2011.11.01

'전기차 리프 성공에 일조' 닛산 IT 부서의 실험

Stephanie Overby | CIO
지난 해 12월 미국에 출시된 완전 전기차 닛산 리프(Leaf)는 친환경 소비자들을 매료시킬 잠재력을 충분히 가지고 있었다.

그러나 셰보레 볼트를 넘어설 가능성에도 불구하고 고객 서비스, 세일즈 관점 등에서 몇몇 약점이 있었다. 셰보레가 J.D 파워로부터 고객 서비스 및 세일 경험 규모 측면에서 별 4개를 인정받은 반면, 닛산은 별 2개에 불과했던 것이다.

닛산 노스 아메리카의 고객 관리 오피스 선임 디렉터 데이빗 밍글은 "제품 자체에는 자신이 있었다. 이를 기반으로 약점을 만회할 수 잇는 새로운 실험과 시도를 진행해보기로 했다"라고 말했다.

닛산 소비자들은 과거 회사와의 접점이 어디인지에 따라 일관성이 없는 서비스를 받곤 했다. 회사의 정보들은 소비자에게 원활히 유통되지 못했으며, 제품별 브랜드와 대고객 부서에 따라 절차와 서비스 또한 제각각이었다. 맹글은 "소비자 접점 측면에서 기업 가치를 최대화하지 못하고 있었다"라고 말했다. 또 (신규 구매의 신호일 수 있는)자동차 대출금 상환 통화가 판매로 이어지지도 못했다.

그리고 2010년 7월 스캇 스트릭클랜드가 닛산에 합류했다. 정보 서비스 부문 디렉터로 부임한 그는 7,000만 달러에 이르는 회사의 마케팅 및 세일즈 테크놀로지 지출을 관장하는 임무를 맡았다.

현업 부문의 첫번째 요청은 테스트 케이스로 리프를 활용해 새로운 디지털 마케팅 플랫폼을 구축해달라는 것이었다. 3개월 후 그와 밍글은 호스티드 CRM 솔루션, 이메일 관리 소프트웨어, 소셜 미디어 애널리틱스, 마스터 고객 데이터 관리, 클라우드 기반의 인프라스트럭처 등을 포함해 고객을 360도로 조망할 수 있는 로드맵을 생성해냈다.

이 로드맵의 상단에는 리프에 대한 신규 웹사이트가 있었다. 소비자 입장에서는 여타 차종 특화적인 웹사이트와 큰 차별점을 느끼지 못할 수도 있었다. 그러나 웹 사이트 이면에는 소비자의 입력과 상호작용에 대한 모든 데이터를 수집할 수 있는 기능, 그리고 이를 분석할 수 있는 디지털 마케팅 플랫폼, 아울러 이러한 정보가 기업 전체를 가로질러 개별 고객별로 저장될 수 있도록 하는 기능이 자리잡고 있었다.

스트릭클랜드는 "기적이 일어났다. 현재의 예산 주기 내에서 자금을 확보하는 비즈니스 케이스를 정당화할 수 있었다"라고 말했다. 밍글은 고객 중심성의 가치에 대한 재고이기도 했다고 평가했다. 그는 "오늘날의 기업들은 핵심 차별 요인이 대고객 서비스에 있음을 깨달아가고 있다"라고 말했다.

9월 중순까지 닛산 리프의 판매량은 6,000대에 이르렀다. 3,000대에 그친 셰보레 볼트에 비해 엄청난 성공이었다. 스트릭클랜드는 아직 이겼다고 단정하기는 이른 시점이라면서도, 새로운 마케팅 플랫폼에서 비롯된 교훈이 보다 넓은 차종으로 확산되고 있다고 전했다. 설계 단계의 유연성과 촉박한 데드라인으로 인해 거둔 효과들이 그것이다.

스트릭클랜드는 "내부적으로 자체 실험을 시도하고 있다. 한두 개의 큰 도박 대신, 작지만 다수의 모험을 꾀하는 것이다. 리프의 마케팅 플랫폼 또한 이러한 실험의 하나였다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2011.11.01

'전기차 리프 성공에 일조' 닛산 IT 부서의 실험

Stephanie Overby | CIO
지난 해 12월 미국에 출시된 완전 전기차 닛산 리프(Leaf)는 친환경 소비자들을 매료시킬 잠재력을 충분히 가지고 있었다.

그러나 셰보레 볼트를 넘어설 가능성에도 불구하고 고객 서비스, 세일즈 관점 등에서 몇몇 약점이 있었다. 셰보레가 J.D 파워로부터 고객 서비스 및 세일 경험 규모 측면에서 별 4개를 인정받은 반면, 닛산은 별 2개에 불과했던 것이다.

닛산 노스 아메리카의 고객 관리 오피스 선임 디렉터 데이빗 밍글은 "제품 자체에는 자신이 있었다. 이를 기반으로 약점을 만회할 수 잇는 새로운 실험과 시도를 진행해보기로 했다"라고 말했다.

닛산 소비자들은 과거 회사와의 접점이 어디인지에 따라 일관성이 없는 서비스를 받곤 했다. 회사의 정보들은 소비자에게 원활히 유통되지 못했으며, 제품별 브랜드와 대고객 부서에 따라 절차와 서비스 또한 제각각이었다. 맹글은 "소비자 접점 측면에서 기업 가치를 최대화하지 못하고 있었다"라고 말했다. 또 (신규 구매의 신호일 수 있는)자동차 대출금 상환 통화가 판매로 이어지지도 못했다.

그리고 2010년 7월 스캇 스트릭클랜드가 닛산에 합류했다. 정보 서비스 부문 디렉터로 부임한 그는 7,000만 달러에 이르는 회사의 마케팅 및 세일즈 테크놀로지 지출을 관장하는 임무를 맡았다.

현업 부문의 첫번째 요청은 테스트 케이스로 리프를 활용해 새로운 디지털 마케팅 플랫폼을 구축해달라는 것이었다. 3개월 후 그와 밍글은 호스티드 CRM 솔루션, 이메일 관리 소프트웨어, 소셜 미디어 애널리틱스, 마스터 고객 데이터 관리, 클라우드 기반의 인프라스트럭처 등을 포함해 고객을 360도로 조망할 수 있는 로드맵을 생성해냈다.

이 로드맵의 상단에는 리프에 대한 신규 웹사이트가 있었다. 소비자 입장에서는 여타 차종 특화적인 웹사이트와 큰 차별점을 느끼지 못할 수도 있었다. 그러나 웹 사이트 이면에는 소비자의 입력과 상호작용에 대한 모든 데이터를 수집할 수 있는 기능, 그리고 이를 분석할 수 있는 디지털 마케팅 플랫폼, 아울러 이러한 정보가 기업 전체를 가로질러 개별 고객별로 저장될 수 있도록 하는 기능이 자리잡고 있었다.

스트릭클랜드는 "기적이 일어났다. 현재의 예산 주기 내에서 자금을 확보하는 비즈니스 케이스를 정당화할 수 있었다"라고 말했다. 밍글은 고객 중심성의 가치에 대한 재고이기도 했다고 평가했다. 그는 "오늘날의 기업들은 핵심 차별 요인이 대고객 서비스에 있음을 깨달아가고 있다"라고 말했다.

9월 중순까지 닛산 리프의 판매량은 6,000대에 이르렀다. 3,000대에 그친 셰보레 볼트에 비해 엄청난 성공이었다. 스트릭클랜드는 아직 이겼다고 단정하기는 이른 시점이라면서도, 새로운 마케팅 플랫폼에서 비롯된 교훈이 보다 넓은 차종으로 확산되고 있다고 전했다. 설계 단계의 유연성과 촉박한 데드라인으로 인해 거둔 효과들이 그것이다.

스트릭클랜드는 "내부적으로 자체 실험을 시도하고 있다. 한두 개의 큰 도박 대신, 작지만 다수의 모험을 꾀하는 것이다. 리프의 마케팅 플랫폼 또한 이러한 실험의 하나였다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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