기고 | IT 아웃소싱에도 유효! ‘기득권 소싱 모델’의 5가지 규칙

아웃소싱에 대해 협력적 윈윈 접근 방식을 추구하는 조직이라면 기득권 소싱 비즈니스 모델(Vested sourcing business model)을 고려해볼만 하다. 이 모델은 테네시 대학이 미 공군의 자금지원을 받아 약 20년간 진행한 연구의 산물이다. 해당 연구는 2003년 아웃소싱 성과에 대한 심층 탐구를 시작으로 개시된 바 있다.
 

델과 캐나다 정부의 관계 등 성공적인 아웃소싱 관계에 대한 지속적인 연구에서 테네시 대학은 성과를 달성하기 위해 협력하는 윈윈 전략적 파트너십을 구축하기 위한 5가지 핵심 규칙을 도출했다. 기업과 아웃소싱 파트너가 이러한 규칙을 준수하면 서로의 성공에 기여하게 된다. 즉, 구매 기업의 성공은 서비스 제공업체의 성공이다.

이 모델은 IT 아웃소싱 계약의 일반적 형태인 트랜잭션 기반 모델과 크게 다르다. 특히 이 모델의 규칙은 트랜잭션 기반 및 관리형 서비스 계약에서 나타날 수 있는 몇 가지 구조적 결함을 해결한다.

예를 들어, 구매 조직은 ‘성과’를 원하지만 계약서에는 수십 개 또는 수백 개의 서비스 수준 계약 지표가 명시되어 있을 수 있다. 또한 구매 조직은 ‘혁신’을 원하면서도 공급업체와의 계약에는 공급업체가 범위 내에서 각 활동을 어떻게 수행해야 하는지에 대한 세부 사항을 담은 수백 쪽 분량의 작업 내역서가 있을 수 있다다. 또는 ‘효율성’을 구현해야 하는 공급업체가 더 많은 업무에 대한 인센티브를 제공하는 거래 가격 책정 체계를 문서화하고자 할 수도 있다.

기득권 소싱 모델은 비즈니스 파트너십을 ‘나에게 이익이 되는’ 거래 방식에서 당사자들이 협력할 때 서로를 장려하는 (그리고 보상하는) ‘우리에게 이익이 되는’ 모델로 재편한다. 예를 들어, 인플레이션 리스크를 누가 부담할 것인지 협상하는 대신 당사자들은 인플레이션이 비즈니스의 현실이라는 사실을 받아들이고 인플레이션 리스크를 완화하기 위해 운영 효율성을 파악하고 여기에 투자하기 위해 협력한다.

다음 5가지 기득권 비즈니스 모델 규칙은 단순하게 들릴 수 있지만 그리 쉽지 않을 수 있다. 테네시 대학 연구에 따르면 대부분의 기업이 이 규칙을 따르는 데 실패하는 것으로 나타났다.

1. 성과 기반 비즈니스 모델로의 전환
대부분의 아웃소싱 계약은 전통적으로 거래적 모델(transactional model)을 기반으로 한다. 이 방식에서는 서비스 제공업체가 거래에 대해 비용을 지불 받는다. 해당 거래가 필요한지 여부와는 상관없다. 전체 프로세스가 비효율적일수록 서비스 제공업체는 더 많은 돈을 벌 수 있다.

관리형 서비스 계약(예컨대, 고정 범위/고정 가격의 고통 분담/이익 분담 계약)은 거래적 계약의 약점을 해결하기 위해 등장했다. 대부분의 관리형 서비스 계약이 성과를 위해 협력한다고 하지만, UT 리서치에 따르면 대부분의 초점의 대상은 공급 측의 산출물에 맞춰져 있다.

왜냐하면 계약은 거의 항상 구매 조직과 서비스 제공업체 간의 공동 성과 또는 다툼의 경우 서로 간에 상처주도록 구성되어 있기 때문이다. 작업 범위가 복잡하고 가변적일수록 마찰이 더 심하다.

반면, 기득권 소싱 모델은 진정한 성과 기반 모델에 따라 운영된다. 기득권이라 함은 구매 조직과 서비스 제공업체가 구매 기업이 실제로 원하는 것, 즉 전략적 비즈니스 성과에 반하는 성공에 이해관계를 맞추는 윈윈의 성과 기반 경제 모델과 결합된 공식적인 관계형 계약을 사용한다. 기업의 성공은 서비스 제공업체의 성공이며, 그 반대도 마찬가지다.

2. 방법이 아니라 목표에 집중
기득권 비즈니스 모델을 채택한다고 해서 수행해야 할 업무의 성격이 바뀌는 것은 아니다. 운영 수준에서는 여전히 자재를 보관하고, 주문을 관리 및 이행하고, 전화에 응답하고, 상품을 배송해야 할 필요가 있다. 

바뀌는 것은 회사가 아웃소싱 서비스를 구매하는 방식이다. 기득권 모델에서는 구매업체가 ‘무엇’을 원하는가를 특정한다. 회사의 목표를 달성하기 위해 지원 요소를 ‘어떻게’ 합칠 것인지는 서비스 제공업체에 달려있다. 이를 통해 서비스 제공업체는 현 상황에 도전하고 업무를 수행하기 위한 최상의 솔루션을 모색할 수 있는 창의적인 여지를 갖게 된다.

3. 측정 가능한 원하는 결과를 명확하게 정의
기득권 소싱 파트너십의 세 번째 규칙은 성공의 등대가 되려면 원하는 결과를 명확하게 정의하고 측정해야 한다는 것이다. 바람직한 성과는 구매자와 공급업체가 공동으로 개발하며, 단순히 업무 중심의 서비스 수준 측정이 아니라 경계를 아우르는 비즈니스 요구 사항을 나타낸다.

EY 스웨덴의 국가 관리 파트너인 매그너스 쿠클러는 기득권 방법론에 따라 조직이 성과를 측정하는 것으로 전환하는 방법을 다음과 같이 설명한다. 
 

“성공을 측정하는 기존의 접근 방식에는 수백은 아닐지라도 수십 개의 세부적인 서비스 수준을 측정한다. 하지만 진정한 성공은 연결된 시스템에서 하나 또는 하나 이상의 프로세스에 의해 정의되는 것이 일반적이다. 프로세스를 작은 부분으로 나누면 세부적인 측정에 빠지기 쉽다. 진정한 성공은 ‘공급업체가 작업을 완료했느냐’가 아니라 엔드투엔드 프로세스가 이어지는 데서 비롯된다. 인보이스가 직원의 이메일에 있는 받은 편지함에 5일 동안 있으면서 승인을 기다리는데 서비스 공급업체가 결제 인보이스를 처리했는지 여부가 무슨 상관이 있을까? 중요한 것은 엔드투엔드 프로세스가 실패했다는 점이다. 기득권 모델에서 주목할 점은 책임 전가 게임을 없애고 비즈니스 파트너가 성공에 대한 공통된 이해를 바탕으로 투명하고 협력적인 엔드투엔드 근본 원인 분석을 사용한다는 것이다.”

4. 비즈니스에 최적화된 인센티브를 담은 가격 책정 모델을 선택 
네 번째 규칙은 비즈니스 최적화를 위해 서비스 제공업체에의 보상이 포함된 가격 책정 모델을 구성하는 데 중점을 둔다. 가격 책정 모델의 핵심 목표는 서비스 제공업체가 지속적인 개선을 추동하고 당사자가 원하는 결과와 연계된 혁신에 투자하도록 인센티브를 주는 것이다.

가격 책정 모델을 수립하는 데는 2가지 원칙이 있다. 첫째, 모델은 양 당사자의 리스크와 보상의 균형을 맞춰야 한다. 서비스 제공업체가 통제할 수 있는 범위 내의 결정에 대해서만 리스크를 확실히 감수하도록 계약이 구성되어야 한다. 예를 들어, 운송 서비스 제공업체는 연료비 변동으로 인해 불이익을 받지 (혹은 보상을 받지) 않아야 한다. 

마찬가지로, 부동산 관리 서비스 제공업체는 에너지 가격 상승으로 인해 불이익을 받아서는 안 된다. 둘째, 가격 책정 모델은 인센티브를 원하는 결과와 연결해야 한다. 서비스 제공업체가 고객이 원하는 결과를 달성하도록 지원하는데 더 효과적일수록 더 많은 인센티브(또는 수익)를 얻을 수 있다. 잘 구성된 가격 책정 모델이 진정한 윈윈이다. 공급자의 성공이 곧 구매자의 성공이며, 그 반대의 경우도 마찬가지다.

5. 인사이트(vs. 감독) 거버넌스 구조 선택 
기득권 모델은 감독 문화에서 인사이트 문화로의 전환이기도 하다. 간단히 말해, 구매 조직은 단순히 서비스 공급업체를 관리하는 것이 아니라 서비스 공급업체와 함께 비즈니스를 관리하는 데 초점을 맞추고 있다. 왜 그럴까? 1~4번 규칙을 사용하여 올바른 파트너를 선택하고 이해관계를 잘 조율했다면, 서비스 공급업체는 자신의 성공이 구매 조직의 성공에 달려 있기 때문에 성과에 진정한 기득권을 갖게 될 것이다.

많은 아웃소싱 계약이 거버넌스 메커니즘에 의존하지만, 대부분은 비공식적으로 진행된다. 기득권 계약을 작성하는 데 있어 특히 중요한 부분은 공식적인 관계 계약을 작성하고 있다는 점을 인정하는 것이다. 즉, 관계를 전면에 내세우고 공식적인 관계 관리 및 거버넌스 구성을 실제 계약에 포함시켜야 한다.

아웃소싱 당사자에게 건전한 거버넌스 메커니즘에 대한 계약상의 의무를 부여하면 당사자는 적절한 거버넌스를 진지하게 고려할 의무가 있다. 테네시 대학 연구진은 법적인 용어가 아닌 평이한 언어로 작성된 실제 계약서에 거버넌스 일정을 포함시키는 접근법을 지지한다.

스톡홀름에 본사를 둔 시리오 로펌의 경영 파트너인 데이비드 프라이들링거는 그 이유에 대해 “거버넌스 일정을 평이한 언어로 작성하면 당사자들이 일정을 ‘플레이북’처럼 사용할 수 있다. 팀원들은 일정을 보고 그들의 파트너십을 어떻게 관리할지 명확하게 알 수 있다”라고 설명했다.

연구에서 현실로
현재 100곳 이상의 조직이 시설 관리, 역물류, 제3자 물류, 환경 서비스, 광섬유 네트워크 관리, 노무 서비스 등 다양한 아웃소싱 거래에 기득권 방법론을 적용하고 있다. 테네시 대학의 연구 보고서에는 인텔(3자 물류), 델(역물류), 밴쿠버 코스탈 헬스(환경 서비스), 아일랜드 헬스(노동 서비스/의사 노조 계약), BP(부동산 및 시설 관리) 등의 조직의 성공 사례를 기록한 7권의 서적, 22개의 백서, 20개의 공개 사례 연구가 포함돼 있다.

기득권 모델을 향한 움직임이 전 세계적으로 아웃소싱 모범 사례로 부상했지만, IT 아웃소싱에서는 아직 주목받지 못하고 있다. 후속 기사에서는 IT 아웃소싱에서 기득권 도입이 더딘 이유와 기득권이 어떻게 IT 아웃소싱의 게임체인저가 될 수 있는지 살펴볼 것이다.

지금 더 자세히 알아보고자 한다면, 테네시 대학교의 전용 웹사이트 및 연구 라이브러리(www.vestedway.com)를 방문한다. 

* Kate Vitasek은 기득권 비즈니스 모델에 대한 연구로 명망 높은 협업적 윈윈 관계 분야의 전문가다. ciokr@idg.co.kr