CIO에게 필요한 새로운 역량 ‘중재’··· 부서 간 의견을 조율하는 6가지 팁

많은 CIO가 회사에서 벌어지는 다양한 일에 자신만의 통찰력을 가지고 있다. 이러한 통찰력을 활용하여 보다 전략적인 역할을 수행할 수 있다. 최근 각 부서 나아가 임원들의 의견을 조율하는 ‘중재자’ 역할이 CIO에게 주어지고 있다. 
 

오늘날 CIO는 조직 전반에서 일어나는 모든 일을 조사하고, 기회를 찾고, 갈등을 해결하고, 우선순위를 정하고, 전략을 수립하는 데 도움을 줄 수 있는 독특한 위치에 서 있다. 기회만 있다면 CIO는 회사 내부의 총책임자 역할을 수행할 수 있는 독보적인 위치에 서 있다.

가트너의 CIO 연구팀의 연구 부사장인 어빙 타일러(Irving Tyler)는 “전략적 역할을 수행할 수 있는 관점을 가진 사람은 CIO와 CEO뿐이다”라며 “CIO는 더 큰 그림의 전략적 관점뿐만 아니라 실행 측면에 있기 때문에 더 깊은 관점을 가지고 있다”라고 설명했다. 

하지만 전통적인 CIO에서 최고 중재자 역할까지 확대하려면 관점 이상의 것이 필요하다. 기교, 관계 구축, 조직의 전략에 대한 깊은 이해, 처음부터 전략을 수립하는 데 주도적으로 참여할 수 있는 능력 등이 필요한 것이다. 또한 새로운 책임과 새로운 직책을 기꺼이 찾아 나서려는 의지도 필요하다. 최고 중재자 역할을 맡으려는 CIO는 기꺼이 주도권을 잡고 최고 경영진 회의에서도 자신의 고유한 관점에서 바라본 기회와 위협에 대해 발언할 수 있어야 한다.

어떤 면에서 최고 중재 책임자라는 직책은 마음이 약한 사람에게는 적합하지 않다. 하지만 중재 역량을 강화한 CIO는 기존의 CIO가 제공할 수 있는 것 이상의 방식으로 조직을 위한 가치를 창출할 수 있다.

타일러는 최근 가트너의 조사에서 모든 사업 부문의 최고 경영진이 “새로운 비즈니스 성과를 달성하는 데 있어 기술이 여전히 핵심적인 요인”이라고 답했다고 밝혔다. 그 결과, 최고 경영진은 조직의 CIO와 일대일 미팅을 더 많이 하고 있으며, LOB 리더, 기업, CIO 모두에게 새로운 기회를 창출하고 있다는 것이다.

타일러는 “이제 CIO는 한 경영진에서 다른 경영진으로 이동하고 있다”라며 “이를 통해 기업 전체에 대한 시야를 더욱 넓힐 수 있게 되었다. 그리고 여러 사람과 독특한 관계를 맺고 있다는 강점 덕분에 CIO는 이제 ‘지금 하려는 일이 공급망과 통합되어야 합니다’ 또는 ‘인재 전략을 살펴보기 위해 HR과 협력해야 합니다’ 같은 제안을 할 수 있게 되었다”라고 설명했다. 

디지털 결제 플랫폼 업체 원(One Inc)의 CIO인 엘리자베스 호메케(Elizabeth Hoemeke)는 “IT 부서는 일종의 접착제 같은 존재다”라며 “다른 모든 부서가 시스템 통합, 데이터 제공, 고객 문제 해결 등을 위해 IT에 의지하기 때문이다”라고 설명했다. 또한 호메케는 “CIO는 IT 부서를 이끌며 무언가를 제공하거나 요청을 받거나 둘 중 하나이기 때문에 일종의 인명 구조대 의자에 앉아 여러 그룹이 다양한 일을 하는 것을 지켜보고 있다. 그러다보니 각 부서와 IT가 계속 무언가를 주고받는 관계에 있다”라고 표현했다. 

CIO는 이러한 독특한 관점을 활용하여 어떤 식으로 전략을 수립할 수 있을까? 다음 6가지 방법을 활용해 보자. 

최고 경영진과 일대일 관계 구축하기
요즘에는 IT 부서가 아닌 많은 부서에서도 내부적으로 기술 전문가를 고용하고 자체 클라우드 기반 소프트웨어를 조달하고 있다. 이런 상황에서 각 조직 내 IT를 관리하는 담당자는 IT 부서 없이도 완벽하게 기술을 관리하고 있다고 느끼고 있을까? 가트너과 관련 주제로 조사를 진행했다.

타일러는 “실제로 비 IT 부서의 기술 담당자와 이야기를 나눴을 때 그들은 CIO와 매우 강력한 파트너십 덕에 기술 관련 성과를 낼 수 있다고 응답했다”라며 “이를 측정할 수 있는 아주 간단한 방법은 그들이 CIO와 얼마나 자주 만나는가 하는 것이었다. CIO와의 상호 작용 빈도가 높을수록 기술 운영 부문에서 높은 성과를 내고 있었다”라고 밝혔다. 

보안 회사인 핑 아이덴티티(Ping Identity)의 CIO인 존 카나바(John Cannava)는 새로운 리더가 입사할 때 그들과 탄탄한 관계를 맺으려고 노력한다. 카나바는 “새로운 리더가 조직에 합류 시 온보딩을 돕는 것이 CIO의 의무다”라며 “CIO가 이끄는 IT 부서는 다른 어느 부서보다도 현 기업 상황에 대한 상황을 처음부터 끝까지 잘 제공할 수 있는 위치에 서 있다. 핑 아이덴티디에선 새로운 리더가 올 때마다 나 자신이나 팀원이 나서 안내하고 있다. ‘현재 상황은 이렇습니다. 다음은 우리가 계획하고 있는 몇 가지 사항이며, 여러분의 의견을 구하고 있습니다’라는 식으로 말하는 것이다”라고 설명했다. 
 

카나바에 따르면 앞서 언급한 식의 대화는 새로 부임한 임원이 핑 아이덴티티에서 성공하는 방법을 배우려고 할 때 신뢰를 구축해 준다. 카나바는 “IT 부서는 새로운 임원이 다른 이니셔티브가 어떤 식으로 진행되고 있는지, 그리고 그들이 알아야 할 맥락을 무엇인지 이해할 수 있도록 돕는다. 개인적으로 나는 무언가 잘못되기 전에 미리 좋은 관계를 구축하는 것이 좋다고 생각한다. 굳이 전쟁이 발생한 안개 속에서 관계를 구축하려고 하지 않는 것이다”라고 설명했다. 

그 외에도 카나바는 1년에 두 번 로드맵 검토를 실시한다. 동시에 각 경영진과 협력하여 ‘향후 6~12개월 동안의 주요 우선순위가 무엇인지’ 묻고 파악한다고 한다. IT 부서는 이 정보를 바탕으로 각 기능 영역에 대한 예상 기술 로드맵을 작성한다. 그런 다음 카나바와 그의 팀은 모든 정보를 취합하여 전체 경영진과 공유한다. 카나바는 “로드맵 점검으로 모든 경영진이 무슨 일이 일어나고 있는지 파악할 수 있다. CIO는 정보를 제시하고 포럼을 제공하면서 스스로를 중재자의 자리에 올릴 수 있다. 그 과정에서 각 조직이 원하는 바를 약간 조정할 수 있다”라고 밝혔다. 

우선순위 설정 지원하기
금융 서비스 회사인 TIAA의 CEO는 연초에 각 사업부와 부서장에게 향후 1년 동안 크게 베팅해야 핵심 이니셔티브인 5가지 꼽아달라고 요청한다. 당연한 결과일 수 있지만 각 최고 경영진이 언급한 모든 이니셔티브에는 기술 요소가 포함되어 있다. TIAA의 CIO 겸 최고 서비스 책임자인 사스트리 두르바술라(Sastry Durvasula)는 “우리 부서에선 5개가 아니라 35개 이니셔티브를 제안할 수 있다”라며 “나는 IT의 리더로서 디지털 혁신이나 AI 같은 요소에 특히 더 투자하고 싶다. 어찌됐든 모든 사람의 우선순위에 기술이 올라온 상태”라고 설명했다. 
 

상황이 달라져도 IT는 늘 해왔던 일을 계속하는 셈이다. 여기저기서 기술적 요구를 요구하고 한정된 리소스에 직면한 CIO는 가장 중요한 비즈니스 목표를 달성하기 위해 진정으로 먼저 해야 할 일이 무엇인지 파악해야 한다. 두르바술라는 “이것이 바로 중재자의 역할이다”라며 “일의 우선순위를 정하는 것이다”라고 설명했다. 

정보 센터로 거듭나기
핑 아이덴티티의 카나바는 CIO가 기술 리소스를 위한 중앙 집중식 소스로서 더 많은 기능을 수행할수록 더 좋다고 말했다. 또한 조직의 성숙도에 따라 그 과정을 3단계로 진행되어야 한다고 제안했다. 1단계에서 CIO는 현재 진행 중인 기술 프로젝트의 정보 센터로서 사내 컨설턴트로서의 전통적인 역할을 수행한다.

2단계에서는 CIO가 조직 내 데이터를 위한 정보 센터가 될 수 있다. 카나바는 “많은 경우, 우리는 데이터세트의 열쇠를 쥐고 있다”라며 “우리는 데이터세트를 한데 모을 수 있는 능력이 있으며, 이러한 인사이트를 통해 비즈니스의 아젠다를 주도할 수 있다. 인사이트는 어떤 기회를 잡아야 하는지 방향성을 제시한다. 비즈니스 인텔리전스 이니셔티브를 주도하는 인사이트에 접근할 수 있으면서 회의 테이블에서 CIO의 입지를 넓힐 수 있다”라고 설명했다. 

3단계에서는 CIO가 새로운 기술을 위한 정보 센터가 될 수 있다. 다만 모든 데이터의 잠재력을 진정으로 활용하려면 AI가 필요하다. 그 과정에서 CIO에게 몇 가지 질문을 점검해야 한다. 카나바는 “IT가 이러한 요소의 선택, 구현 및 제공을 주도할 것인가? 아니면 비즈니스가 자체적으로 AI를 도입하는 속도에 맞춰 움직일 수 있도록 IT가 표준을 설정하는 것인가? 기존 플랫폼에 확장 프로그램 형식으로 추가할 것인가, 아니면 전용 툴을 구매할 것인가, 아니면 일반 플랫폼을 구매할 것인가? 같은 질문을 점검해야 한다. 내리기 어려운 결정이지만 반드시 살펴봐야 한다”라고 말했다. 

투명성을 확보하고 도움을 요청하기
호메케는 합병 후 18개월에 걸친 프로젝트에서 원의 모든 시스템을 마이크로소프트 애저에 통합했다. 그리고 이때 투명성을 높이고 외부 도움을 적극 요청했다. 호메케는 “조직 전체가 이 거대한 변화에 동참하도록 해야 했다”라고 밝혔다. 
 

호메케는 통합 프로젝트를 진행하면 결제 처리를 위해 원 플랫폼을 사용하는 보험사 고객들이 영향을 받을 수 있다는 것을 알고 있었다. 따라서 전환을 위해 해당 처리를 24시간 동안 계획적으로 중단해야 했다. 호메케는 “핵심 시스템과 통합된 고객의 제품을 건드리기 시작하면 고객은 불안해지기 마련이다”라고 덧붙였다. 사실 원은 고객에게 마이그레이션과 향후 중단에 대해 여러 차례 공지를 보냈지만, 모든 고객이 자신이 얼마나 직접적인 영향을 받게 될지 이해하지는 못했다. 

호메케는 이해하기 어려운 기술적 세부 사항으로 고객을 혼란에 빠뜨리지 않고 최대한 투명하게 알리고 싶었다. 그렇게 해서 선택한 것이 타팀에게 도움을 요청하는 것이었다. 호메케는 “문제를 해결하기 위해 일단 고객 성공팀과 협력했다”라며 “협력을 통해 특히 불안해하는 10~12명의 고객을 파악했고, 2시간마다 21시간 동안 계속되는 커뮤니케이션을 시작했다”라고 설명했다. 이와 별개로 호메케는 마케팅팀과 협력하고 관련 커뮤니케이션 계획을 설계했다. 배송팀과도 소통하여 고객에게 공지 메시지를 보낼 수 있게 만들었다. 

결과는 성공적이었다. 통합 프로젝트와 관련된 불만을 표출하는 고객은 없었다. 호메케는 “중요한 것은 계획과 이해관계자의 참여다”라며 “기존에 이해관계자로 여기지 않았던 존재까지 함께 협력할 수 있도록 만들어야 한다”라고 설명했다. 

이 외에도 호메케는 IT 부서가 관계에 더 투자해야 한다고 조언했다. 호메케는 “기술 담당자들은 '이건 기술적인 일이고, 나는 다른 사람이 필요 없고 도움도 필요 없다'는 식으로 약간 오만한 태도를 보이는 경향이 있다. 하지만 결국에는 타팀의 많은 도움이 필요하다”라고 설명했다.

직책 변경 고려하기
극단적으로 들릴 수 있지만, 특히 전통적인 IT 역할에서 벗어나고자 하는 CIO에게 ‘직책’ 변경은 도움이 될 수 있다. 웨스트 먼로 파트너스(West Monroe Partners)의 자문 및 혁신 부문 매니징 파트너인 마크 타노위츠(Marc Tanowitz)는 CIO가 어떻게 회사의 기술 전략의 중재자가 될 수 있는지에 대한 질문에 대해 “대기업의 경우 보통 자체적인 부서에서 외부에서 영입한 최고 혁신 책임자(Chief Transformation Officer) 또는 최고 디지털 책임자(Chief Digital Officer)가 그런 역할을 수행한다”라고 설명했다.

CIO는 어떨까? 타노위츠는 “CIO는 준수해야 할 비즈니스 및 기술 아키텍처를 만들어야 한다. 이를 중심으로 디지털 트랜스포메이션을 진행하며 데이터를 연결하고 분석하면서 이점을 얻을 수 있다”라고 설명했다. 또한 그는 CIO가 백오피스 및 미들오피스 기능을 조율하는 데는 적합할 수 있지만 프론트오피스 기능의 경우 마케팅의 많은 도움과 의견이 필요하다고 덧붙였다. 타노위츠는 “CIO의 관점이 시장의 변화에 따라 영향을 받지는 않을 것”이라고 설명했다. 

창문 및 도어 제조업체인 마빈(Marvin)의 최고 디지털 책임자인 릭 존슨(Rick Johnson)은 “디지털의 세계가 가능성과 기술의 영향력에 대해 훨씬 더 넓은 시야를 열어주었다고 생각한다”라고 설명했다. 릭 존슨은 약 1년 전 마빈에 합류하기 전 포장재 회사인 소노코(Sonoco)의 CIO였다. CDO 역할을 맡은 뒤 존슨은 CIO 시절보다 ‘디지털’과 ‘혁신’에 보다 중점을 두면서 부서를 이끌고 있다.  
 

존슨은 “최고 디지털 책임자 역할은 단순히 혁신의 성공을 돕는 파트너가 아니라 실제로 혁신의 방향을 설정하는 등 혁신 노력에 영향을 미치고 주도할 수 있는 더 큰 권한을 제공한다”라고 설명했다.

도전을 주저하지 말기
CIO 또는 IT 부서는 이니셔티브의 어떤 단계에서부터 참여할까? 카나바는 “마지막에 IT 부서를 불러들이고 이미 제품을 선정한 상태라면 IT 부서는 매우 전략적인 요소로 쓰인 것”라며 “하지만 프로세스를 개선하거나 수익을 창출할 수 있는 기회에 대해 고민하고 있을 때 CIO를 불러들인다면 CIO는 보다 큰 역할을 할 수 있다. 조직이 CIO의 비즈니스 통찰력을 신뢰하고 IT 부서가 비즈니스 전반의 조력자라는 것을 이해한다는 뜻이기도 한다”라고 밝혔다. 

이를 위해서는 CIO가 그림자에서 벗어날 준비가 되어 있어야 한다. 가트너 타일러는“CIO가 이러한 관계에서 성공하기 위한 진정한 열쇠는 그냥 나타나서 ‘우리 모두가 이런 일을 하고 있습니다’라고 말하는 것이 아니다. ‘지금 일어나고 있는 일은 이렇고, 지금 당장 해야 할 일은 이렇습니다'라고 말해야 한다”라고 조언했다.

예를 들어, 마케팅팀에서 고객 유지율을 개선하려고 하고 운영팀에서 운영 주기를 줄이려고 한다고 치자. 타일러에 따르면, 마케팅팀과 운영팀이 진행하는 노력은 서로 연관되어 있다. 어떤 면에서 두 이니셔티브를 결합하면 이점을 얻을 수 있으며, CIO는 이러한 기회를 포착하여 가치를 더할 수 있다. 타일러는 “중요한 것은 CIO가 적극적으로 나서야 한다”라고 설명했다. 

타일러는 “기회를 잡고 싶다면 나서야 한다. 이런 일은 위험 부담이 큰일이다. 이제 CIO는 CEO에게 보고하는 고위 임원이 되었다. 소심해져서 요청을 기다릴 것이 아니라, 먼저 나서서 공유할 생각과 테이블에 올려놓을 아이디어가 있다는 것을 보여줘야 한다”라고 밝혔다. 
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