책임자는 소규모 기업에선 비주류이거나 (심지어는) 전혀 필요 없는 지식과 스킬을 갖춰야 할 수 있다. 선도적인 기업들이 원하는 바를 정확하게 이해하는 것은 이러한 기업으로 이직하고자 하는 IT 리더에게 필수적이다. 대기업의 ‘CIO라면 반드시 갖춰야 할 자질’ 목록에서 흔하게 볼 수 있는 7가지를 소개한다.     1. 변혁적 리더십(Transformational leadership) 대기업은 일반적으로 변혁적 리더가 될 수 있는 CIO를 선호한다. 이는 미래의 성장 기회를 뒷받침하는 혁신적인 기술 전략을 수립할 수 있는 역량을 갖춘 리더를 일컫는다. 아울러 변혁적 리더는 팀이 구조적 변화를 받아들이고, 혁신하며, 미래를 형성하도록 지원할 수 있어야 한다. 카네기 멜론 대학교 산하 하인즈 정보시스템 및 공공 정책 대학의 임원 교육 부문 책임자 데이비드 율리슨은 경영진다운 존재감을 드러내는 것은 ‘기술 전문가로 간주되는 CIO’와 ‘기업의 전반적인 전략에 기여할 CIO’를 구별하는 핵심 요소라고 언급했다. 그는 “CIO의 성공에 가장 중요한 자질은 [자신의] 비전을 명확하게 표현하고 주요 이해관계자의 지지를 얻는 것”이라고 덧붙였다. 이어서 그는 변혁적 리더십이 일반적으로 후천적인 자질이라고 말했다. 율리슨은 “연습하고, 또 연습하고, 또 연습해서 자신감을 얻고 스토리텔링 스킬을 개발하라. 이를테면 10분가량의 프레젠테이션을 하는 모습을 촬영하고, PR/미디어팀에 피드백을 달라고 요청할 수 있겠다. 전문 교육을 받으려면 경영진 스킬 개발 프로그램에 등록하는 것도 좋다”라고 조언했다.  2. 비즈니스 감각(Business acumen) 오...

2022.05.03

“오더 테이커에서 ‘인플루언서’로...” 美 보험사의 전환 사례

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

팬데믹 디지털 트랜스포메이션 IT CIO IT 리더 리더십

2022.04.29

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

2022.04.29

회사명:한국IDG 제호: ITWorld 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아00743 등록일자 : 2009년 01월 19일

발행인 : 박형미 편집인 : 박재곤 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2022 International Data Group. All rights reserved.

10.5.0.5