2011.08.01

성공적으로 혁신하기 'CIO 3인의 사례'

Martha Heller | CIO
CIO의 역할에 대해서는 다양한 입장이 존재한다. 비즈니스 전 영역에 개입해야만 한다는 관점이 있는가 하면 현업과는 별개로 간주되기도 한다. 비용 통제가 주임무인 경우도 있는 반면, 혁신을 주도해야 하는 경우도 있다.

이 밖에 회사의 성공에 기술 부문이 핵심적인 역할을 수행해야 한다는 입장과 그 가치를 입증하기 어렵다는 입장도 있다. IT이가 혁신을 주도할 수 있는지, 해야만 하는지 여부는 아직도 의문 부호를 남기고 있는 것이다.

2011년 상반기 가장 혁신적인 성과를 도출해낸 CIO를 선정하고 이 중 3인의 CIO에게 그들의 비결을 들어봤다.

- 고객의 필요를 파악하라. IT 인프라 투자의 가치에 대해 미심쩍게 바라보는 다른 임원들의 시선은 정도의 차이는 있을지언정 모든 CIO들의 숙제다.

글로벌 법 전문 기업인 K 앤 L 게이츠(law firm K and L Gates)의 CIO 스티브 애그놀리는 이러한 시선을 성공적으로 극복해낸 인물이다. 데이터 센서들을 중앙집중화하고 애플리케이션과 네트워크를 하나의 플랫폼을 통합하는 프로젝터를 성공적으로 진행해낸 것이 주효했다.

애그놀리 회사의 변호사들은 고객 딜러버리가 주된 관심사였다. 이에 따라 그는 이 프로젝트를 도입할 때 이를 부각시켰다.

그는 "고객들이 그들의 인프라스트럭처로 무엇을 하는지를 이 프로젝트와 묶어 설명했다. 우리 회사의 변호사들은 그들의 고객들에게 어떤 일이 일어나는지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 추가적인 데이터 포인트를 제공할 수 있었다"라고 말했다.

-다계층(multitiered governance) 거버넌스 구축. 지난 1월 헤스(Hess)은 금융 업무 프로세스와 SAP 지원 프로세서에 대해 다중 글로벌 아웃소싱 업체들로 이전시키는 작업을 마무리지었다.

이 프로젝트에는 헤스 IT 팀을 비롯해 협업 부서들, 여러 벤더들이 연관돼 있었다. 따라서 명확한 커뮤니케이션 통로를 구축하는 작업이 대단히 중요했다.

CIO인 제프 스타인혼은 파트너 거버넌스 모델을 구축함으로써 이 프로젝트의 성공에 결정적인 역할을 수행했다.

스타인혼은 "흔히 거버넌스는 의사결정 권리를 구축하는 것으로 생각되곤 한다. 그러나 나는 다르게 생각한다. 거버넌스란 커뮤니케이션과 각종 운영 작업, 프로젝트의 리듬들을 관리하는 것이다"라고 말했다.

그는 이 작업을 위해 조직의 모든 계층에 개입했다. "우리는 현업 부서와 기술 전문가, 벤더의 해당 조직들 사이의 회의와 만남을 조율했다. 즉 커뮤니케이션 행동의 세트를 구축한 것이다. 그리고 이 작업은 훌륭한 거버넌스를 확보할 수 있게 해줬다"라고 그는 말했다.

-모든 이들을 연관시켜라. 매리 젠드론이 지난 2008년 셀리스티카(Celestica)에 CIO로서 합류했을 때, 이 기업은 2종의 제조 시스템을 구동하고 있었다. 하나는 기성품(off-the-shelf) 제조였으며 다른 하나는 커스텀 제조였다.

이 회사에게 있어 제조 과정은 주요 차별화 무기 중 하나였다. 따라서 기업 임원들은 이를 표준화하기를 원했다. 젠드론은 "어떤 시스템을 앞으로 사용할지는 중대한 논점이었다"라며 기업 전부문을 망라해 구성된 위원회가 일단 커스텀 솔루션을 선택했다고 덧붙였다. 하지만 이 위원회는 보다 많은 의견을 청취하길 원했다.

젠드론은 "내부 사용자들로부터 의견을 듣기 위해 전문 네트워킹 플랫폼, 즉 위키를 도입했다"라고 말했다. 도입 후 6개월 동안 이 위키에는 1만 6,000번의 방문이 이뤄졌으며, 요구 정의 단계가 컨퍼런스 및 이메일을 통해 관리되던 시절보다 훨씬 빠르게 진행됐다.

그는 "정말이지 강력한 효과를 발휘했다. 모든 이들이 프로젝트의 일원으로 느낀 것이 주효했다. 더욱 많은 이들의 참여를 이끌어내면 더욱 우수한 결과를 도출해낼 수 있을 것"이라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2011.08.01

성공적으로 혁신하기 'CIO 3인의 사례'

Martha Heller | CIO
CIO의 역할에 대해서는 다양한 입장이 존재한다. 비즈니스 전 영역에 개입해야만 한다는 관점이 있는가 하면 현업과는 별개로 간주되기도 한다. 비용 통제가 주임무인 경우도 있는 반면, 혁신을 주도해야 하는 경우도 있다.

이 밖에 회사의 성공에 기술 부문이 핵심적인 역할을 수행해야 한다는 입장과 그 가치를 입증하기 어렵다는 입장도 있다. IT이가 혁신을 주도할 수 있는지, 해야만 하는지 여부는 아직도 의문 부호를 남기고 있는 것이다.

2011년 상반기 가장 혁신적인 성과를 도출해낸 CIO를 선정하고 이 중 3인의 CIO에게 그들의 비결을 들어봤다.

- 고객의 필요를 파악하라. IT 인프라 투자의 가치에 대해 미심쩍게 바라보는 다른 임원들의 시선은 정도의 차이는 있을지언정 모든 CIO들의 숙제다.

글로벌 법 전문 기업인 K 앤 L 게이츠(law firm K and L Gates)의 CIO 스티브 애그놀리는 이러한 시선을 성공적으로 극복해낸 인물이다. 데이터 센서들을 중앙집중화하고 애플리케이션과 네트워크를 하나의 플랫폼을 통합하는 프로젝터를 성공적으로 진행해낸 것이 주효했다.

애그놀리 회사의 변호사들은 고객 딜러버리가 주된 관심사였다. 이에 따라 그는 이 프로젝트를 도입할 때 이를 부각시켰다.

그는 "고객들이 그들의 인프라스트럭처로 무엇을 하는지를 이 프로젝트와 묶어 설명했다. 우리 회사의 변호사들은 그들의 고객들에게 어떤 일이 일어나는지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 추가적인 데이터 포인트를 제공할 수 있었다"라고 말했다.

-다계층(multitiered governance) 거버넌스 구축. 지난 1월 헤스(Hess)은 금융 업무 프로세스와 SAP 지원 프로세서에 대해 다중 글로벌 아웃소싱 업체들로 이전시키는 작업을 마무리지었다.

이 프로젝트에는 헤스 IT 팀을 비롯해 협업 부서들, 여러 벤더들이 연관돼 있었다. 따라서 명확한 커뮤니케이션 통로를 구축하는 작업이 대단히 중요했다.

CIO인 제프 스타인혼은 파트너 거버넌스 모델을 구축함으로써 이 프로젝트의 성공에 결정적인 역할을 수행했다.

스타인혼은 "흔히 거버넌스는 의사결정 권리를 구축하는 것으로 생각되곤 한다. 그러나 나는 다르게 생각한다. 거버넌스란 커뮤니케이션과 각종 운영 작업, 프로젝트의 리듬들을 관리하는 것이다"라고 말했다.

그는 이 작업을 위해 조직의 모든 계층에 개입했다. "우리는 현업 부서와 기술 전문가, 벤더의 해당 조직들 사이의 회의와 만남을 조율했다. 즉 커뮤니케이션 행동의 세트를 구축한 것이다. 그리고 이 작업은 훌륭한 거버넌스를 확보할 수 있게 해줬다"라고 그는 말했다.

-모든 이들을 연관시켜라. 매리 젠드론이 지난 2008년 셀리스티카(Celestica)에 CIO로서 합류했을 때, 이 기업은 2종의 제조 시스템을 구동하고 있었다. 하나는 기성품(off-the-shelf) 제조였으며 다른 하나는 커스텀 제조였다.

이 회사에게 있어 제조 과정은 주요 차별화 무기 중 하나였다. 따라서 기업 임원들은 이를 표준화하기를 원했다. 젠드론은 "어떤 시스템을 앞으로 사용할지는 중대한 논점이었다"라며 기업 전부문을 망라해 구성된 위원회가 일단 커스텀 솔루션을 선택했다고 덧붙였다. 하지만 이 위원회는 보다 많은 의견을 청취하길 원했다.

젠드론은 "내부 사용자들로부터 의견을 듣기 위해 전문 네트워킹 플랫폼, 즉 위키를 도입했다"라고 말했다. 도입 후 6개월 동안 이 위키에는 1만 6,000번의 방문이 이뤄졌으며, 요구 정의 단계가 컨퍼런스 및 이메일을 통해 관리되던 시절보다 훨씬 빠르게 진행됐다.

그는 "정말이지 강력한 효과를 발휘했다. 모든 이들이 프로젝트의 일원으로 느낀 것이 주효했다. 더욱 많은 이들의 참여를 이끌어내면 더욱 우수한 결과를 도출해낼 수 있을 것"이라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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