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CIO / 리더십|조직관리

CIO, 현업과의 조화 핵심은 ‘대화’

2010.04.15 Stephen Lawson  |  IDG News Service

IT와 현업 관리자간의 조화를 위해서 제프 쿠바키는 첫째도 대화, 둘째도 대화, 셋째도 대화라고 강조한다.

 

마쉬 앤 맥리난(Marsh & McLennan) 자회사인 크롤(Kroll)의 CIO를 맡고 있는 쿠바키는 비 IT 관리자들과 매 주, 격주, 월, 분기별로 검토를 진행한다. 이런 과정을 통해서 매년 가지는 대형 IT 예산관련 회의를 그렇게 크지 않은 일로 만들 수 있다는 것. 이번 주 올랜도에서 열린 SNW(Storage Networking World)에서 그는 예산안이 심사에 들어갔을 때, 관리자들은 이미 IT가 어디에 돈을 썼는지 그리고 계획은 무엇인지 알고 있게 된다고 강조했다.

 

임원들과의 이런 끊임없는 대화는 이날 행사에서 IT 관리자들과 일반 관리자들이 한 팀에서 어떻게 일할 수 있는지에 대한 해답으로 제시된 것 중 하나이다. 대화가 업무를 쉽게 해준다는 쿠마키의 의견에 모두 동의했다.

 

쿠바키가 회사에 CIO로 임명된 후 처음으로 한 것은 대화 수단을 만들고, CEO가 그에게 회사가 IT에 너무 많은 돈을 들이고 있다고 한 말을 들었다. CEO는 회사가 이렇게 투자한 IT 부서에서 어떤 가치도 얻지 못하고 있다고 말했는데, 이에 따라 쿠바키는 회사가 IT로 부터 얻는 혜택이 얼마나 큰지에 대해서 대화를 하기 시작했다. 쿠바키는 SNW 참석자들에게 이런 대화가 IT 부서가 회사에서의 위치를 보존할 뿐만 아니라 생존할 수 있는 도구가 됐다고 전했다.

 

그는 “만일 이 모든 것을 잘 한다면, 이기적으로 봤을 때 몇 년 더 자리를 보존할 수 있는 방법이며, 일반적으로 CIO로 재직하는 기간 보다 더 길게 일할 수 있다”라고 말했다.

 

매 주, 쿠바키의 부서는 각 현업 부서에 4~5페이지짜리 보고서를 보내는데, 여기에는 IT 부서가 그들을 위해서 지난 주에 무엇을 했는지에 대한 내용이 적혀있다. 이 보고서는 특정 부서에 중요한 IT 부서 일들에 초점이 맞춰져 있다. 더불어 해당 현업 부서에 관련된 일을 책임지고 있는 IT 직원이 매주 직원 회의에 참석한다. 또한, 쿠바키는 격주로 회사의 임원들과 만나서 글로벌 프로젝트에 관해 검토하고 주요한 의사결정에 대해 논의한다.

 

또한, 월별로 쿠바키는 대략 200명의 회사 관리자들에게 10~20페이지의 IT 업데이트를 보낸다. 이 보고서는 쿠바키가 직접 작성한 칼럼으로 시작하며, 각 부서와 관련된 IT 책임자가 직접 어떤 기술적인 일이 이뤄졌는지, 그리고 데이터 센터 공사 현장 사진 등을 통해 현재 진행중인 프로젝트에 대한 정보를 담고 있다. IT 업데이트에는 또한 한달 동안 얼마나 많은 스팸 메시지가 차단됐는지 등 일반 사용자들이 IT 부서의 혜택에 대해서 직접적으로 알 수 있는 내용도 포함된다. 그리고 한 페이지를 할애하여 IT 부서의 재정 상태에 대해서, 예산과 지난 해 실제 소비량 등과 비교하여 전달한다. 계획에 의한 변수에 대해서도 설명되어 있다.

 

더불어 쿠바키는 CEO 및 모든 현업 부서의 수장이 참석해서 IT 예산의 우선순위를 결정하는 크롤의 IT 임원 위원회 분기회의에 참석한다. 이런 회의는 정기적인 연례 및 연 2회 예산 검토 회의로 이어진다.

 

CIO인 쿠바키가 위에서 언급된 모든 일을 직접 하지는 않는다. 그는 이런 마케팅 경력이 있는 정규직 보좌 직원을 두고 있는데, 그가 이런 커뮤니케이션 프로그램을 이끌고 있다. 그리고 다른 직원들이 또 다른 정규직 일의 절반을 담당한다. 최근 쿠바키가 몇몇 직원을 해고했음에도 불구하고 IT 부서의 역할에 대해서 알리는 것이 중요하기 때문에 이 프로그램을 유지하고 있다.

 

미국 플로리다 알타몽테 스프링(Altamonte Springs)의 정보 서비스 책임자인 로렌스 디지오이아는 몇 년 전 3년에 걸친 인프라 재구축 시도가 실패한 후 현업 관리들과의 새로운 커뮤니케이션 채널을 만들었다.

 

디지오이아는 “지난 3년간 수정하고 도입해왔던 것은 우리가 필요하다고 판단한 것에 기초한 것인데, 동료들은 이에 대해 무시하는 것 같은 느낌이었다”라고 말했다. 4만 명이 거주하고 있는 이 도시에는 약 425명의 직원들이 있다.

 

그가 채널을 열기 위해서 처음으로 한 것은 중간 관리자들로 이뤄진 비공식 사용자 그룹으로 종국에는 이것이 월례 불만해소 회의로 자리잡게 됐다. 그래서 디지오이아는 시행정 담당관에게 가서 경찰서, 공원 및 놀이동산, HR 등 주요 부서의 수장들로 이뤄진 이 그룹에 대해 제안했다. 도시의 재정난으로 이미 각 부서들은 예산을 누가 먼저 받아야 하는가에 관해서 서로 이야기를 하고 싶어했다.

 

디지오이아는 “예산이 줄어들면서, 사람들은 다르게 일하는 것에 대해서 좀 더 열린 마음으로 보게 됐다”라고 말했다.

 

IT 우선순위를 정하기 위한 새로운 월례 그룹 회의로 인해 모든 사람들이 IT 부서의 하는 일에 대해 더 많은 흥미를 갖게 됐다. 해결할 수 없는 의견 불일치는 도시의 퀄리티 카운실(Quality Council)에 올라가 시행정관과 다른 모든 부서의 수장들이 결정할 수 있도록 했다.

 

화장품 회사인 얀발(Yanbal)의 IT 부서는 프로젝트 관리 사무실을 차린 이후로, 현업 관리자와의 협력이 훨씬 쉬워졌다. IT 관리자로 일하고 있는 델리아스 라바도에 따르면, 이 사무실은 회사 모든 부서의 프로젝트를 검토하고 승인하며, 부서의 수장들이 프로젝트를 수행할 수 있도록 회사 차원의 지원이나 자원제공을 하고 있다.

 

하지만 이런 모든 좋은 의도에도 불구하고, 커뮤니케이션 프로그램에 대해서 설명하는 것이 항상 실현 가능한 것은 아니다. 미국 뉴욕 주의 모든 학교에 컴퓨터 시설과 초고속 인터넷 서비스를 제공하는 BOCES(Board of Cooperative Educational Services)의 데이터 보호 전문가인 윌 홀든은 IT와 현업 관리자들간의 커뮤니케이션을 위해 노력했지만, 모든 것을 하기에는 시간이 충분하지 않다고 지적했다. stephen_lawson@idg.com

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