2015.11.27

박승남의 畵潭 | 내가 살아야 – 위기 속에서의 리더의 자세

박승남 | CIO KR


비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다.

이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다.

‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다.
기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다.
리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다.

그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다.

- 명분에 대하여
위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다.

하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다.

가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아보자고 다 끌어 안고 가다가는 그간의 좋았던 감정과 관계도 회사와 함께 무너질 것입니다.
이것이 충분하진 않지만, 제가 제게 주지시키는 명분입니다.

- 목적과 방법에 대하여
리더로서 기업을 생존하게 하기 위해 방법과 목적 모두 잊지 않아야 한다고 생각합니다.
항공기 재난에서 내가 먼저 살아야 함은 방법입니다. 나부터 살아서 남을 살리는 것이 목적입니다.

마찬가지로, 기업이 생존해서 주주와 직원과 고객에 기여하는 것이 목적이고, 인력조정은 이를 위한 하나의 방법입니다.

가끔, 목적과 방법이 뒤바뀐 경우를 보게 됩니다. 기업의 생존이 목적인데, 방법인 구조조정이 목적처럼 되는 경우가 있습니다. 기업의 생존에서 가장 중요한 사항을 단순하게 보면 ‘성과/급여’ 즉, 생산성일 것입니다. 분명, 분모가 되는 급여를 줄이는 작업인 구조조정과 인력조정이 필요한 상황이 있고 이런 상황에서는 위의 명분처럼 단호하게 실행해야 합니다.


하지만, 분모인 급여를 줄이는 방안만큼 분자인 성과를 늘리는 노력이 병행되어야 하지 않을까요? 구조조정이 그저 방법이라면 또 다른 방법도 있을 수 있지 않을까요?

현재의 인구구성 추세를 보면 피라미드형 조직은 어쩌면 불가능한 구조입니다. 이 상황에서 피라미드형 조직을 유지하려고 인위적인 인력조정을 하는 것은 오히려 능력 있는 사람이 나가는 부작용이 발생할 수 있습니다.

저성장 고령화라는 새로운 환경에서 이제는 일시에 일어나는 구조조정 전에 평소에 지속적으로 직원들의 업무성과를 늘리는 노력이 있어야 합니다. 직원에 대한 교육, 직원 능력에 적합한 업무배치 등, 힘들지만 가능한 영역이 많다고 생각합니다. 결국 급여 이상의 성과를 보인다면 이는 기업의 생산성과 생존에 도움이 되는 방향입니다.

분자를 키워서 몫을 크게 하는, 즉 파이를 키우는 나눗셈도 공부해야 할 것 같습니다. '방법'이 '목적'을 밀어낸 것은 아닌지 돌이켜볼 사람은 바로 리더뿐입니다.

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr
 



2015.11.27

박승남의 畵潭 | 내가 살아야 – 위기 속에서의 리더의 자세

박승남 | CIO KR


비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다.

이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다.

‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다.
기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다.
리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다.

그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다.

- 명분에 대하여
위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다.

하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다.

가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아보자고 다 끌어 안고 가다가는 그간의 좋았던 감정과 관계도 회사와 함께 무너질 것입니다.
이것이 충분하진 않지만, 제가 제게 주지시키는 명분입니다.

- 목적과 방법에 대하여
리더로서 기업을 생존하게 하기 위해 방법과 목적 모두 잊지 않아야 한다고 생각합니다.
항공기 재난에서 내가 먼저 살아야 함은 방법입니다. 나부터 살아서 남을 살리는 것이 목적입니다.

마찬가지로, 기업이 생존해서 주주와 직원과 고객에 기여하는 것이 목적이고, 인력조정은 이를 위한 하나의 방법입니다.

가끔, 목적과 방법이 뒤바뀐 경우를 보게 됩니다. 기업의 생존이 목적인데, 방법인 구조조정이 목적처럼 되는 경우가 있습니다. 기업의 생존에서 가장 중요한 사항을 단순하게 보면 ‘성과/급여’ 즉, 생산성일 것입니다. 분명, 분모가 되는 급여를 줄이는 작업인 구조조정과 인력조정이 필요한 상황이 있고 이런 상황에서는 위의 명분처럼 단호하게 실행해야 합니다.


하지만, 분모인 급여를 줄이는 방안만큼 분자인 성과를 늘리는 노력이 병행되어야 하지 않을까요? 구조조정이 그저 방법이라면 또 다른 방법도 있을 수 있지 않을까요?

현재의 인구구성 추세를 보면 피라미드형 조직은 어쩌면 불가능한 구조입니다. 이 상황에서 피라미드형 조직을 유지하려고 인위적인 인력조정을 하는 것은 오히려 능력 있는 사람이 나가는 부작용이 발생할 수 있습니다.

저성장 고령화라는 새로운 환경에서 이제는 일시에 일어나는 구조조정 전에 평소에 지속적으로 직원들의 업무성과를 늘리는 노력이 있어야 합니다. 직원에 대한 교육, 직원 능력에 적합한 업무배치 등, 힘들지만 가능한 영역이 많다고 생각합니다. 결국 급여 이상의 성과를 보인다면 이는 기업의 생산성과 생존에 도움이 되는 방향입니다.

분자를 키워서 몫을 크게 하는, 즉 파이를 키우는 나눗셈도 공부해야 할 것 같습니다. '방법'이 '목적'을 밀어낸 것은 아닌지 돌이켜볼 사람은 바로 리더뿐입니다.

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr
 

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