아웃소싱 실패로 2천만 달러 날린 사연

최근 그들이 진행한 한 프로젝트를 예로 들어보자. 그들이 호주 내 공항들의 제트스타 터미널에 배치한 신형 보딩(boarding) 및 셀프 태깅(self-tagging) 매니저 소프트웨어는 멜버른 기반을 둔 베달리온(Vedaleon) 출신의 직원 6명이 개발한 것이다.

테임은 이 소프트웨어가 호주의 항공사인 안셋(Ansett)의 구형 모델을 바탕으로 개발된 것이지만 그 성능은 기존 모델에 비해 월등하며, 전통적인 거대 아웃소싱 IT업체인 타타나 IBM 등의 제품과 비교해도 손색이 없다고 소개했다.

“그렇다면 내가 (베달리온을) 전체 운영체제 관리에 활용할 것인가? 아마 아닐 것이다. 그러나 난 이를 기업의 특정한 필요에 따라 다양하게 개발할 수 있을 것이다. 다른 이들은 이러한 작업을 위해 네 달은 족히 투자해야겠지만, 내겐 이를 일주일 만에 끝마쳐줄 인재들이 있다”라고 그는 말했다.

테임은 자신에게 도움을 제공하는 계약자들과의 관계 유지를 항상 염두에 두고 있다. 각각의 테크놀로지 영역들은 다른 것들과 명백하게 구분되며, 또한 그들 각각은 그의 다섯 명의 직속 팀원들에게 할당된 비즈니스 프로세스와 결합된다. 여기서부터 하나, 혹은 다수 IT업체와의 서비스 포트폴리오가 구성돼 협상이 진행되고 계약이 체결된다.

테임의 철학은 간단하다. “IT세계에는 유일한 것도, 베타적인 것, 완벽한 것도 없다.” 어떤 IT업체라도 제트스타의 BI 데이터를 제공할 수 있다는 생각을 바탕으로, 테임은 항공사에서 생산되는 매일의 데이터 플로우를 균형있게 공급하고 있다.

또한 특정 IT업체가 명백히 시장의 ‘일인자'로 인정받고 있다 할지라도, 테임은 계약 다각화의 원칙에 입각해 엄격하게 협상을 진행하고, 무조건적인 계약을 피하려 노력한다.

“어떤 공급자라도, 우리와 약속한 비용, 품질, 혹은 기한 요구를 충족시키지 못한다면, 그들은 우리와 완벽하게 동행할 수 없을 것이다”라고 그는 말했다.

테임이 모든 IT업체 관계 관리 계약에서 가장 중점을 두는 영역은 퇴각 전략이다. 이에 관해서는 맥그리거와 주 또한 적극 동의했다.

“이는 프로젝트 진행에서 창출되는 중앙 저장소 개발과 관련된 개념이다. 만일 작업이 잘못된 방향으로 진행되더라도 기존의 IT업체와의 계약을 해지하고 새로운 IT업체를 찾아나서는데 필요한 충분한 정보를 확보할 수 있게 될 것이다”라고 주는 말했다.

출구 전략을 담보하는 작업은, 당연한 말이겠지만, 신중하게 다뤄져야만 한다. 고객과 IT업체간의 계약 협상은 분명히 비즈니스적 환경에서 진행되지만, 맥그리거와 주는 전세계적으로 수 많은 협상이 커뮤니케이션의 실패와 이에 대한 감정적 대응, 즉, 계약 참여자들의 실수로 인해 와해되고, 이로 인해 수 백만 달러의 프로젝트 손실이 발생하는 예들을 목격했다고 전했다.

적임자 물색
CIO가 시행할 수 있는 각종 리스크 완화, 혹은 출구 전략 등의 노력에도 불구하고, 프로세스는 절대 그 자체로써 결과가 될 수 없다. 이는 결과를 향해 나아가는 과정의 일부다. 그리고 IT업체 관계란, 이를 관리하는 적합한 인물 없이는 필연적으로 실패하고 만다.

“당신이 시스템이나 프로세스, 혹은 사람에 대해 아무리 말해도 소용없다. 대부분의 기업은 결과 이외에는 관심을 두지 않는다”라고 테임은 말했다.

맥그리거는 IT업체와의 커뮤니케이션 과정에서 초점은 이것의 전 과정에 걸쳐 가장 많은 관여를 하는 중간 관리층에 맞춰져야 한다고 말했다. 맥그리거는 “이 과정에서 당신은 끊임없이 기술 개발 문제와 마주해야 할 것이다. 당신은 이러한 인재를 교육할 것인가, 혹은 영입할 것인가?”라고 질문했다.

이는 반드시 기업과 기업 간의, 그리고 개인과 개인 간의 기준이 고려돼야 하는 문제다. 즉, 비록 어떤 한 인물이 비즈니스적 문제를 훌륭히 수행하는 능력을 갖췄더라도, 그가 집단에서 어떠한 역할을 수행하는 지는 자신의 팀원들을 이해하고 파악하는 CIO의 역량에 따라 달라질 수 있는 것이다.

이는 IT업체와 고객간의 적절한 커뮤니케이션 기회를 마련하고 양 측 사이의 의견을 조율하는, 특히나 그 과정에서 필연적으로 발생하는 계약 갈등에 대응하는 상황에서도 매우 중요한 역할을 한다고 맥그리거는 전한다.

“많은 경우, 이들은 자신들이 무엇 때문에 싸우고 있는지 이해하지 못하고 있다”라고 맥그리거는 말했다.

테임은 이러한 문제에 관한 가장 간단한 해결책은 IT업체 측 사람을 제트스타의 현업에 투입하는 것이라고 소개했다. 그들은 항공사 소속 직원은 아니지만, 업무 실패에 대한 직접적 책임을 공유하기 때문에, 문제가 발생할 경우, 서비스 계약에 입각해 내부 업무를 분담한다.
 
또한 고객은 분기별 평가나 재계약 협상을 진행하며 IT업체 측으로부터 좀더 많은 인력 지원과 책임 분담을 요구할 수 있다. “오늘날 우리는 과거에 비해 IT업체의 더 많은 참여와 지원을 필요로 한다”라고 테임은 밝혔다.

제트스타는 실제로 이러한 과정들을 통해 파트너십을 재편해 현재의 상태를 유지하는 것이 아닌, 향상된 결과 창출이라는 성과를 거둘 수 있었다.

“IT업체 관리에서 최적점을 찾는 과정은 사실 순조롭게 진행되는 것은 아니다. 그러나 많은 이들이 점차 그 지점에 도달해 가고 있다”라고 주는 말했다. ciokr@idg.co.kr