2013.07.24

인터뷰| 한국화이자 정현석 전무가 전하는 'IT부서와 CIO의 미래'

박해정 | CIO KR
2006년 8월 한국화이자제약 CIO로 합류한 정현석 전무는 이제 곧 만 8년 동안 이 회사 CIO를 지내게 된다. 그가 CIO를 맡은 이후 한국화이자제약에는 어떠한 변화가 있었고 어떻게 성공적으로 임무를 완수했으며 앞으로 비전은 무엇인지 들어봤다.

“’갑’일 때와 ‘을’일 때의 가장 큰 차이점은 로직이 다르다는 것이다. 우선 을에서는 주어진 시간에 프로젝트를 끝내는 게 가장 큰 목적이지만 갑은 개별 프로젝트에 조바심을 내기보다는 동시에 진행하는 프로젝트가 많아지면서 좀더 큰 시야로 바라봐야 한다.”



한국화이자제약에 들어오기 전 정 전무는 컨설팅기업과 SI를 거치며 IT분야에서 경력을 쌓았다. 그러한 경력이 CIO를 수행하는데 어떤 도움이 됐는지 묻자, 정 전무는 “컨설턴트들은 조직을 먼저 보고 역학관계를 따진 다음 진단과 처방을 내리는데 그런 경험들이 도움이 됐다”라고 답했다.

IT부서에 대한 인식을 바꾸다
정 전무는 그 동안의 변화에 대해 대형 프로젝트를 통한 IT시스템의 변화보다는 조직의 변화와 혁신, 그 가운데서도 IT부서를 바라보는 인식의 변화에 대해 강조했다.

한국화이자제약은 식스시그마를 약간 늦게 도입한 편이다. 2008년부터 도입했는데, 경영혁신임원으로 추천받은 사람이 바로 정 전무였다. “IT하는 사람에게 경영혁신 임원을 잘 맡기지 않는데, 그런 임무를 맡을 만큼 IT부서를 바라보는 인식이 바뀐 것이다”라고 정 전무는 당시 상황을 떠올리며 말했다.

정 전무는 CIO가 되고 나서, CEO에게 직접 보고하기 시작했다. 그에 따르면, 전임 CIO는 1년 전만 해도 CFO에게 보고했다고 한다. “CFO는 IT투자를 비용으로 생각하기 때문에 가급적 줄이려고 한다. CIO가 자기 목소리를 낼 수 있어야 하고 그런 조직 구조가 뒷받침 되어야 한다”라고 정 전무는 설명했다.

태스크포스팀(TFT)이 1년에 여러 개 진행될 만큼 활성화돼 있다는 점도 IT부서에 대한 인식을 바꿀 수 있는 밑거름이 됐다. 비전 TFT, 프로세스 개선TFT, 커스터머 포커스 TFT 등에서 정 전무는 스폰서를 맡으며 IT이외의 다른 역할도 수행했으며 그 과정에서 IT와 비즈니스를 아우르는 시각을 갖게 돼 경영혁신 조직까지 맡게 된 것이라고 정 전무는 설명했다.

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CIO 역할은 커지고 IT조직은 작아진다
이른바 비즈니스 테크놀로지가 화두인데, 정 전무가 생각하는 CIO의 미래에 대해 어떻게 전망하는지 물었다.

“간단히 말하자면, IT조직은 축소되지만 CIO의 역할을 커질 것이다. 조직은 환경에 따라 변하기 마련이다. IT조직이 크고 사람도 많이 뽑으면 좋겠지만, 그렇게 하기에는 사회가 너무 빨리 변화하고 있다. IT도 그에 맞춰 빠르게 변화하는데, 조직이 크면 그 변화를 따라가지 못한다.”

정 전무는 클라우드의 예를 들어 설명을 계속했다. “과거에는 IT가 IT부서의 전유물이었지만 IT의 확산과 클라우드 환경이 되면서 사용자들이 쓰기 편리해졌고 사용자 친화적이 되었다. 게다가 쓸 수 있는 것들도 많아졌다. 문제는 IT 자원을 어떻게 조달하느냐 하는 것이다”라고 정 전무는 강조했다. 그에 따르면, 내부 조달이냐 외부 조달, 즉 아웃소싱이냐가 관건이라는 것이다. 내부 자원이나 역량이 부족하면 외부 업체를 쓰면 된다는 간단한 해법을 내놨다.



2013.07.24

인터뷰| 한국화이자 정현석 전무가 전하는 'IT부서와 CIO의 미래'

박해정 | CIO KR
2006년 8월 한국화이자제약 CIO로 합류한 정현석 전무는 이제 곧 만 8년 동안 이 회사 CIO를 지내게 된다. 그가 CIO를 맡은 이후 한국화이자제약에는 어떠한 변화가 있었고 어떻게 성공적으로 임무를 완수했으며 앞으로 비전은 무엇인지 들어봤다.

“’갑’일 때와 ‘을’일 때의 가장 큰 차이점은 로직이 다르다는 것이다. 우선 을에서는 주어진 시간에 프로젝트를 끝내는 게 가장 큰 목적이지만 갑은 개별 프로젝트에 조바심을 내기보다는 동시에 진행하는 프로젝트가 많아지면서 좀더 큰 시야로 바라봐야 한다.”



한국화이자제약에 들어오기 전 정 전무는 컨설팅기업과 SI를 거치며 IT분야에서 경력을 쌓았다. 그러한 경력이 CIO를 수행하는데 어떤 도움이 됐는지 묻자, 정 전무는 “컨설턴트들은 조직을 먼저 보고 역학관계를 따진 다음 진단과 처방을 내리는데 그런 경험들이 도움이 됐다”라고 답했다.

IT부서에 대한 인식을 바꾸다
정 전무는 그 동안의 변화에 대해 대형 프로젝트를 통한 IT시스템의 변화보다는 조직의 변화와 혁신, 그 가운데서도 IT부서를 바라보는 인식의 변화에 대해 강조했다.

한국화이자제약은 식스시그마를 약간 늦게 도입한 편이다. 2008년부터 도입했는데, 경영혁신임원으로 추천받은 사람이 바로 정 전무였다. “IT하는 사람에게 경영혁신 임원을 잘 맡기지 않는데, 그런 임무를 맡을 만큼 IT부서를 바라보는 인식이 바뀐 것이다”라고 정 전무는 당시 상황을 떠올리며 말했다.

정 전무는 CIO가 되고 나서, CEO에게 직접 보고하기 시작했다. 그에 따르면, 전임 CIO는 1년 전만 해도 CFO에게 보고했다고 한다. “CFO는 IT투자를 비용으로 생각하기 때문에 가급적 줄이려고 한다. CIO가 자기 목소리를 낼 수 있어야 하고 그런 조직 구조가 뒷받침 되어야 한다”라고 정 전무는 설명했다.

태스크포스팀(TFT)이 1년에 여러 개 진행될 만큼 활성화돼 있다는 점도 IT부서에 대한 인식을 바꿀 수 있는 밑거름이 됐다. 비전 TFT, 프로세스 개선TFT, 커스터머 포커스 TFT 등에서 정 전무는 스폰서를 맡으며 IT이외의 다른 역할도 수행했으며 그 과정에서 IT와 비즈니스를 아우르는 시각을 갖게 돼 경영혁신 조직까지 맡게 된 것이라고 정 전무는 설명했다.

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정 전무는 클라우드의 예를 들어 설명을 계속했다. “과거에는 IT가 IT부서의 전유물이었지만 IT의 확산과 클라우드 환경이 되면서 사용자들이 쓰기 편리해졌고 사용자 친화적이 되었다. 게다가 쓸 수 있는 것들도 많아졌다. 문제는 IT 자원을 어떻게 조달하느냐 하는 것이다”라고 정 전무는 강조했다. 그에 따르면, 내부 조달이냐 외부 조달, 즉 아웃소싱이냐가 관건이라는 것이다. 내부 자원이나 역량이 부족하면 외부 업체를 쓰면 된다는 간단한 해법을 내놨다.

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