2013.07.10

IT리더십의 영원한 진리 5가지

Martha Heller | CIO
알카텔-루슨트의 로빈 다큐는 나름의 철학을 가진 인물이다. 여기 그가 말하는 IT리더십의 영원한 진리 5가지를 소개하고자 한다.

필자는 최근 알카텔-루슨트의 비즈니스 & IT 트랜스포메이션(Business & IT Transformation) 담당 EVP인 로빈 다큐와 대화할 기회가 있었다. 이 대화를 통해 필자는 다큐가 나름의 철학을 가지고 있음을 알게 됐고 IT리더십의 영원한 진리 시리즈로 이 인터뷰를 구성하기로 결정했다.

진리 # 1 : 프로젝트에서 가장 위험한 것은 바로 임원 스폰서 부족이다.

스폰서가 없다면, 프로젝트를 하지 말라. 스폰서가 프로젝트의 전반에 걸쳐 깊이 개입하도록 하기 위해 지속적으로 스폰서가 자신의 맡은 임무를 수행하는지를 확인하는 게이팅 프로세스(gating process)를 사용하라. 스폰서의 참여가 없다면, 프로젝트를 수정하거나 중단하라.

프로젝트 첫날부터 스폰서십을 시험해야 한다. 프로젝트 초기에 스폰서가 중심을 잡지 못한다면, 시작을 미뤄야 한다.

우리의 게이팅 프로세스는 알카텔-루슨트에서 표준이다. 아마도 다음과 같은 질문들이 이어질 것이다. 비즈니스 사례가 있나? 적절한 요구 사항을 수집했나? 테스트 했나? (필자는 기본적인 게이팅 프로세스를 사용하지 않는 기업들이 많다는 걸 알고 있다. 이런 기업들은 프로젝트를 시작하고 그 안에서 확인하는데 실패하기 때문에 프로젝트를 완수하지 못한 이유에 대해 궁금해 한다.)

알카텔-루슨트는 프로젝트가 완료되자 마자 ‘교훈’ 세션을 수행한다. 서비스 구축은 어땠는지, 프로젝트는 잘 수행됐는지를 묻는다. 그리고 6개월 뒤, 우리가 추구하는 이익을 얻었는지 여부를 확인한다.

하지만, 프로젝트의 혜택이 스폰서의 P&L로 구현되지 않는다면 스폰서는 진짜 스폰서가 될 수 없다.

진리 # 2 : 스폰서는 프로젝트의 영향을 받는 사람들을 감독하는 조직에서 가장 낮은 직급의 임원이어야 한다.

즉, 스폰서는 변화를 성사시키는 조직에 대해 직접 책임을 지는 관리자라야 한다. 전사 프로젝트의 경우, COO나 CEO가 스폰서가 되지 않으면 그 프로젝트는 실패하게 될 것이다.

진리 # 3 : CIO는 자신의 IT부서를 조직해서 현재 가지고 있는 부서가 아닌, 구현하고자 하는 현업 부서에 이를 접목시켜야 한다.

회사가 현재 현지화된 사업 부서로 구성돼 있지만 미래에 글로벌하게 운영할 계획인 회사라면, IT조직을 다른 부서보다 먼저 글로벌하게 운영해야 한다.

진리 # 4 : 사업을 구조조정할 때마다 IT가 변화해야 하기 때문에, 사업부문과 IT리더가 업무로 직접 부딪히도록 만드는 것은 분명 잘못된 일이다.

그보다는 구조조정에 관계없이 프로세스가 일정하게 유지해야 하기 때문에 사업부문과 IT리더가 비즈니스 프로세스로 직접 부딪히도록 조직하는 편이 낫다. IT도 현금으로 매출, 공급망, 재무 같은 비즈니스 프로세스를 담당하는 사람들과 접촉하는 업무를 수행하고 있다. 이러한 프로세스들이 IT업무에 매우 중요하기 때문이다. 이 담당자들은 전략, 비즈니스 사례, 요구사항 취합, 프로젝트 수행 등에 주력하고 있다.

진리 # 5 : 우리는 종종 현재의 민첩성을 위해 미래의 민첩성을 희생하고 있다는 게 문제다.

CIO들은 미래를 위한 지속가능한 솔루션을 더욱 신속하게 구현해야 한다는 현업의 요구와 구현을 맞추라는 도전을 더 많이 받고 있다. 오늘날 CIO는 몇 가지 새로운 프로그램을 신속하게 제공 할 수 있지만, 4년 안에 사람들은 “어떤 멍청이가 이런 결정을 내렸지? 지금 우리가 일을 다시 해야 하잖아"라고 말할 지도 모른다.

이것은 아마도 CIO에게 가장 어려운 과제가 될 것 같다. CIO의 비즈니스 파트너들은 제대로 된 솔루션을 구축할 때까지 기다리지 않고 너무 빨리 전술적인 솔루션을 요구할 것이다. 그들은 지금 당장 신속하게 제공 할 수 있지만, TCO 측면에서 보면 왜 그렇게 너무 많은 비용을 사용했는지 궁금해 할 것이다. 주요 인프라를 바꾸는 것보다 약간 수정하는 게 훨씬 더 쉽다. 하지만 미래에는 20개의 서로 다른 데이터 구조를 가진 20개의 IT업체와 20개의 서로 다른 포인트 솔루션들을 관리하게 될 것이다. 새로운 기술을 가진 새로운 기업들은 이런 걸 고민하지 않아도 된다. 거대한 오래된 IT환경에서 일하는 우리 같은 기업들은 이것이 아마 주요 과제가 될 것이다.

*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr



2013.07.10

IT리더십의 영원한 진리 5가지

Martha Heller | CIO
알카텔-루슨트의 로빈 다큐는 나름의 철학을 가진 인물이다. 여기 그가 말하는 IT리더십의 영원한 진리 5가지를 소개하고자 한다.

필자는 최근 알카텔-루슨트의 비즈니스 & IT 트랜스포메이션(Business & IT Transformation) 담당 EVP인 로빈 다큐와 대화할 기회가 있었다. 이 대화를 통해 필자는 다큐가 나름의 철학을 가지고 있음을 알게 됐고 IT리더십의 영원한 진리 시리즈로 이 인터뷰를 구성하기로 결정했다.

진리 # 1 : 프로젝트에서 가장 위험한 것은 바로 임원 스폰서 부족이다.

스폰서가 없다면, 프로젝트를 하지 말라. 스폰서가 프로젝트의 전반에 걸쳐 깊이 개입하도록 하기 위해 지속적으로 스폰서가 자신의 맡은 임무를 수행하는지를 확인하는 게이팅 프로세스(gating process)를 사용하라. 스폰서의 참여가 없다면, 프로젝트를 수정하거나 중단하라.

프로젝트 첫날부터 스폰서십을 시험해야 한다. 프로젝트 초기에 스폰서가 중심을 잡지 못한다면, 시작을 미뤄야 한다.

우리의 게이팅 프로세스는 알카텔-루슨트에서 표준이다. 아마도 다음과 같은 질문들이 이어질 것이다. 비즈니스 사례가 있나? 적절한 요구 사항을 수집했나? 테스트 했나? (필자는 기본적인 게이팅 프로세스를 사용하지 않는 기업들이 많다는 걸 알고 있다. 이런 기업들은 프로젝트를 시작하고 그 안에서 확인하는데 실패하기 때문에 프로젝트를 완수하지 못한 이유에 대해 궁금해 한다.)

알카텔-루슨트는 프로젝트가 완료되자 마자 ‘교훈’ 세션을 수행한다. 서비스 구축은 어땠는지, 프로젝트는 잘 수행됐는지를 묻는다. 그리고 6개월 뒤, 우리가 추구하는 이익을 얻었는지 여부를 확인한다.

하지만, 프로젝트의 혜택이 스폰서의 P&L로 구현되지 않는다면 스폰서는 진짜 스폰서가 될 수 없다.

진리 # 2 : 스폰서는 프로젝트의 영향을 받는 사람들을 감독하는 조직에서 가장 낮은 직급의 임원이어야 한다.

즉, 스폰서는 변화를 성사시키는 조직에 대해 직접 책임을 지는 관리자라야 한다. 전사 프로젝트의 경우, COO나 CEO가 스폰서가 되지 않으면 그 프로젝트는 실패하게 될 것이다.

진리 # 3 : CIO는 자신의 IT부서를 조직해서 현재 가지고 있는 부서가 아닌, 구현하고자 하는 현업 부서에 이를 접목시켜야 한다.

회사가 현재 현지화된 사업 부서로 구성돼 있지만 미래에 글로벌하게 운영할 계획인 회사라면, IT조직을 다른 부서보다 먼저 글로벌하게 운영해야 한다.

진리 # 4 : 사업을 구조조정할 때마다 IT가 변화해야 하기 때문에, 사업부문과 IT리더가 업무로 직접 부딪히도록 만드는 것은 분명 잘못된 일이다.

그보다는 구조조정에 관계없이 프로세스가 일정하게 유지해야 하기 때문에 사업부문과 IT리더가 비즈니스 프로세스로 직접 부딪히도록 조직하는 편이 낫다. IT도 현금으로 매출, 공급망, 재무 같은 비즈니스 프로세스를 담당하는 사람들과 접촉하는 업무를 수행하고 있다. 이러한 프로세스들이 IT업무에 매우 중요하기 때문이다. 이 담당자들은 전략, 비즈니스 사례, 요구사항 취합, 프로젝트 수행 등에 주력하고 있다.

진리 # 5 : 우리는 종종 현재의 민첩성을 위해 미래의 민첩성을 희생하고 있다는 게 문제다.

CIO들은 미래를 위한 지속가능한 솔루션을 더욱 신속하게 구현해야 한다는 현업의 요구와 구현을 맞추라는 도전을 더 많이 받고 있다. 오늘날 CIO는 몇 가지 새로운 프로그램을 신속하게 제공 할 수 있지만, 4년 안에 사람들은 “어떤 멍청이가 이런 결정을 내렸지? 지금 우리가 일을 다시 해야 하잖아"라고 말할 지도 모른다.

이것은 아마도 CIO에게 가장 어려운 과제가 될 것 같다. CIO의 비즈니스 파트너들은 제대로 된 솔루션을 구축할 때까지 기다리지 않고 너무 빨리 전술적인 솔루션을 요구할 것이다. 그들은 지금 당장 신속하게 제공 할 수 있지만, TCO 측면에서 보면 왜 그렇게 너무 많은 비용을 사용했는지 궁금해 할 것이다. 주요 인프라를 바꾸는 것보다 약간 수정하는 게 훨씬 더 쉽다. 하지만 미래에는 20개의 서로 다른 데이터 구조를 가진 20개의 IT업체와 20개의 서로 다른 포인트 솔루션들을 관리하게 될 것이다. 새로운 기술을 가진 새로운 기업들은 이런 걸 고민하지 않아도 된다. 거대한 오래된 IT환경에서 일하는 우리 같은 기업들은 이것이 아마 주요 과제가 될 것이다.

*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

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