2017.02.27

리더십 판단의 기본··· '직원이 지표다'

Sharon Florentine | CIO
"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다.

상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다.

블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다.

물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다.

“나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다.

어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다.

블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 그들이 그렇게 느꼈다면 그들의 생산성은 어떨까?”라고 말했다.

“노조가 없는 기업이 조직화되면 그 수준에 어울리는 노조가 생긴다”는 업계의 격언을 언급하며 블루는 “직원들을 잘못 대하는 리더들은 무성의한 직원과 최소한의 일만 하는 직원 등 자신에게 어울리는 직원을 얻게 된다. 따라서 자신의 직원 중 이런 사람들이 있다면 그들만 탓할 것이 아니다. 경영진을 보아야 한다”라고 강조했다.

무성의하고 주도적인지 않은 직원들이 생겨난 경우가 있었는가? 훌륭한 리더는 훌륭한 직원을 만들고 형편 없는 관리자는 형편 없는 직원을 만들 수 있다.



직장 만족도의 진실
직원들의 참여도, 생산성, 사기 등을 보면 회사의 경영진의 질과 효과 등에 관해 많은 정보가 드러날 수 있다. 인력 관리 소프트웨어 기업 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 CPO 카렌 윌리엄스는 이를 이해하고 직원 참여와 웰빙을 지원하는 프로그램과 계획에 시간, 에너지, 돈을 투자하는 기업은 그렇지 않은 기업과 비교하여 경쟁 우위에 있다고 단언했다.

윌리엄스는 “직원들의 만족도와 웰빙에 집중해야 하는 이유는 바로 참여도이다. ‘좋은’ 조직에 ‘좋은’ 직원이 있게 마련이다. 웰빙에 초점을 두면 직원들에게 상당한 영향을 끼치고 이를 통해 기업에 더 나은 성과를 가져온다”라고 말했다.

리더십 점검
블루는 경영진이 지속적으로 리더십 점검을 위해 다음의 5단계를 이용해 직원 참여도, 생산성, 사기를 경영 효과를 점검하라고 권고했다.

1. 바닥부터 시작하라
블루는 리더를 바라보지 말고 그들이 이끄는 직원들에 주목하라고 말했다. 질이 높은가? 헌신적인가? 열정적인가? 그렇다면 리더들도 질이 높고 헌신적이며 열정적이라는 뜻이다.

2. 직원만 평가하라
팀의 성과를 측정할 때 리더의 성과를 따로 측정할 필요가 없다. 블루는 “리더들의 성과를 평가하고 싶을 때는 그들의 부하 직원을 평가하라. 그들의 성과가 좋다면 그 이유는 바로 리더들 때문이다. 그들의 성과가 좋지 않다면 그 이유는 바로 리더들 때문이다”라고 말했다.

3. 불평에 귀를 기울여라
항상 불평에 귀를 기울여야 한다. 직원들에게 불만이 있다면 리더십을 교체할 때라고 블루가 말했다. 그는 “사람들은 기업이 아니라 자신의 책임자를 위해 일한다는 사실을 기억해야 한다. 그들은 회사 전체가 아니라 관리자와 리더들 때문에 직장을 떠난다. 기업이 사람을 떠나게 하는 것이 아니라 리더가 떠나게 한다. 그리고 사람들은 기업이 싫기 때문에 노조에 가입하는 것이 아니다. 그들은 리더들이 싫기 때문에 노조에 가입하는 것이다”라고 말했다.

4. 언어가 중요하다
그런 의미에서 ‘감독자’라는 호칭은 그리 적절하지 않다. 호칭을 “팀 리더”로 변경한다. 이런 간단한 변화로 직원과 리더십의 목표와 의도를 재구성할 수 있다고 블루가 말했다. 그는 “행동을 유발하는 측면에서 말이 매우 중요하다. ‘감독자’는 명령과 통제의 행동을 유발하지만 ‘팀 리더’는 지도 행동을 유발한다. 그리고 이런 지도 행동이야 말로 용기와 동기를 부여하는 훈련 및 지원 행동으로써 바람직하다”라고 말했다.

5. 어려울 결정을 각오하라
‘감독자’ 중 일부가 효과적인 ‘팀 리더’로 변화하지 못하는 상황에 대비할 필요가 있다. 직원들에게 기대하는 행동을 명확히 하고 행동에 대한 적절한 보상을 결과를 제공해야 하지만 이런 변화가 불가능한 사람은 포기할 수 밖에 없다는 점도 염두에 두어야 한다. 쉽지는 않지만 그만한 노력의 가치가 있으며 직원들은 위기에 대처할 수 있다고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr 

2017.02.27

리더십 판단의 기본··· '직원이 지표다'

Sharon Florentine | CIO
"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다.

상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다.

블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다.

물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다.

“나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다.

어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다.

블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 그들이 그렇게 느꼈다면 그들의 생산성은 어떨까?”라고 말했다.

“노조가 없는 기업이 조직화되면 그 수준에 어울리는 노조가 생긴다”는 업계의 격언을 언급하며 블루는 “직원들을 잘못 대하는 리더들은 무성의한 직원과 최소한의 일만 하는 직원 등 자신에게 어울리는 직원을 얻게 된다. 따라서 자신의 직원 중 이런 사람들이 있다면 그들만 탓할 것이 아니다. 경영진을 보아야 한다”라고 강조했다.

무성의하고 주도적인지 않은 직원들이 생겨난 경우가 있었는가? 훌륭한 리더는 훌륭한 직원을 만들고 형편 없는 관리자는 형편 없는 직원을 만들 수 있다.



직장 만족도의 진실
직원들의 참여도, 생산성, 사기 등을 보면 회사의 경영진의 질과 효과 등에 관해 많은 정보가 드러날 수 있다. 인력 관리 소프트웨어 기업 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 CPO 카렌 윌리엄스는 이를 이해하고 직원 참여와 웰빙을 지원하는 프로그램과 계획에 시간, 에너지, 돈을 투자하는 기업은 그렇지 않은 기업과 비교하여 경쟁 우위에 있다고 단언했다.

윌리엄스는 “직원들의 만족도와 웰빙에 집중해야 하는 이유는 바로 참여도이다. ‘좋은’ 조직에 ‘좋은’ 직원이 있게 마련이다. 웰빙에 초점을 두면 직원들에게 상당한 영향을 끼치고 이를 통해 기업에 더 나은 성과를 가져온다”라고 말했다.

리더십 점검
블루는 경영진이 지속적으로 리더십 점검을 위해 다음의 5단계를 이용해 직원 참여도, 생산성, 사기를 경영 효과를 점검하라고 권고했다.

1. 바닥부터 시작하라
블루는 리더를 바라보지 말고 그들이 이끄는 직원들에 주목하라고 말했다. 질이 높은가? 헌신적인가? 열정적인가? 그렇다면 리더들도 질이 높고 헌신적이며 열정적이라는 뜻이다.

2. 직원만 평가하라
팀의 성과를 측정할 때 리더의 성과를 따로 측정할 필요가 없다. 블루는 “리더들의 성과를 평가하고 싶을 때는 그들의 부하 직원을 평가하라. 그들의 성과가 좋다면 그 이유는 바로 리더들 때문이다. 그들의 성과가 좋지 않다면 그 이유는 바로 리더들 때문이다”라고 말했다.

3. 불평에 귀를 기울여라
항상 불평에 귀를 기울여야 한다. 직원들에게 불만이 있다면 리더십을 교체할 때라고 블루가 말했다. 그는 “사람들은 기업이 아니라 자신의 책임자를 위해 일한다는 사실을 기억해야 한다. 그들은 회사 전체가 아니라 관리자와 리더들 때문에 직장을 떠난다. 기업이 사람을 떠나게 하는 것이 아니라 리더가 떠나게 한다. 그리고 사람들은 기업이 싫기 때문에 노조에 가입하는 것이 아니다. 그들은 리더들이 싫기 때문에 노조에 가입하는 것이다”라고 말했다.

4. 언어가 중요하다
그런 의미에서 ‘감독자’라는 호칭은 그리 적절하지 않다. 호칭을 “팀 리더”로 변경한다. 이런 간단한 변화로 직원과 리더십의 목표와 의도를 재구성할 수 있다고 블루가 말했다. 그는 “행동을 유발하는 측면에서 말이 매우 중요하다. ‘감독자’는 명령과 통제의 행동을 유발하지만 ‘팀 리더’는 지도 행동을 유발한다. 그리고 이런 지도 행동이야 말로 용기와 동기를 부여하는 훈련 및 지원 행동으로써 바람직하다”라고 말했다.

5. 어려울 결정을 각오하라
‘감독자’ 중 일부가 효과적인 ‘팀 리더’로 변화하지 못하는 상황에 대비할 필요가 있다. 직원들에게 기대하는 행동을 명확히 하고 행동에 대한 적절한 보상을 결과를 제공해야 하지만 이런 변화가 불가능한 사람은 포기할 수 밖에 없다는 점도 염두에 두어야 한다. 쉽지는 않지만 그만한 노력의 가치가 있으며 직원들은 위기에 대처할 수 있다고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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