2016.11.08

박승남의 畵潭 | 제가 이 일을 왜 해야 합니까? – 오너십과 리더십

박승남 | CIO KR


‘제가 왜 이 일을 해야 합니까?’
직원의 이 말에 순간 욱하는 마음이 들었습니다.
마치 굶주려서 곧 죽을지도 모르는 사람들이, 어찌어찌 누가 음식을 준비했는데 식탁에 누가 음식을 옮길 것인가를 가지고 다투는 느낌이었습니다.
‘어떻게 이 회사 인간들은 이렇게 오너십이 없는지… 손해된다고 생각하는 일은 아예 안 하려 하네...‘
머리 속에 이런 생각이 맴돌기 시작했습니다.
“내 알 바 아니니까, 그 부서 마음대로 하세요.”
가끔씩 타 부서와 회의나 협의하다가 듣는 이야기입니다.
임원들끼리도 “요즘 직원들은 오너십이 없어”라는 이야기를 자주 하고 저도 같은 생각이었습니다.

그러다 문득, 입장을 바꿔서 생각해보니,
직원들이 오너도 아닌데, 오너십이 있는 것이 오히려 이상할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다.
건조하게 이야기하면, 직원과 회사는 계약관계이고, 주어진 업무수행과 정해진 임금을 교환하는 것인데, 왜 오너십을 요구하는 것일까? 책임감과 오너십을 섞어서 생각하는 것은 아닐까?

(참고로, 저는 책임감과 오너십을 조금 다르게 정의했습니다. 책임감이 본인의 R&R에 충실한 것이라면, 오너십은 그 범위를 넘는 것이라고 생각합니다. 한 예로, 해외 법인의 여러 부서와 화상회의를 한다고 가정할 때, 해외 법인의 각부서 사람들이 정시에 참석하고 회의 준비를 잘 해오는 것이 ‘책임감’이라 한다면, 본인 책임은 아니지만 미리 화상회의실에 와서 한국과의 화상회의 시스템 연결은 잘되는지 점검하고 준비하는 사람은 오너십이 있다고 하겠습니다. 최소한, 기업에서 일하는 직원으로서 오너십까지는 아니어도 책임감은 있어야 한다고 생각합니다.)


물론 저도 임원의 입장에서 직원들에게 오너십을 은근히 기대하기도 하고, 명시적으로 요구하기도 합니다.
하지만, 오너십이라는 것이 시킨다고 생기는 것도 아니어서, 다르게 생각해보았습니다.
업무와 임금이 교환되는 논리라면, 직원들에게 요구하는 오너십에 대칭 해서 줄 것이 무엇인가?
저는 그것이 ‘리더십’이라고 생각합니다.
지금까지 제 경험을 볼 때, 훌륭한 리더와 함께 하는 직원들은 오너십이 높고, 그렇지 않은 리더 밑에 있는 구성원들은 오너십을 기대할 수 없었습니다.
사람은 회사라는 막연한 대상보다는 실제 존재하는 누군가에게 충성합니다.
흔히 하는 이야기로, 직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다고 합니다.
공짜로 일을 시키는 것이나, 리더십 없이 오너십을 요구하는 것이 비슷한 경우라고 생각합니다.

오너십에 대하여 욱했던 제가 부끄럽기도 해서
직원들과의 회의시간에, “미안합니다, 오너십을 요구하기 전에 리더십을 보여줘야 했는데, 제가 부족한 점이 많았습니다”라고 사과했습니다.

부서원의 오너십이 아쉽다면,
여러분의 리더십을 점검해보는 것이 먼저이지 않을까요?

직원의 오너십은 딱 기업 리더의 리더십만큼입니다.

*박승남 상무는 현재 세원그룹에서 기획본부를 맡고 있으며, 이전에는 IDS&Trust 대표, 세아그룹과 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr 

2016.11.08

박승남의 畵潭 | 제가 이 일을 왜 해야 합니까? – 오너십과 리더십

박승남 | CIO KR


‘제가 왜 이 일을 해야 합니까?’
직원의 이 말에 순간 욱하는 마음이 들었습니다.
마치 굶주려서 곧 죽을지도 모르는 사람들이, 어찌어찌 누가 음식을 준비했는데 식탁에 누가 음식을 옮길 것인가를 가지고 다투는 느낌이었습니다.
‘어떻게 이 회사 인간들은 이렇게 오너십이 없는지… 손해된다고 생각하는 일은 아예 안 하려 하네...‘
머리 속에 이런 생각이 맴돌기 시작했습니다.
“내 알 바 아니니까, 그 부서 마음대로 하세요.”
가끔씩 타 부서와 회의나 협의하다가 듣는 이야기입니다.
임원들끼리도 “요즘 직원들은 오너십이 없어”라는 이야기를 자주 하고 저도 같은 생각이었습니다.

그러다 문득, 입장을 바꿔서 생각해보니,
직원들이 오너도 아닌데, 오너십이 있는 것이 오히려 이상할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다.
건조하게 이야기하면, 직원과 회사는 계약관계이고, 주어진 업무수행과 정해진 임금을 교환하는 것인데, 왜 오너십을 요구하는 것일까? 책임감과 오너십을 섞어서 생각하는 것은 아닐까?

(참고로, 저는 책임감과 오너십을 조금 다르게 정의했습니다. 책임감이 본인의 R&R에 충실한 것이라면, 오너십은 그 범위를 넘는 것이라고 생각합니다. 한 예로, 해외 법인의 여러 부서와 화상회의를 한다고 가정할 때, 해외 법인의 각부서 사람들이 정시에 참석하고 회의 준비를 잘 해오는 것이 ‘책임감’이라 한다면, 본인 책임은 아니지만 미리 화상회의실에 와서 한국과의 화상회의 시스템 연결은 잘되는지 점검하고 준비하는 사람은 오너십이 있다고 하겠습니다. 최소한, 기업에서 일하는 직원으로서 오너십까지는 아니어도 책임감은 있어야 한다고 생각합니다.)


물론 저도 임원의 입장에서 직원들에게 오너십을 은근히 기대하기도 하고, 명시적으로 요구하기도 합니다.
하지만, 오너십이라는 것이 시킨다고 생기는 것도 아니어서, 다르게 생각해보았습니다.
업무와 임금이 교환되는 논리라면, 직원들에게 요구하는 오너십에 대칭 해서 줄 것이 무엇인가?
저는 그것이 ‘리더십’이라고 생각합니다.
지금까지 제 경험을 볼 때, 훌륭한 리더와 함께 하는 직원들은 오너십이 높고, 그렇지 않은 리더 밑에 있는 구성원들은 오너십을 기대할 수 없었습니다.
사람은 회사라는 막연한 대상보다는 실제 존재하는 누군가에게 충성합니다.
흔히 하는 이야기로, 직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다고 합니다.
공짜로 일을 시키는 것이나, 리더십 없이 오너십을 요구하는 것이 비슷한 경우라고 생각합니다.

오너십에 대하여 욱했던 제가 부끄럽기도 해서
직원들과의 회의시간에, “미안합니다, 오너십을 요구하기 전에 리더십을 보여줘야 했는데, 제가 부족한 점이 많았습니다”라고 사과했습니다.

부서원의 오너십이 아쉽다면,
여러분의 리더십을 점검해보는 것이 먼저이지 않을까요?

직원의 오너십은 딱 기업 리더의 리더십만큼입니다.

*박승남 상무는 현재 세원그룹에서 기획본부를 맡고 있으며, 이전에는 IDS&Trust 대표, 세아그룹과 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr 

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