2019.07.08

기고 | FAQ로 풀어본 ‘OKR’ 현장 이야기

이길상 | CIO KR
OKR이 확실히 핫(HOT)하다. 적지 않은 조직들이 OKR 도입을 본격적으로 검토하고 있거나 실행을 시작했다. 필자가 기업들로부터 받는 질문이 달라 졌다는 점이 그 근거다. 작년과 올해 초만해도 “OKR 이 뭔가요”라는 질문이 많았지만 최근에는 실행에 대한 질문들이 많다. 이 중 도입과 실행 단계별 질문 몇 가지를 소개하고 그 질문의 이유를 분석하는 한편, 해결 방안(why & how)을 제시해본다.
 
여전한 질문, OKR 이란 무엇인가요?
OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Result)이다. 목표는 성취해야 할 대상이고, 핵심결과는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과들을 말한다. 핵심결과가 모두 이뤄지면 목표가 성취되었다고 말할 수 있어야 잘 수립된 핵심결과이다. 전설의 투자자이자 OKR을 구글에 소개한 존 도어는 구글을 창업한 젊은이들에게 OKR을 소개하 면서 OKR 이란 조직 전체가 동일한 사안에 집중하게 만드는 경영 도구이고 비즈니스 운영방식이다라고 말했다. 단순히 목표와 핵심결과를 적는 것을 넘어서 성취할 것에 집중하고 전념하여 성취하도록 하는 비스니스 도구가 바로 OKR이다.

바쁜데 OKR까지 해야하나요?
어떤 스타트업 CEO가 OKR을 도입하고 싶은데, 구성원들의 반대가 심하다고 하소연했다. 또 다른 스타트업에서는 대표가 일방적으로 OKR을 도입할 것이라고 발표하면서, 직원들이 도입에는 반대한다는 입장으로 돌아서는 현상이 나타났다.

Why - 단순한 이유 중 하나는 바쁜 직원들에게 무언가 또 하라고 하니 도움의 여부를 떠나서 하기 싫은 것이다. 사람은 자기가 하고 싶은 일이 아닌 누가 하라고 시키는 일에는 부정적 반응(낮은동기)을 나타내게 된다. 또 다른 이유는 OKR이 본인에게 어떤 의미가 되는지 모르기 때문이다. CEO는 도움이 되는 것이라고 하는데, 뭐가 좋은지 모르는 경우다. 

How - OKR을 왜 도입해야 하는지 이해와 공감이 필요하다. OKR 양식을 보여주고 “쉽죠? 부담 안되죠?”라고 안내하면 해결될 문제가 아니다. OKR 고입이 조직과 개인 모두에게 미치는 효과를 알려줘야 한다. 그 효과라는 것은 바로 많은 일이 아닌, 우선순위에 집중함에 따라 일을 더 분명히 할 수 있고, 지시를 받아서 일하는 게 아니라 직원들이 주도적으로 협력적으로 일하게 된다는 점과 목표에 집중하면서 성취와 성장을 경험하게 된다는 점이다. 

OKR을 하고 있는데, 달라진 게 없어요
OKR은 시작하기 쉽다.양식도 단순하다. 그래서 쉽게 시작했는데, 핵심결과를 얻었는데도 목표가 이뤄지지 않는 경우가 나타난다. 심지어 목표를 이뤘는데도 조직성과로 이어지지 않는 당황스러운 일이 발생하기도 한다.

Why – 간단한 이유는 OKR을 잘못 수립했기 때문이다. 좀더 정확히 말하면 OKR을 형식적으로 수립/운영한 것이다. ‘Objective = sum(Key Results)’라는 형식과 양식에는 맞췄지만, 현재 하는 일의 예상되는 결과를Key Results로 맞추고, 기존과 똑같이 일하고 있기 때문에 변화가 없는 것이다.

How – 첫째는 목표를 제대로 이해하는 데서 출발해야 한다. 목표에 대한 개념이 없다면 아무리 OKR의 방법과 가이드를 쉽게 설명해줘도 OKR이 되지 않는다.엉뚱한 OKR만 계속 생산해낼 뿐이다. 실제로 OKR을 시행한 기업들 다수가 단순히 OKR을 작성하는 형식만을 꼼꼼하게 이해하고 시작한 뒤, 이런 문제를 겪고 있다. 

목표란 지금보다 더나은, ‘안!’가본, ‘안!’경험해본 결과를 성취하고자 하는 것이다. “이렇게 하면 ‘딱!’하고 결과가나온다”라고 말할 수 있는 것은 목표가 아닌 과거‘경험치’이다. 목표는 안정적인 ‘경험치’가 아니라 무리해서 얻는 ‘무리치’이다. 

둘째, 목표중심적 업무 방식으로 바꿔야한다. 누군가 지시를 해주거나, 미리 정해놓은 일을 스케쥴에 따라서 처리하는 사고와 방식에서 ‘성취하고자 하는 것’을 목표로 정하고, 목표를 달성하기 위해 ‘실험적’으로 일하는 방방식으로 바꾸는 것을 말한다. 목표없이 일하거나 현재 방식에서의 예측가능한 결과값을 목표로 설정하면, ‘해오던 대로 일하는’ 방식에서 벗어나지 못한다. 목표를 알고 목표달성(핵심결과달성)을 위해 새롭게 해야할 일로 기존의 일을 대체하거나, 기존 프로세스를 바꿀 때, 조직과 개인이 성장하는 OKR의 효과를 얻을 수 있다.

프로젝트 방식도 마찬가지다. 임원진이나 기획 부문에서 짜준 프로젝트가 아니라 목표를 이해해서 스스로 달성방법을 찾고, 이것을 프로젝트화할 때 훨씬 유의미한 진행이 된다.

셋째는 ‘대화가필요해’다. 목표를 제대로 세우는 것부터 목표에 집중해서 서로 일하는 과정까지 지속적으로 리더/동료와 대화해야 한다. 책<존도어OKR>(2019, 세종서적)의 저자 존도어는 이것을 지속적 성과 관리(Continuous Performance Management)라고 하고, 그 방법을 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)이라고 소개한다.

CFR을 통해서만 이 OKR을 형식적이거나 업무중심적이 아닌 목표중심적으로 수립/운영할 수 있다. ‘형식적’을 깨뜨리는 힘은 ‘진정성 있는 대화’라는 점을 기억해야 한다.

피드백이 무서워요
스타트업 CEO 다수가 OKR 실행과 관련해 가장 힘든 것으로 피드백을 꼽고 있다. 또한 일반 기업의경 영층이나 중간관리자들도 이 피드백을 어려워한다. 1년에 1~2회 정기피드백/면담을 시행하며 직원 면담 교육까지 받는 회사의 리더들도 직원들과 만나면 무슨 말을 해야할지 난감하기만 하다.

Why – 피드백의 표현법이나 방법도 중요하지만, 피드백의 대상이나 기준이 명확하지 않기 때문이다. 피드백의 기준은 항상‘ 얻고자 한 것’과 ‘얻은 것’ 즉 목표와 핵심결과이다. 피드백을 포함한 CFR은 OKR이라는 명확한 목표와 결과라는 기준에 초점을 맞춰서 진행할 때 그 효과를 얻을 수 있다.

지금까지의 피드백 현실에서는 연말 평가 등급의 통보, 지적 사항에 대한 근거 제시, 리더의 하고 싶은 말(혹은 아무말 대잔치)로 끝나는 경우가 많았다. 글로벌 교육기관 블레싱화이트(Blessingwhite)의 2015년 조사에 따르면 피드백을 주는 매니저의 61%는 유익한 시간이었다고 응답한 반면, 피드백을 받은 직원의 약60%는 피드백을 시간 낭비, 화가 나거나 두려운 시간, 혹은 무의미한 시간이라고 응답했다.

How – 피드백은 목표와 결과(OKR)를 중심으로 측정한 결과를 확인하고, 원인을 찾아서, 목표를 성취할 새로운 방법을 찾는데 도움이 되도록 해야 한다. 처음에는 익숙하지 않더라도 점점 서로의 공통관심(OKR)이 명확하기 때문에 익숙해지고, 성취/성장 경험과 더불어 자신의 장기적인 커리어 차원에까지 도움이 되는 경험을 하게 된다. 이러한 도움이 되는 피드백은 긍정적인 반응을 이끌어내 반복되게 되고 리츄얼(Ritual)로 자리잡아 결국 조직의 문화로 뿌리내릴 수 있다.

OKR을 하면 인사고과(평가)와 보상에 도움이 되나요?
OKR 도입을 검토할 때나 혹은 실행하면서 제일 궁금한 것 중 하나는 ‘연말 평가와 보상을 어떻게 해야 하는지’이다. “OKR을 하면 평가를 하지 말고, 보상을 모두 똑같이 줘야 하느냐?”라는 극단적인 질문도 적지 않게 받았다. (OKR 시스템 하에서의 평가 보상에 대해서는 상당한 분량의 설명이 필요하지만, 여기서는 간단하게 언급하겠다.)

Why – 평가와 보상의 경험이 전무하기 때문에 나온 질문일 수 있지만, 대체로 OKR을 평가 혹은 평가를 위한 도구로 생각하기 때문에 제기하는 질문이다. 여전히 기존의 인사고과 중심의 평가를 생각하고, 이 고과로 보상하다보니, OKR을 뉴(New) 평가시스템처럼 인사(HR) 부서의 업무로 생각하고 인사담당자가 OKR 도입을 기획/운영하는 기업을 종종 발견할 수 있다. 

그러나 OKR은 평가가 아니다. 즉, OKR은 평가와 같은 인사시스템이 아니다. OKR은 경영방식이며 경영시스템이다. 그러므로, OKR은 인사 부서의 책임이 아니라 CEO의 책임 하에 구축되고 운영되어야 한다. 대표적 OKR 성공 기업인 구글의 운영을 참고하면, 보상을 위한 평가로 OKR을 운영하지 않고, 보상/평가와 명확하게 구분했다. (하단 그림 참조)


출처 : <존도어OKR>(세종서적,2019)

평가라는 것은 실제의 성과를 정확하게 측정하는 것이고, 측정을 통해 기여와 행동, 역량, 강점, 가능성을 알아가야 한다. 그래야 조직과 직원에게 가치있는 평가가 된다. OKR과 CFR을 통해 개인에 대한 가치있는 정보(개인의 목표, 결과, 성과 기여, 역량 등에 관한 정보)가 만들어지면, 그 정보를 토대로 보상과 평가를 할 수있기 때문에(상단 다이어그램의 교집합 부문), OKR이 잘 되면 평가가 더 명확해지고, 보상이 공정해진다고 말할 수있다.

How – 조직과 개인이 1년 동안 분기별 OKR과 CFR과정, 그리고 정기적인 평가(스코어링포함)와 회고를 통해 월 혹은 분기 단위의 많은 성과 기여 정보가 생성되게 된다. 이 정보를 바탕으로 성과 기여와 조직이 중요하게 여기는 가치 행동과 성장 가능성 등을 ‘리뷰’해야 한다. OKR을 하는 회사 중에서 고과를 매기는 회사도 있고, 그렇지 않은 회사도 있다. 이 말은 고과가 평가의 필수 요소가 아니라는 뜻이다. 중요한 것은 OKR을 통해서 얻은 정보로 철저하게 리뷰하는 것이다. 그 리뷰의 결과로 고과를 주고 보상을 할 수 있고, 리뷰에서 바로 보상을 할 수도 있다.

강조하자면, 중요한 것은 충분한 리뷰 이며,이 리뷰의 결과가 피드백 되면, 보상의 공정성은 제고된다. 미국의 포춘 500대 기업 상당수가 고과(Rating)만 주는 평가에서 철저한 리뷰 중심의 평가로 바꾸었다는 것이 이를 증명한다. 리뷰를 통한 평가는 개인에게 유용하고, 성장을 촉진하고, 나아가 공정한 보상의 근거가 된다.

*  본 기고문을 작성한 이길상 대표는 <존도어OKR> 감수 업무를 담당했으며, 스타트업, NGO외 유수한 기업들에게 조직/인사 및 OKR을 컨설팅하는 ‘길&People’을 이끌고 있다. 이메일 주소는 <gilnpeople@gmail.com>이다. ciokr@idg.co.kr



2019.07.08

기고 | FAQ로 풀어본 ‘OKR’ 현장 이야기

이길상 | CIO KR
OKR이 확실히 핫(HOT)하다. 적지 않은 조직들이 OKR 도입을 본격적으로 검토하고 있거나 실행을 시작했다. 필자가 기업들로부터 받는 질문이 달라 졌다는 점이 그 근거다. 작년과 올해 초만해도 “OKR 이 뭔가요”라는 질문이 많았지만 최근에는 실행에 대한 질문들이 많다. 이 중 도입과 실행 단계별 질문 몇 가지를 소개하고 그 질문의 이유를 분석하는 한편, 해결 방안(why & how)을 제시해본다.
 
여전한 질문, OKR 이란 무엇인가요?
OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Result)이다. 목표는 성취해야 할 대상이고, 핵심결과는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과들을 말한다. 핵심결과가 모두 이뤄지면 목표가 성취되었다고 말할 수 있어야 잘 수립된 핵심결과이다. 전설의 투자자이자 OKR을 구글에 소개한 존 도어는 구글을 창업한 젊은이들에게 OKR을 소개하 면서 OKR 이란 조직 전체가 동일한 사안에 집중하게 만드는 경영 도구이고 비즈니스 운영방식이다라고 말했다. 단순히 목표와 핵심결과를 적는 것을 넘어서 성취할 것에 집중하고 전념하여 성취하도록 하는 비스니스 도구가 바로 OKR이다.

바쁜데 OKR까지 해야하나요?
어떤 스타트업 CEO가 OKR을 도입하고 싶은데, 구성원들의 반대가 심하다고 하소연했다. 또 다른 스타트업에서는 대표가 일방적으로 OKR을 도입할 것이라고 발표하면서, 직원들이 도입에는 반대한다는 입장으로 돌아서는 현상이 나타났다.

Why - 단순한 이유 중 하나는 바쁜 직원들에게 무언가 또 하라고 하니 도움의 여부를 떠나서 하기 싫은 것이다. 사람은 자기가 하고 싶은 일이 아닌 누가 하라고 시키는 일에는 부정적 반응(낮은동기)을 나타내게 된다. 또 다른 이유는 OKR이 본인에게 어떤 의미가 되는지 모르기 때문이다. CEO는 도움이 되는 것이라고 하는데, 뭐가 좋은지 모르는 경우다. 

How - OKR을 왜 도입해야 하는지 이해와 공감이 필요하다. OKR 양식을 보여주고 “쉽죠? 부담 안되죠?”라고 안내하면 해결될 문제가 아니다. OKR 고입이 조직과 개인 모두에게 미치는 효과를 알려줘야 한다. 그 효과라는 것은 바로 많은 일이 아닌, 우선순위에 집중함에 따라 일을 더 분명히 할 수 있고, 지시를 받아서 일하는 게 아니라 직원들이 주도적으로 협력적으로 일하게 된다는 점과 목표에 집중하면서 성취와 성장을 경험하게 된다는 점이다. 

OKR을 하고 있는데, 달라진 게 없어요
OKR은 시작하기 쉽다.양식도 단순하다. 그래서 쉽게 시작했는데, 핵심결과를 얻었는데도 목표가 이뤄지지 않는 경우가 나타난다. 심지어 목표를 이뤘는데도 조직성과로 이어지지 않는 당황스러운 일이 발생하기도 한다.

Why – 간단한 이유는 OKR을 잘못 수립했기 때문이다. 좀더 정확히 말하면 OKR을 형식적으로 수립/운영한 것이다. ‘Objective = sum(Key Results)’라는 형식과 양식에는 맞췄지만, 현재 하는 일의 예상되는 결과를Key Results로 맞추고, 기존과 똑같이 일하고 있기 때문에 변화가 없는 것이다.

How – 첫째는 목표를 제대로 이해하는 데서 출발해야 한다. 목표에 대한 개념이 없다면 아무리 OKR의 방법과 가이드를 쉽게 설명해줘도 OKR이 되지 않는다.엉뚱한 OKR만 계속 생산해낼 뿐이다. 실제로 OKR을 시행한 기업들 다수가 단순히 OKR을 작성하는 형식만을 꼼꼼하게 이해하고 시작한 뒤, 이런 문제를 겪고 있다. 

목표란 지금보다 더나은, ‘안!’가본, ‘안!’경험해본 결과를 성취하고자 하는 것이다. “이렇게 하면 ‘딱!’하고 결과가나온다”라고 말할 수 있는 것은 목표가 아닌 과거‘경험치’이다. 목표는 안정적인 ‘경험치’가 아니라 무리해서 얻는 ‘무리치’이다. 

둘째, 목표중심적 업무 방식으로 바꿔야한다. 누군가 지시를 해주거나, 미리 정해놓은 일을 스케쥴에 따라서 처리하는 사고와 방식에서 ‘성취하고자 하는 것’을 목표로 정하고, 목표를 달성하기 위해 ‘실험적’으로 일하는 방방식으로 바꾸는 것을 말한다. 목표없이 일하거나 현재 방식에서의 예측가능한 결과값을 목표로 설정하면, ‘해오던 대로 일하는’ 방식에서 벗어나지 못한다. 목표를 알고 목표달성(핵심결과달성)을 위해 새롭게 해야할 일로 기존의 일을 대체하거나, 기존 프로세스를 바꿀 때, 조직과 개인이 성장하는 OKR의 효과를 얻을 수 있다.

프로젝트 방식도 마찬가지다. 임원진이나 기획 부문에서 짜준 프로젝트가 아니라 목표를 이해해서 스스로 달성방법을 찾고, 이것을 프로젝트화할 때 훨씬 유의미한 진행이 된다.

셋째는 ‘대화가필요해’다. 목표를 제대로 세우는 것부터 목표에 집중해서 서로 일하는 과정까지 지속적으로 리더/동료와 대화해야 한다. 책<존도어OKR>(2019, 세종서적)의 저자 존도어는 이것을 지속적 성과 관리(Continuous Performance Management)라고 하고, 그 방법을 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)이라고 소개한다.

CFR을 통해서만 이 OKR을 형식적이거나 업무중심적이 아닌 목표중심적으로 수립/운영할 수 있다. ‘형식적’을 깨뜨리는 힘은 ‘진정성 있는 대화’라는 점을 기억해야 한다.

피드백이 무서워요
스타트업 CEO 다수가 OKR 실행과 관련해 가장 힘든 것으로 피드백을 꼽고 있다. 또한 일반 기업의경 영층이나 중간관리자들도 이 피드백을 어려워한다. 1년에 1~2회 정기피드백/면담을 시행하며 직원 면담 교육까지 받는 회사의 리더들도 직원들과 만나면 무슨 말을 해야할지 난감하기만 하다.

Why – 피드백의 표현법이나 방법도 중요하지만, 피드백의 대상이나 기준이 명확하지 않기 때문이다. 피드백의 기준은 항상‘ 얻고자 한 것’과 ‘얻은 것’ 즉 목표와 핵심결과이다. 피드백을 포함한 CFR은 OKR이라는 명확한 목표와 결과라는 기준에 초점을 맞춰서 진행할 때 그 효과를 얻을 수 있다.

지금까지의 피드백 현실에서는 연말 평가 등급의 통보, 지적 사항에 대한 근거 제시, 리더의 하고 싶은 말(혹은 아무말 대잔치)로 끝나는 경우가 많았다. 글로벌 교육기관 블레싱화이트(Blessingwhite)의 2015년 조사에 따르면 피드백을 주는 매니저의 61%는 유익한 시간이었다고 응답한 반면, 피드백을 받은 직원의 약60%는 피드백을 시간 낭비, 화가 나거나 두려운 시간, 혹은 무의미한 시간이라고 응답했다.

How – 피드백은 목표와 결과(OKR)를 중심으로 측정한 결과를 확인하고, 원인을 찾아서, 목표를 성취할 새로운 방법을 찾는데 도움이 되도록 해야 한다. 처음에는 익숙하지 않더라도 점점 서로의 공통관심(OKR)이 명확하기 때문에 익숙해지고, 성취/성장 경험과 더불어 자신의 장기적인 커리어 차원에까지 도움이 되는 경험을 하게 된다. 이러한 도움이 되는 피드백은 긍정적인 반응을 이끌어내 반복되게 되고 리츄얼(Ritual)로 자리잡아 결국 조직의 문화로 뿌리내릴 수 있다.

OKR을 하면 인사고과(평가)와 보상에 도움이 되나요?
OKR 도입을 검토할 때나 혹은 실행하면서 제일 궁금한 것 중 하나는 ‘연말 평가와 보상을 어떻게 해야 하는지’이다. “OKR을 하면 평가를 하지 말고, 보상을 모두 똑같이 줘야 하느냐?”라는 극단적인 질문도 적지 않게 받았다. (OKR 시스템 하에서의 평가 보상에 대해서는 상당한 분량의 설명이 필요하지만, 여기서는 간단하게 언급하겠다.)

Why – 평가와 보상의 경험이 전무하기 때문에 나온 질문일 수 있지만, 대체로 OKR을 평가 혹은 평가를 위한 도구로 생각하기 때문에 제기하는 질문이다. 여전히 기존의 인사고과 중심의 평가를 생각하고, 이 고과로 보상하다보니, OKR을 뉴(New) 평가시스템처럼 인사(HR) 부서의 업무로 생각하고 인사담당자가 OKR 도입을 기획/운영하는 기업을 종종 발견할 수 있다. 

그러나 OKR은 평가가 아니다. 즉, OKR은 평가와 같은 인사시스템이 아니다. OKR은 경영방식이며 경영시스템이다. 그러므로, OKR은 인사 부서의 책임이 아니라 CEO의 책임 하에 구축되고 운영되어야 한다. 대표적 OKR 성공 기업인 구글의 운영을 참고하면, 보상을 위한 평가로 OKR을 운영하지 않고, 보상/평가와 명확하게 구분했다. (하단 그림 참조)


출처 : <존도어OKR>(세종서적,2019)

평가라는 것은 실제의 성과를 정확하게 측정하는 것이고, 측정을 통해 기여와 행동, 역량, 강점, 가능성을 알아가야 한다. 그래야 조직과 직원에게 가치있는 평가가 된다. OKR과 CFR을 통해 개인에 대한 가치있는 정보(개인의 목표, 결과, 성과 기여, 역량 등에 관한 정보)가 만들어지면, 그 정보를 토대로 보상과 평가를 할 수있기 때문에(상단 다이어그램의 교집합 부문), OKR이 잘 되면 평가가 더 명확해지고, 보상이 공정해진다고 말할 수있다.

How – 조직과 개인이 1년 동안 분기별 OKR과 CFR과정, 그리고 정기적인 평가(스코어링포함)와 회고를 통해 월 혹은 분기 단위의 많은 성과 기여 정보가 생성되게 된다. 이 정보를 바탕으로 성과 기여와 조직이 중요하게 여기는 가치 행동과 성장 가능성 등을 ‘리뷰’해야 한다. OKR을 하는 회사 중에서 고과를 매기는 회사도 있고, 그렇지 않은 회사도 있다. 이 말은 고과가 평가의 필수 요소가 아니라는 뜻이다. 중요한 것은 OKR을 통해서 얻은 정보로 철저하게 리뷰하는 것이다. 그 리뷰의 결과로 고과를 주고 보상을 할 수 있고, 리뷰에서 바로 보상을 할 수도 있다.

강조하자면, 중요한 것은 충분한 리뷰 이며,이 리뷰의 결과가 피드백 되면, 보상의 공정성은 제고된다. 미국의 포춘 500대 기업 상당수가 고과(Rating)만 주는 평가에서 철저한 리뷰 중심의 평가로 바꾸었다는 것이 이를 증명한다. 리뷰를 통한 평가는 개인에게 유용하고, 성장을 촉진하고, 나아가 공정한 보상의 근거가 된다.

*  본 기고문을 작성한 이길상 대표는 <존도어OKR> 감수 업무를 담당했으며, 스타트업, NGO외 유수한 기업들에게 조직/인사 및 OKR을 컨설팅하는 ‘길&People’을 이끌고 있다. 이메일 주소는 <gilnpeople@gmail.com>이다. ciokr@idg.co.kr

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