2018.11.02

칼럼 | 디지털 트랜스포메이션의 어두운 비밀

Bob Lewis | CIO
디지털 변혁은 특정 기술을 도입하거나 디지털 관련 아이디어를 접목하는 수준으로 달성되는 것이 아니다. 변화의 진정한 근간은 좀더 깊은 곳에 존재한다.



디지털 비즈니스란 ‘디지털’이라는 포괄적 개념의 기술을 이용하는 비즈니스로 정의된다. 디지털은 끊임없이 진화하는 혼합적 실체이고, 현재는 소셜 미디어, 모바일 컴퓨팅, 애널리틱스, 클라우드, 인공지능, 사물인터넷을 포함하고 있다.

오늘날 대다수 전통적 기업의 리더들이 디지털 전략 및 변혁에 투자하고 있다. 수많은 사례들이 제시되고 이 중에는 꽤 인상적인 것들도 있다. 그러나 유감스럽게도 디지털 변혁을 추구하는 기업 다수의 움직임은 포뮬러 1 경기에 참가하고 싶어하는 대형 화물차를 닮았다. 대형 화물차에 슈퍼차저와 스포일러를 장착하느라 분주한 형국이다.

흔해빠진 컨설팅 기업의 조언을 바탕으로 디지털을 추구하는 기업은 대부분의 경우 디지털 변혁의 허상만을 쫓는다. 그러면서 진정으로 디지털 성공을 가져오는, 몇 가지 안 되는, 근본적으로 차별화된 비즈니스 원리를 망각하곤 한다.

여기서는 진정한 디지털 비즈니스 성공의 근간이 되는 가장 중요한 5가지 원리를 설명한다. 아울러 많은 이들이 스스로의 디지털 환상에 속아넘어가는 이유를 설명한다.

인지(cognition)
기업이 디지털화될 수 있으려면 먼저 ‘인지적’이 되어야만 한다. 인지적 기업(cognitive enterprise)이란 무엇인가? 필자와 스캇 리가 인지적 기업(The Cognitive Enterprise)에서 설명했듯이, 이는 생태계가 아닌 하나의 유기체처럼 행동하는 기업이다. 즉, 의도와 목적에 따라 행동하고, 집단이 아닌 개별적 ‘자연인’처럼 결정을 내린다.

디지털 네이티브 비즈니스는 한결같이 인지적이다. 이들은 신속히 결정을 내리고, 대부분의 역량을 실행에 집중한다. 디지털 네이티브가 아닌 비즈니스 역시 실행에 초점을 맞추고 있다. 단 권한을 가진 사람의 결정에 의존적이다.

가격 및 편익
잘 알려진 디지털 네이티브 기업들을 보면 이 원리를 어김 없이 추종한다. 예컨대 에어비엔비(Airbnb)는 사람들이 꼭 호텔이 아니라도 체류할 수 있는 좋은 장소를 원하고, 그것도 아주 쉽게 빌릴 수 있기를 원한다는 것을 인지했다.

우버(Uber)는 도로에서 택시를 손짓하여 부르거나 택시 정류장을 찾는 것은 짜증나는 것부터 헛된 일에 이르는 경험이라는 것을 인지했다. 목적지에 도착하면 허겁지겁 신용카드나 현금을 찾는다. 이 또한 번거롭다. 전체 우버 프로세스는 값이 더 싸기도 하지만, 훨씬 더 편리하다.

넥플릭스(Netflix)와 스포티파이(Spotify) 역시 일일이 설명할 필요 없이 가격 및 편익 원리를 철저히 추종한다. 모든 행동에 가격 편익 원리가 융합되어 있는 아마존은 말할 것도 없다.

부담을 전가
택시 기업들은 일단의 차량을 소유하고 유지한다. 이는 비용이 많이 소요된다. 우버의 경우는 어떠한가? 스스로 차량을 소유한 운전자들을 활용한다.

대다수 렌터카 회사 역시 차량을 소유한다. 렌터카 센터 역시 소유한다. 부지가 공항 근처라면 값이 비싸다.

반면 투로(Turo)는 소유하고 유지하는 렌터카도 렌터카 센터도 없다. 개인 차량을 빌려주고 싶어하는 개인들이 이를 소유하고 관리한다. 투로의 렌터카 센터는 차량 임대인과 임차인이 차량 키를 건네주기로 약속한 장소이다.

에어비엔비가 객실에 대해 그러한 것처럼, 투로는 렌터카 사업의 경제적 부담의 대부분을 다른 사람에게 전가한다.

금융공학에 헛심 쓰지 않기
기성의 상장회사들은 주주 가치에 극도로 집착하면서 습관처럼 금융공학에 손을 댄다. 손익계산서가 더 그럴듯해 보이도록 수익성 있는 지출을 다음 회계연도나 분기까지 연장하는 등의 어리석은 행동을 한다. 또는 단기적으로 주가를 인위적으로 부양하기 위해 돈을 빌려 자사주를 매입하는 매우 어리석은 행동을 하기도 한다. 이 때문에 성장 및 경쟁력에 투자할 여력이 줄어드는 것은 아랑곳하지 않는다.

디지털 네이티브 기업의 리더는 금융공학에 에너지를 낭비하지 않는다. 제품과 서비스를 운영하는데 고심한다.

뜻밖의 경쟁
아마존은 책을 팔면서 사업을 시작했다. 모든 사람이 아마존이 보더스(Borders), 반스앤노블(Barnes & Noble)과 경쟁하려 한다고 생각했다. 그리고 보더스, 반스앤노블은 아마존을 무시하였다. 서로 간에 경쟁하느라 신경 쓸 틈이 없었다.

아마존의 다음 경쟁 상태는 베스트바이(Best Buy)였다. 그러나 베스트바이는 최대 경쟁자로 서킷 시티(Circuit City)를 상정했다. 서킷 시티는 체계적으로 그리고 효과적으로 도산했고, 때 맞춰 아마존의 전시장으로 전락했다.

그 후 아마존은 킨들(Kindle)을 가지고 출판계로 들어왔다. 대형 출판기업은 아마존을 통해 책을 팔지 않을 수 없는 상황에서도 작가들을 놓고 아마존과 경쟁해야 했다.

아마존이 의외의 경쟁을 펼친 장소는 또 있다. 아마존은 자신의 모든 것을 쏟으며 거대한 확장성을 가진 컴퓨팅 인프라를 구축하고 상용화했다. 갑자기, 모든 대형 데이터센터 기업들은 아마존의 완전히 가상화된 셀프 서비스 인프라에 대처하느라 당혹스러워 했다. 이렇듯 아마존은 의외의 부상한 디지털 경쟁자의 표본이다.

유일한 기업은 아니다. 예를 들어 넷플릭스(Netflix)는 미국 내의 모든 방송 및 케이블 채널의 거대한 경쟁자가 되기 전까지 블록버스터와 경쟁하는 것처럼 보였다.

그리고 에어비엔비는 단 한 곳의 호텔도 소유하지 않으면서 모든 대형 호텔 체인의 사업을 빼앗아버렸다.

구글 맵(Google Maps)의 경우는 더 심하다. 구글이 이를 처음 시작했을 때 이는 구글의 AJAX 기술의 단순한 실증에 불과했고, 특유의 엉뚱한 비즈니스 모델의 하나에 지나지 않았다.

다른 사람은 물론이고, 구글 스스로도 구글 맵이 전화번호부 회사들을 파산시킬 것이라고는 생각하지 못했다. 이것이 뜻밖의 경쟁이다.

어두운 비밀?
인지, 가격 편익, 부담 전가 등은 디지털 변혁의 어두운 비밀이 아니다. 관심 있는 이라면 누구나 아는 현실일 뿐이다.

진짜 비밀은 이것이다. 희귀종이라 할 수 있는 소수의 전통 기업들이 자신의 기존의 제품 및 비즈니스 모델에 몇 가지 피상적 조작을 추가하는 것이 아니라, 디지털 영역에서 훨씬 더 많은 것을 달성하며 거듭난다. 그러나 다수의 기업은 현금을 빌려 자사주를 매입하는 행위처럼 디지털 변혁에 접근한다. 그 이유가 바로 디지털 변혁의 어두운 비밀이다. ‘디지털 이주민’이 되어야 하는 회사 경영자들이 관건이다. 이는 변화가 경영자 자신으로부터 시작되어야 한다는 의미다.

그리고 이 변화는 피상적인 무엇이 아닌 심오하고 근본적인 것이다. 이는 더 적게 먹고 더 많이 운동하는 것과 지방흡입술/성형수술 사이의 차이이다. 둘 다 외형을 더 보기 좋게 만들 수 있다. 그러나 진정으로 건강해지는 비밀은 둘 중 어느 것일까?

* Bob Lewis는 글로벌 IT 서비스 기업의 IT 컨설턴트이자 선임 관리자다. 단 이 글은 그 자신의 생각에서 비롯된 것이며 소속 기업과는 무관하다. ciokr@idg.co.kr 

2018.11.02

칼럼 | 디지털 트랜스포메이션의 어두운 비밀

Bob Lewis | CIO
디지털 변혁은 특정 기술을 도입하거나 디지털 관련 아이디어를 접목하는 수준으로 달성되는 것이 아니다. 변화의 진정한 근간은 좀더 깊은 곳에 존재한다.



디지털 비즈니스란 ‘디지털’이라는 포괄적 개념의 기술을 이용하는 비즈니스로 정의된다. 디지털은 끊임없이 진화하는 혼합적 실체이고, 현재는 소셜 미디어, 모바일 컴퓨팅, 애널리틱스, 클라우드, 인공지능, 사물인터넷을 포함하고 있다.

오늘날 대다수 전통적 기업의 리더들이 디지털 전략 및 변혁에 투자하고 있다. 수많은 사례들이 제시되고 이 중에는 꽤 인상적인 것들도 있다. 그러나 유감스럽게도 디지털 변혁을 추구하는 기업 다수의 움직임은 포뮬러 1 경기에 참가하고 싶어하는 대형 화물차를 닮았다. 대형 화물차에 슈퍼차저와 스포일러를 장착하느라 분주한 형국이다.

흔해빠진 컨설팅 기업의 조언을 바탕으로 디지털을 추구하는 기업은 대부분의 경우 디지털 변혁의 허상만을 쫓는다. 그러면서 진정으로 디지털 성공을 가져오는, 몇 가지 안 되는, 근본적으로 차별화된 비즈니스 원리를 망각하곤 한다.

여기서는 진정한 디지털 비즈니스 성공의 근간이 되는 가장 중요한 5가지 원리를 설명한다. 아울러 많은 이들이 스스로의 디지털 환상에 속아넘어가는 이유를 설명한다.

인지(cognition)
기업이 디지털화될 수 있으려면 먼저 ‘인지적’이 되어야만 한다. 인지적 기업(cognitive enterprise)이란 무엇인가? 필자와 스캇 리가 인지적 기업(The Cognitive Enterprise)에서 설명했듯이, 이는 생태계가 아닌 하나의 유기체처럼 행동하는 기업이다. 즉, 의도와 목적에 따라 행동하고, 집단이 아닌 개별적 ‘자연인’처럼 결정을 내린다.

디지털 네이티브 비즈니스는 한결같이 인지적이다. 이들은 신속히 결정을 내리고, 대부분의 역량을 실행에 집중한다. 디지털 네이티브가 아닌 비즈니스 역시 실행에 초점을 맞추고 있다. 단 권한을 가진 사람의 결정에 의존적이다.

가격 및 편익
잘 알려진 디지털 네이티브 기업들을 보면 이 원리를 어김 없이 추종한다. 예컨대 에어비엔비(Airbnb)는 사람들이 꼭 호텔이 아니라도 체류할 수 있는 좋은 장소를 원하고, 그것도 아주 쉽게 빌릴 수 있기를 원한다는 것을 인지했다.

우버(Uber)는 도로에서 택시를 손짓하여 부르거나 택시 정류장을 찾는 것은 짜증나는 것부터 헛된 일에 이르는 경험이라는 것을 인지했다. 목적지에 도착하면 허겁지겁 신용카드나 현금을 찾는다. 이 또한 번거롭다. 전체 우버 프로세스는 값이 더 싸기도 하지만, 훨씬 더 편리하다.

넥플릭스(Netflix)와 스포티파이(Spotify) 역시 일일이 설명할 필요 없이 가격 및 편익 원리를 철저히 추종한다. 모든 행동에 가격 편익 원리가 융합되어 있는 아마존은 말할 것도 없다.

부담을 전가
택시 기업들은 일단의 차량을 소유하고 유지한다. 이는 비용이 많이 소요된다. 우버의 경우는 어떠한가? 스스로 차량을 소유한 운전자들을 활용한다.

대다수 렌터카 회사 역시 차량을 소유한다. 렌터카 센터 역시 소유한다. 부지가 공항 근처라면 값이 비싸다.

반면 투로(Turo)는 소유하고 유지하는 렌터카도 렌터카 센터도 없다. 개인 차량을 빌려주고 싶어하는 개인들이 이를 소유하고 관리한다. 투로의 렌터카 센터는 차량 임대인과 임차인이 차량 키를 건네주기로 약속한 장소이다.

에어비엔비가 객실에 대해 그러한 것처럼, 투로는 렌터카 사업의 경제적 부담의 대부분을 다른 사람에게 전가한다.

금융공학에 헛심 쓰지 않기
기성의 상장회사들은 주주 가치에 극도로 집착하면서 습관처럼 금융공학에 손을 댄다. 손익계산서가 더 그럴듯해 보이도록 수익성 있는 지출을 다음 회계연도나 분기까지 연장하는 등의 어리석은 행동을 한다. 또는 단기적으로 주가를 인위적으로 부양하기 위해 돈을 빌려 자사주를 매입하는 매우 어리석은 행동을 하기도 한다. 이 때문에 성장 및 경쟁력에 투자할 여력이 줄어드는 것은 아랑곳하지 않는다.

디지털 네이티브 기업의 리더는 금융공학에 에너지를 낭비하지 않는다. 제품과 서비스를 운영하는데 고심한다.

뜻밖의 경쟁
아마존은 책을 팔면서 사업을 시작했다. 모든 사람이 아마존이 보더스(Borders), 반스앤노블(Barnes & Noble)과 경쟁하려 한다고 생각했다. 그리고 보더스, 반스앤노블은 아마존을 무시하였다. 서로 간에 경쟁하느라 신경 쓸 틈이 없었다.

아마존의 다음 경쟁 상태는 베스트바이(Best Buy)였다. 그러나 베스트바이는 최대 경쟁자로 서킷 시티(Circuit City)를 상정했다. 서킷 시티는 체계적으로 그리고 효과적으로 도산했고, 때 맞춰 아마존의 전시장으로 전락했다.

그 후 아마존은 킨들(Kindle)을 가지고 출판계로 들어왔다. 대형 출판기업은 아마존을 통해 책을 팔지 않을 수 없는 상황에서도 작가들을 놓고 아마존과 경쟁해야 했다.

아마존이 의외의 경쟁을 펼친 장소는 또 있다. 아마존은 자신의 모든 것을 쏟으며 거대한 확장성을 가진 컴퓨팅 인프라를 구축하고 상용화했다. 갑자기, 모든 대형 데이터센터 기업들은 아마존의 완전히 가상화된 셀프 서비스 인프라에 대처하느라 당혹스러워 했다. 이렇듯 아마존은 의외의 부상한 디지털 경쟁자의 표본이다.

유일한 기업은 아니다. 예를 들어 넷플릭스(Netflix)는 미국 내의 모든 방송 및 케이블 채널의 거대한 경쟁자가 되기 전까지 블록버스터와 경쟁하는 것처럼 보였다.

그리고 에어비엔비는 단 한 곳의 호텔도 소유하지 않으면서 모든 대형 호텔 체인의 사업을 빼앗아버렸다.

구글 맵(Google Maps)의 경우는 더 심하다. 구글이 이를 처음 시작했을 때 이는 구글의 AJAX 기술의 단순한 실증에 불과했고, 특유의 엉뚱한 비즈니스 모델의 하나에 지나지 않았다.

다른 사람은 물론이고, 구글 스스로도 구글 맵이 전화번호부 회사들을 파산시킬 것이라고는 생각하지 못했다. 이것이 뜻밖의 경쟁이다.

어두운 비밀?
인지, 가격 편익, 부담 전가 등은 디지털 변혁의 어두운 비밀이 아니다. 관심 있는 이라면 누구나 아는 현실일 뿐이다.

진짜 비밀은 이것이다. 희귀종이라 할 수 있는 소수의 전통 기업들이 자신의 기존의 제품 및 비즈니스 모델에 몇 가지 피상적 조작을 추가하는 것이 아니라, 디지털 영역에서 훨씬 더 많은 것을 달성하며 거듭난다. 그러나 다수의 기업은 현금을 빌려 자사주를 매입하는 행위처럼 디지털 변혁에 접근한다. 그 이유가 바로 디지털 변혁의 어두운 비밀이다. ‘디지털 이주민’이 되어야 하는 회사 경영자들이 관건이다. 이는 변화가 경영자 자신으로부터 시작되어야 한다는 의미다.

그리고 이 변화는 피상적인 무엇이 아닌 심오하고 근본적인 것이다. 이는 더 적게 먹고 더 많이 운동하는 것과 지방흡입술/성형수술 사이의 차이이다. 둘 다 외형을 더 보기 좋게 만들 수 있다. 그러나 진정으로 건강해지는 비밀은 둘 중 어느 것일까?

* Bob Lewis는 글로벌 IT 서비스 기업의 IT 컨설턴트이자 선임 관리자다. 단 이 글은 그 자신의 생각에서 비롯된 것이며 소속 기업과는 무관하다. ciokr@idg.co.kr 

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