2019.10.11

대체 뭐가 문제일까?··· IT-현업 협업 실패 원인 10가지

Paul Heltzel | CIO
요즈음은 현업 동료와의 협업 및 공동 창조가 디지털 성공의 핵심이다. 조화롭고 생산적인 현업-IT 관계가 형성되지 못하면 디지털 전략이 계획대로 진행되지 못할 가능성이 더 커진다. 근본적인 마찰과 스타일 차이는 말할 것도 없고 오래된 접근방식과 전망으로 인해 현업과 IT 동료 간 협업에 문제가 발생할 수 있다.
 
ⓒGetty Images Bank


조직 목표를 공유하더라도 현업 동료와 프로젝트 진행에 대한 관점이 다를 수 있다. 아마도 상황이 좋지 않으면 현업 동료는 곧 당신을 포함한 타인을 비난하거나 회의에서 자주 불만과 날카로운 비판을 제기할 것이다. 관계를 개선하는 방법은 무엇일까?

해결책은 아마도 얼굴을 맞대지 않는 동료와도 신뢰를 구축하는 등 기술적이기보다는 개인적인 방식일 것이다. 때로는 시간이 걸리며 한 걸음 뒤로 물러나 다른 관점에서 보고 의사소통 방식을 바꾸면 당신의 사고방식을 더욱 개방적으로 받아들일 것이다. 

현업 동료들과 협업할 때 IT 전문가와 IT조직이 자주 범하는 공통적인 실수는 무엇이며, 비즈니스와 IT 사이의 간극을 메울 때 어떻게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있는지 알아보자. 

의견 충돌이 생기면 무시하고 넘어간다
오그리더(OrgLeader)의 설립자 겸 관리 책임자 라이언 래티는 의견 충돌을 부인하면서 운영하기보다는 무엇 때문에 충돌이 생겼는지 확인하면 더욱 효과적인 관계를 구축하는 데 도움이 된다고 말했다. 

래티는 “IT리더에게 더욱 익숙한 한 가지가 있을 수 있다. 충돌 그 자체는 좋다고도, 나쁘다고도 할 수 없다. 자연스러운 것이다. 이를 처리하는 IT리더와 그 동료가 좋거나 나쁘게 만드는 것이다”라고 설명했다.

그는 “측정된 접근방식에 찬성하면서 태도가 너무 공격적이면 역효과를 낳을 수 있다. 현업 동료와의 충돌 등 어려운 상황에 대처할 때 수완이 중요하다. 하지만 충돌이 없는 것처럼 행동하거나 사라지길 바라는 것은 성공을 위한 전략이 아니다”라고 지적했다.

차이를 인정하지 않는다
오그리더의 래티는 자주 목격되는 보편적인 실수가 있다고 밝혔다. 바로 동료가 자신과 같다는 가정하에 잘못 공감하는 것이다. 

그는 “자신이 논리적이며 이해하는 데 도움이 되는 많은 데이터를 좋아한다고 해서 동료도 반드시 그런 것은 아니다. 구두상 지적사항과 실행 가능한 권고사항을 더 선호할 수 있다. 동료와 선호도가 유사하다고 느낄 수도 있다. 하지만 생산적인 범위 안에서 충돌을 유지하는 접근방식을 사용하기 위해 자신이 어떻게 다른지 인식하는 것이 중요하다”라고 말했다.

애당초 의사소통은 포기해 버린다
우선순위가 다르기 때문에 동료와의 의사소통을 단절하면 생산성에도 영향을 미칠 수 있다. 

WGT(WatchGuard Technologies)의 CIO 웨이슨 바나타는 “동료와 잘 협력하지 못할 때 팀의 업무가 훨씬 힘들어진다는 사실을 배웠다. 이것이 해결되지 않으면 협업 및 연속성이 없는 문화가 형성될 수 있다. 결정을 내리지 않거나 다른 사람의 의견 없이 내리면 팀이 한 방향으로 움직이는 동안 동료는 그의 팀에게 다른 방향을 지시하게 된다”라고 말했다.

바나타는 이로 인해 업무가 중복되고 생산성이 낮아진다고 지적했다. 게다가 이 사이클을 깨기가 어려워진다.

그는 “말처럼 쉽지 않다. 하지만 팀과 더욱 광범위한 비즈니스를 위해 이런 문제 관계를 구축하고 유지하는데 투자해야 한다”라고 강조했다.

바나타는 “동료와 2주에 한 번씩 점검하라. IT관점에서 그들의 필요를 파악하고 그들의 목표와 진행 상황에 맞춘다. 그들의 핵심 영역과 흥미로운 대상 또는 문제 대상에 대해 주기적으로 듣게 되면 더욱 광범위한 IT팀에게 더 나은 지시를 내리고 적절한 우선순위를 설정하며 더욱 효과적일 수 있다”라고 조언했다.
 


충분한 정보를 제공하지 않는다
바쁜 일정, 분산된 팀, 여러 의사소통 방식 등 현대의 일터에서는 누군가 정보를 제공받지 못할 수밖에 없다.

예를 들어 바나타의 회사는 협업 소프트웨어를 사용하여 이 문제를 피하며, 팀 구성원들 사이의 대화에 대한 요약본을 다양한 채널을 통해 배포하기도 한다. 

바타나는 “특히 동료 협업의 경우 우리는 팀원들이 핵심 계획과 프로젝트에 관해 계속해서 정보를 제공받거나 미래의 논의를 준비할 수 있도록 전용 채널을 구성한다. 한 예로, 우리는 계획을 주도하는 임원들이 나머지 임원들에게 현재 진행 중인 모든 대화의 상태에 대한 업데이트를 제공하는 인수&합병 활동을 위한 채널이 있다”라고 말했다.

바나타와 동료들에게 출장 일정이 바쁠 수 있다. 바나타는 협업 툴이 있으면 모두가 최신 상태로 유지하고 모든 논의에 참여할 수 있다고 전했다. 이를 통해 중요한 회의나 의사결정이 있을 때 관련된 모든 사람이 최신 정보를 획득하게 함으로써 일일이 업데이트를 제공하기보다는 업무를 수행하는데 더 많은 시간을 소요할 수 있다.  

 




2019.10.11

대체 뭐가 문제일까?··· IT-현업 협업 실패 원인 10가지

Paul Heltzel | CIO
요즈음은 현업 동료와의 협업 및 공동 창조가 디지털 성공의 핵심이다. 조화롭고 생산적인 현업-IT 관계가 형성되지 못하면 디지털 전략이 계획대로 진행되지 못할 가능성이 더 커진다. 근본적인 마찰과 스타일 차이는 말할 것도 없고 오래된 접근방식과 전망으로 인해 현업과 IT 동료 간 협업에 문제가 발생할 수 있다.
 
ⓒGetty Images Bank


조직 목표를 공유하더라도 현업 동료와 프로젝트 진행에 대한 관점이 다를 수 있다. 아마도 상황이 좋지 않으면 현업 동료는 곧 당신을 포함한 타인을 비난하거나 회의에서 자주 불만과 날카로운 비판을 제기할 것이다. 관계를 개선하는 방법은 무엇일까?

해결책은 아마도 얼굴을 맞대지 않는 동료와도 신뢰를 구축하는 등 기술적이기보다는 개인적인 방식일 것이다. 때로는 시간이 걸리며 한 걸음 뒤로 물러나 다른 관점에서 보고 의사소통 방식을 바꾸면 당신의 사고방식을 더욱 개방적으로 받아들일 것이다. 

현업 동료들과 협업할 때 IT 전문가와 IT조직이 자주 범하는 공통적인 실수는 무엇이며, 비즈니스와 IT 사이의 간극을 메울 때 어떻게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있는지 알아보자. 

의견 충돌이 생기면 무시하고 넘어간다
오그리더(OrgLeader)의 설립자 겸 관리 책임자 라이언 래티는 의견 충돌을 부인하면서 운영하기보다는 무엇 때문에 충돌이 생겼는지 확인하면 더욱 효과적인 관계를 구축하는 데 도움이 된다고 말했다. 

래티는 “IT리더에게 더욱 익숙한 한 가지가 있을 수 있다. 충돌 그 자체는 좋다고도, 나쁘다고도 할 수 없다. 자연스러운 것이다. 이를 처리하는 IT리더와 그 동료가 좋거나 나쁘게 만드는 것이다”라고 설명했다.

그는 “측정된 접근방식에 찬성하면서 태도가 너무 공격적이면 역효과를 낳을 수 있다. 현업 동료와의 충돌 등 어려운 상황에 대처할 때 수완이 중요하다. 하지만 충돌이 없는 것처럼 행동하거나 사라지길 바라는 것은 성공을 위한 전략이 아니다”라고 지적했다.

차이를 인정하지 않는다
오그리더의 래티는 자주 목격되는 보편적인 실수가 있다고 밝혔다. 바로 동료가 자신과 같다는 가정하에 잘못 공감하는 것이다. 

그는 “자신이 논리적이며 이해하는 데 도움이 되는 많은 데이터를 좋아한다고 해서 동료도 반드시 그런 것은 아니다. 구두상 지적사항과 실행 가능한 권고사항을 더 선호할 수 있다. 동료와 선호도가 유사하다고 느낄 수도 있다. 하지만 생산적인 범위 안에서 충돌을 유지하는 접근방식을 사용하기 위해 자신이 어떻게 다른지 인식하는 것이 중요하다”라고 말했다.

애당초 의사소통은 포기해 버린다
우선순위가 다르기 때문에 동료와의 의사소통을 단절하면 생산성에도 영향을 미칠 수 있다. 

WGT(WatchGuard Technologies)의 CIO 웨이슨 바나타는 “동료와 잘 협력하지 못할 때 팀의 업무가 훨씬 힘들어진다는 사실을 배웠다. 이것이 해결되지 않으면 협업 및 연속성이 없는 문화가 형성될 수 있다. 결정을 내리지 않거나 다른 사람의 의견 없이 내리면 팀이 한 방향으로 움직이는 동안 동료는 그의 팀에게 다른 방향을 지시하게 된다”라고 말했다.

바나타는 이로 인해 업무가 중복되고 생산성이 낮아진다고 지적했다. 게다가 이 사이클을 깨기가 어려워진다.

그는 “말처럼 쉽지 않다. 하지만 팀과 더욱 광범위한 비즈니스를 위해 이런 문제 관계를 구축하고 유지하는데 투자해야 한다”라고 강조했다.

바나타는 “동료와 2주에 한 번씩 점검하라. IT관점에서 그들의 필요를 파악하고 그들의 목표와 진행 상황에 맞춘다. 그들의 핵심 영역과 흥미로운 대상 또는 문제 대상에 대해 주기적으로 듣게 되면 더욱 광범위한 IT팀에게 더 나은 지시를 내리고 적절한 우선순위를 설정하며 더욱 효과적일 수 있다”라고 조언했다.
 


충분한 정보를 제공하지 않는다
바쁜 일정, 분산된 팀, 여러 의사소통 방식 등 현대의 일터에서는 누군가 정보를 제공받지 못할 수밖에 없다.

예를 들어 바나타의 회사는 협업 소프트웨어를 사용하여 이 문제를 피하며, 팀 구성원들 사이의 대화에 대한 요약본을 다양한 채널을 통해 배포하기도 한다. 

바타나는 “특히 동료 협업의 경우 우리는 팀원들이 핵심 계획과 프로젝트에 관해 계속해서 정보를 제공받거나 미래의 논의를 준비할 수 있도록 전용 채널을 구성한다. 한 예로, 우리는 계획을 주도하는 임원들이 나머지 임원들에게 현재 진행 중인 모든 대화의 상태에 대한 업데이트를 제공하는 인수&합병 활동을 위한 채널이 있다”라고 말했다.

바나타와 동료들에게 출장 일정이 바쁠 수 있다. 바나타는 협업 툴이 있으면 모두가 최신 상태로 유지하고 모든 논의에 참여할 수 있다고 전했다. 이를 통해 중요한 회의나 의사결정이 있을 때 관련된 모든 사람이 최신 정보를 획득하게 함으로써 일일이 업데이트를 제공하기보다는 업무를 수행하는데 더 많은 시간을 소요할 수 있다.  

 


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