글로벌 IT 리더로의 성공을 위한 5가지 지침

점차 많은 조직들이 전 세계의 시장을 공략하면서 많은 IT리더들이 새로운 곳에서 동료, 직원, 비즈니스 협력사들과 협력하고 있다.

IT전문가에게 있어서 글로벌 관리 환경으로의 진입은 경력 발전 기회가 될 수 있다. “IT 전문가들은 오늘날 전 세계적으로 상호 연결되어 있는 시장에서 혁신을 유도할 준비가 되어 있어야 한다”라고 브라운대학교(Brown University)의 IT 리더십 프로그램(IT Leadership Program) 책임자 산드라 스미스는 말하며, “이를 위해 그들은 모든 시장, 산업, 문화에서 효과적으로 전수할 수 있는 리더십 기술이 필요하다”라고 전했다.

분석 개발 기업 TS(ThoughtSpot)의 수석 데이터 에반젤리스트 더그 보르도나로는 글로벌 IT 리더로서의 성공에 출신은 그리 중요하지 않다고 진단했다. 여러 글로벌 500(Global 500) 기업과 협력하고 있는 그는 “궁극적으로 성공적인 사람들은 3가지 주요 특성을 가지고 있다. 해외 문화 존중, 수요가 있는 기술, 경청 및 개방적인 소통을 위한 인내심이 그것이다”라고 말했다.

하지만 이런 기본적인 태도를 확보한 IT전문가라도 다양한 글로벌 위치에서 팀 및 개인과 소통하는데 어려움을 겪는다. 수 일 또는 수 주 안에 해외 관습 및 활동에 익숙해지면서 실수를 저지르지 않기란 어려운 주문일 수 있다. 다음의 5단계는 갑자기 국제적인 책임을 맡게 된 모든 IT 리더를 위한 기본적인 지침을 제공한다.



1. 문제를 파악하라
조직이 운영하는 지역 비즈니스 및 문화 환경을 파악하기 위해 노력하는 사람이 효과적인 글로벌 IT 리더이다. 스미스는 “본사 및 지사의 우수 사례를 활용하는 복합 전략을 구축하기 위해 협력하는 여러 문화적 통념과 규율을 도입할 수 있어야 한다. 이런 복합적인 접근방식을 구축하기 위해서는 시간이 소요되지만 지사의 지원 및 주인의식이 강화되는 효과를 거둘 수 있다”라고 말했다.

또한 다중 문화 환경에서 IT리더는 반드시 자신의 문화적인 체계를 인지해야 한다고 국제적인 임원들에게 교차 문화 소통에 관한 자문을 제공하는 뉴욕(New York)의 이문화 간 전략가 애널리자 내쉬 페르난데스가 말했다.

그녀는 “미국의 CIO에게는 높은 수준의 개인주의와 개인적인 책무, 과업 기반 vs. 관계 기반 접근방식, 해외 팀들의 다양한 문화 및 비즈니스 스타일을 파악하고 처리하는 통로인 프로젝트 시점에 대한 선형적인 관점을 뜻할 수 있다”라고 설명했다.

SAS의 부사장 겸 CIO 케이스 콜린스는 고객, 비즈니스 협력사, 팀을 더욱 잘 파악하기 위해 면대면 접촉을 시도하라고 조언했다. 콜린스는 “언어와 문화적인 차이로 인해 전화로는 한계가 있을 수 있다. 이 환경에서는 공감 연습이 필수적이다”라고 말했다.

글로벌 리더는 또 지역 시장, 활동, 문제, 필요를 더욱 잘 파악하기 위해 현지를 방문할 때 많은 질문을 할 준비가 되어 있어야 한다. 스미스는 “다른 국가에 위치하고 있는 동료 또는 상대방과의 멘토(Mentor) 관계 수립은 IT리더가 시장 별 해외 비즈니스 및 IT활동을 파악하는데 도움이 될 수 있다”라며 “해당 국가의 경제 및 정치 환경, 역사, 문화에 관해 읽는 것도 관찰한 활동 중 일부의 맥락과 근거를 파악하는 좋은 방법이다”라고 설명했다.

2. 자신의 소통 기술을 발굴하라
성공적인 글로벌 소통을 위해서는 경청과 존중이 필요하다. 보르도나로는 “시작하기 전에 다른 사람이 하는 이야기를 듣고 그들의 관점에 관해 생각하라. 그들의 관점 또는 방법이 다를 수 있지만 궁극적으로 자신의 것만큼이나 유효하다는 점을 파악해야 한다”라고 전했다.

문화 및 지리적으로 다양한 팀에 대응할 때 메시지를 간소화하고 특수 용어를 지양해야 한다고 런던에 위치한 글로벌 결제 서비스 제공기업 커런시클라우드(Currencycloud)의 CTO 에드 아다리오(Ed Addario)가 조언했다. 또 신뢰를 얻기 위해서는 자신의 비즈니스 및 IT 전문성뿐만이 아니라 인간적인 면도 보여주어야 한다는 설명이다.

그는 “새로운 장비를 사용하려고 할 때 얼마나 흥분되었었는지 공유한다면 프랑스팀이 즐거워할 것이다”라고 농담했다.

여러 문화 사이의 효과적인 소통을 위해서는 노력과 준비가 필요하다. 스미스는 “솔직하고 중요한 피드백을 제공할 수 있는 다양한 배경을 가진 사람들 앞에서 활동할 수 있는 기회를 발굴하는 것은 소통 기술을 개발하는 좋은 방법이다. 효과적인 발효에 관한 글을 읽거나 과정을 수강하는 것도 좋은 방법이다”라고 조언했다.

동료들의 위치에 상관 없이 신뢰가 항상 핵심이다. “자신의 말을 지키라. 마무리를 하라. 책임을 공유하라. 공감하라”라고 콜린스가 제안했다.

매사추세츠 케임브리지(Cambridge, Mass.)에 위치한 마케팅 및 영업 소프트웨어 개발기업 허브스팟(HubSpot)의 CIO 프랭크 오거는 의도를 오류의 여지 없이 전달하는데 주의를 기울여야 한다고 강조했다.

그는 “청자에게 소통 중 뉘앙스를 찾아 올바르게 해석할 책임을 지우지 말라”라며, “특히, 요청 및 제안 상황에서는 더욱 그렇다. 일부 문화에서는 ‘좀 궁금하다’는 말이 ‘지금 그렇게 했으면 좋겠다’는 의미를 가질 수 있다”라고 설명했다.

3. 현지의 비즈니스 및 IT활동에 익숙해지라
새로운 글로벌 IT리더는 글로벌팀에 본국의 비즈니스 및 기술 활동을 부과해서는 안 된다. 또한 현지의 선호도를 전적으로 따르는 것도 좋은 생각이 아니다. 오거는 “위치에 상관 없이 기업 전반에 중요한 가치와 활동이 무엇인지 확인해야 한다. 타협 없이 우선순위를 설정하되 현지 리더십이 핵심 가치를 희석시키도록 허용하지 않는 지침에 따라 자체적인 지역 실행을 주도하고 접근하도록 허용할 필요가 있다”라고 권고했다.

페르난데스 역시 “부서들 사이의 개방적인 소통을 통한 미국의 팀 기반의 IT활동은 하향식 관리 스타일에 익숙한 인도, 멕시코, 프랑스 등의 계급 문화에서는 문제를 일으킬 수 있다”라고 경고했다. 반대로 미국, 캐나다, 서유럽 리더들이 선호하는 명확한 소통 스타일은 더욱 미묘한 맥락 기반의 소통 스타일을 선호하는 아시아 국가의 팀원들에게 거들먹거리거나 지나치게 단순하게 보일 수 있다.

그는 “팀워크와 합의는 관리 스타일 측면에서 계급적이면서도 의사 결정 측면에서 합의에 따르는 일본의 프로젝트 관리자에게 혼란스러울 수 있지만 아시아의 매우 집단주의적인 문화의 핵심이다”라고 말했다.