‘애자일 관행’이 ‘디지털 재앙’으로 변할 때 나타나는 5가지 징후

디지털 트랜스포메이션은 조직의 비즈니스 궤도를 바꾸기 위한 큰 '베팅'으로 여겨진다. 애자일 문화로 그러한 디지털 트랜스포메이션 목표를 달성할 수 있지만, 디지털 목표에 부합하는 방식 즉, 과정이 제대로 수행되어야 의미 있는 성과를 만들 수 있다.
 

CIO는 더 많은 디지털 혁신을 더 빠르고 효율적으로 제공해야 한다는 압박에 점점 더 시달리고 있다. 점점 더 많은 경영진이 IT 부서에서 새로운 제품을 개발하고, 고객 경험을 개선하고, 워크플로우를 자동화하고, 새로운 인공지능 기능을 제공하기를 기대하고 있기 때문이다.

이를 위해 CIO는 제품 관리, 프로그램 관리, 제공 역량을 지속적으로 개선하여 고객을 만족시키고 경쟁 우위를 확보해야 한다. 동시에 너무 많은 이니셔티브에 우선순위를 두거나 디지털 리더 개발에 과소 투자하는 등의 DX 관련 실수를 피해야 한다.

많은 IT 팀이 애자일 방법론을 사용하여 풍부한 기능을 주기적으로 출시하고, 기능을 개선하고, 기술 부채를 해결하고, 새로운 기술을 실험한다. 하지만 많은 IT 리더가 IT가 스크럼, 칸반 또는 기타 애자일 관행을 실행하는 방식과 CIO가 디지털 전환 목표를 달성하는 과정에서 필요로 하는 것 사이에 차이가 존재한다고 지적한다. 

CIO닷컴은 최근 애자일 선언문(Agile Manifesto)의 저자 3명과 이야기를 나눴다. 애자일이 인기가 높아지고 있지만 많은 애자일 팀이 여전히 선언문의 목적 그리고 조직의 목표를 제대로 이해하지 못한 채 프로젝트를 진행하고 있다. 애자일 선언문 저자는 ‘애자일을 수행하고 있지만’ 디지털 전환 성과를 만들 만큼 충분히 애자일 하지 않은 조직을 위해 다음과 같이 조언했다. 애자일 방법론을 수행할 때 조직이 흔히 직면하는 문제는 5가지로 정리할 수 있다.

1. 신뢰 구축과 비전 전달에 실패
얼라인드 애질리티(Aligned Agility)의 엔터프라이즈 애질리티 담당 부사장인 티나 베허스는 조직이 애자일 방법론으로 디지털 전환 이니셔티브를 실행하는 데 필요한 2가지 핵심 전제 조건을 이야기했다. 베허스는 “조직에서 특히 소프트웨어 개발 팀과 경영진 또는 경영진 직속 팀원 사이에 신뢰가 거의 또는 전혀 없다면 어떤 전환도 작동하지 않을 것이다”라고 설명했다.

애자일은 팀, 이해관계자, 리더십 간의 신뢰를 구축하는 데 도움이 될 수 있지만, 사람 간의 신뢰 부족은 애자일로 해결할 수 없다. CIO는 리더와 팀 간에 충분한 신뢰가 형성돼있고, 사람들이 불필요한 스트레스 없이 일할 수 있는 심리적 안정성이 확보되어 있다고 가정해서는 안 된다. CIO와 디지털 전환 프로젝트 리더는 신뢰의 중요성에 대해 공개적으로 논의하고, 실패로부터 배울 수 있는 여지를 확보하고, 팀 구축 프로그램을 마련해야 한다.

또 다른 전제 조건은 애자일 팀이 처음부터 디지털 이니셔티브의 비전과 목표를 이해하도록 하는 것이다. 베허스는 “CEO든 제품 책임자든 조직의 경영진이 회사 또는 제품의 비전과 전략이 무엇인지 여러 차례 공개하고 소통해야 하다. 그렇지 않으면 제품 관리자가 우선순위를 설정할 방법이 없고, 팀이 현실적으로 가치를 제공할 수 있는 방법이 없다”라고 덧붙였다.

이러한 격차를 해소하는 가장 좋은 방법은 제품 관리자와 실무팀 리더가 이해관계자 및 애자일 팀과 협력하여 작성하는 간단한 비전 선언문의 초안을 마련하는 것이다. 이런 작성 프로세스는 신뢰를 마련해준다. 문서로 정리된 비전은 우선순위를 모두에게 공유해 줄 수 있기 때문이다. 또한 문서로 비전을 정리할 경우, 애자일 팀은 해당 비전을 기반으로 어떤 문제 해결 방법을 활용하고 다른 장점과 상충관계가 있을 때 어떻게 결정을 내릴지 참고할 수 있다. 

2. 계획은 워터폴 방식으로, 결과만 애자일 방식을 요구
비전 선언문을 문서로 준비해두었다면 그다음은 계획 수립 단계를 생각해야 한다. 계획에는 고객과의 대화, 문제 진술 정의, 운영 데이터 검토, 개념 증명 수행 등을 포함된다.

하지만 안타깝게도 많은 기업에서 종종 계획을 애자일 이전의 비즈니스 활동으로 정의한다. 사실 이런 방식은 워터폴 프로젝트 방법론의 유물이다. 워터폴 방식에선 리더가 투자 준비 전에 요구 사항, 타임라인, 비용 및 기타 요소를 미리 파악해 놓는다.

더 웰컴 엘리펀트(The Welcome Elephant)의 공동 설립자이자 대표인 로니카 로쓰는 “비즈니스 리더는 겁에 질려 ‘밤에 잠을 잘 수 있게 계획을 말해 달라’고 말한다. 그들은 실패와 지식 노동이 가진 불확실성을 두려워하기 때문에 스트레스를 받는다. 애자일은 불확실성을 관리할 수 있는 놀라운 리스크 관리 도구이지만, 언제나 분명한 해답을 주는 것은 아니다”라고 설명했다.

계획 과정에선 애자일 팀과 독립적으로 수행되는 독자적인 활동이 아니라 애자일 분야여야 한다. 애자일 계획 과정은 보통 스프린트마다 백로그의 우선순위를 정하고, 승인 기준이 있는 짧은 사용자 스토리를 작성하고, 회고를 수행하는 것이 포함된다. 또한 많은 조직에서 사용자 스토리를 추정하고 다른 지속적인 계획 관행을 수행한다.

디지털 전환 이니셔티브는 비즈니스와 운영 모델을 바꾸기 위해 진행하는 큰 도전이다. 이러한 이니셔티브의 전략적 중요성 때문에 CIO와 해당 팀은 무엇을 언제 제공할 지 답을 찾으며 긴장하게 된다.

애자일 전환 컨설턴트이자 애자일 선언문의 공동 작성자인 존 컨은 “리더들은 애자일 팀에게 언제 어떤 것이 제공될지, 비용이 얼마나 들지 물어볼 권리가 있지만, 팀은 비현실적인 기대에 대해 뒤로 미룰 권리가 있다”라고 말했다.

긴장감은 신뢰를 약화시키고, 팀이 전환 목표에 집중하지 못하게 하며, 장기적으로 팀이 성공하는 데 필요한 환경을 불안정하게 만들 수 있다. 컨은 “나는 팀원들이 고객의 얼굴에 미소를 짓게 하고, 가치를 제공하며, 즐겁게 일할 수 있기를 바란다”라고 덧붙였다.

인더스트리얼 로직(Industrial Logic)의 수석 컨설턴트인 팀 오틴저에 따르면, 리더는 타임라인을 정의하는 것과 큰 목표를 달성하는 것 사이에 긴장이 있을 때 기본으로 돌아가야 한다고 한다. 오틴저는 “선언문에서 처음 세 어절이 가장 중요하다. 즉, 그것은 ‘우리는 발견하고 있다(We are discovering)’라는 말이다. 많은 사람들이 이 맥락을 놓치고 있다고 생각한다”라고 밝혔다.

3. 애자일 원칙이 너무 모호하게 정의됨
경영진과 실무팀 사이에는 긴장감이 있을 수 있으며 심지어 애자일 팀 안에도 종종 긴장감이 있기도 하다. 애자일 선언문의 공동 작성자인 제임스 그레닝은 “애자일 도입은 일반적으로 반복 관리 도입에서 시작하지만, 개발팀이 반복 엔지니어링을 알아서 하기를 기대할 수는 없다. 배우고 익혀야 할 기술이 있으며, 기술적 우수성은 성공적인 애자일 도입을 위한 핵심 요소다”라고 말했다.

오늘날의 애자일 조직은 다양한 애자일 프레임워크, 방법론 및 도구를 경험한 직원, 계약자 및 프리랜서로 구성되어 있다. 이때 의사 결정 권한은 무엇인가? 조직의 애자일 원칙은 무엇인가? 팀은 어디에서 스스로 조직하고 의사 결정을 내릴 수 있는가? 어떤 관행이 표준인가? 같은 질문을 생각해봐야 한다. 

애자일 전문가는 ‘애자일 기본 원칙 충실해야 한다고’ 강조한다. 그런 과정에서 조직이 디지털 이니셔티브를 지원하는 데 있어 애자일을 효과적으로 실행하는 데 종종 부족한 부분에 대한 몇 가지 인사이트를 얻을 수 있다. 예를 들면 다음과 같은 부분이 있다. 

• 애자일의 핵심 원칙에 대한 요점을 놓침 : 오틴저는 애자일 조직의 99%에는 교차 기능 팀이 없으며 자체적으로 관리하지 않는다. 이는 선언문에 바로 명시돼 있다”라고 말했다.
• 자기 조직화가 비즈니스 상식을 무시하도록 허용 : 얼라인드 애질리티의 총괄 매니저인 필 헤지쿱은 “팀이 스스로 조직화한다고 해서 자신의 장치에 그냥 내버려 두면 몇 주 후에 수표가 더 이상 현금화되지 않는 것을 보게 될 것 같다. 애자일은 재무 보고, 추정 또는 예측 프로세스 등 조직의 맥락 내에서 작동해야 한다”라고 말했다. 
• 지표에 심취: 애자일 선언문의 공동 작성자인 짐 하이스미스는 “때때로 우리는 지표에 지나치게 열광하고, 지표가 너무 많으며, 측정할 수 없는 것을 너무 많이 측정하려고 한다”라며 “리더가 고객 가치에 초점을 맞춘 지표를 확인해야 한다”라고 조언했다.

디지털 전환 이니셔티브에는 여러 애자일 팀의 조정이 필요한 경우가 많다. 따라서 원칙, 팀 권한 및 표준에 대한 기대치가 잘못 조정되면 팀 간 충돌로 이어진다. CIO와 애자일 프로젝트 리더의 과제는 조직의 애자일 원칙과 표준을 발전시키는 애자일 전문 조직을 위한 구조와 프로세스를 만드는 것이다.

4. 변경 관리 및 피드백을 사후 처리로 취급함
애자일 팀, 특히 지속적인 배포를 위해 CI/CD 및 기타 데브옵스 관행을 사용하는 팀은 디지털 전환 이니셔티브에 필요한 핵심 관행을 쉽게 놓칠 수 있다.

애자일 팀은 코드를 배포하는 것으로 과제가 끝나지 않는다. 성공적인 전환을 위해서는 최종 사용자의 채택을 보장하고, 의미 있는 이해관계자 피드백을 수집하고, 운영 지표를 검토하는 관리 활동이 필요하다.

이러한 활동이 애자일 프로그램의 범위 내에 있는가? 그렇지 않다면 단절로 인해 최종 사용자 만족도가 떨어지고 이해관계자의 분노를 불러일으킬 수 있다. 또한 고객 피드백 없이 운영되는 애자일 팀은 기능을 과도하게 엔지니어링하고 우선순위를 재조정할 기회를 놓칠 수 있다.

컨은 “사람들에게 자신이 할 수 있는 가장 작은 일을 생각한 다음 약간 불편할 정도로 적은 일을 하라고 하라. 언제든지 더 추가할 수는 있지만 낭비한 시간은 절대 되돌릴 수 없다. 조금 부족한 것을 목표로 하고 조기에 피드백을 받도록 하라”라고 조언했다.

5. 애자일의 문화적 측면을 무시하거나 비즈니스 목표와 연계하지 않음
디지털 전환에는 오늘날의 업무 방식을 넘어서서 기존 관념을 바꿀 수 있는 문화적 변화가 필요하다. 애자일 프로젝트 리더는 애자일 사고방식과 문화를 추구하지만, 디지털 전환 목표의 맥락에서 이것이 무엇을 의미하는지를 정의해야 한다. 이런 부분이 바로 CIO의 의제에 포함되어야 한다.

애자일 문화를 정의할 때 피해야 할 패러다임은 프로세스 개선을 비즈니스 목표에 맞추지 않고 그저 ‘우리는 충분히 애자일 하지 않다’는 부분만 외치는 것이다. 또한 팀원들이 ‘그것은 애자일이 아니다’라고 말하는 상황이라면 문제가 있는 것이다. 

그렇다면 CIO는 조직에서 애자일 사고방식을 어떻게 정의할 수 있을까? 베허스는 “애자일 사고방식은 행동을 통해 습관을 개발하는 것이며, 이러한 행동은 조직 전체에 널리 퍼져 있어야 한다”라고 말했다.

조직 전체에 신뢰와 애자일 사고방식이 형성되고 있는지 CIO는 어떻게 알 수 있을까? 루쓰는 “애자일 팀과 이해관계자 간의 대화는 팀의 역량이 아니라 업무의 우선순위에 대한 올바른 대화로 전환된다”라고 설명했다. 하이스미스는 “애자일 사고방식의 목적은 격변하는 미래에 우리가 대비하는 것이다”라고 덧붙였다.

디지털 전환을 가속화하고 비즈니스 성과를 개선하고자 하는 CIO에게 애자일 방법론을 조정하고 애자일 문화를 추구하는 것은 판도를 바꿀 수 있다. 구체적으로 다음과 같은 실행계획을 고려해 보자. 
 
• 모든 디지털 전환 이니셔티브에 대한 비전 선언문을 요구하라
• 계획, 제공, 변경 관리 및 커뮤니케이션을 포함한 반복 프로그램의 전체 수명 주기에 애자일 방법론을 적용하라
• 진화하는 자체 조직화 원칙과 표준으로 공인된 애자일 전문가 집단을 만들어라
• 조직에서 애자일 사고방식과 문화가 무엇을 의미하는지에 대한 토론을 주도하라

애자일 방법론이나 디지털 전환을 위한 만능 가이드라인은 존재하지 않는다. 결국 CIO가 리더십을 갖고 주도적인 변화를 이끌어야 할 것이다.
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