2018.11.06

직원 몰입도 높여라··· 선순환 문화를 위한 10가지 지침

Sharon Florentine | CIO
직원들이 자신의 업무에 대해 느끼는 감정과 생각은 조직의 성공과 밀접관 관계를 지닌다. 몰입한(인게이지드) 직원들의 생산성이 더 높고, 재직 기간도 더 길다. 또 친구나 동료들에게 추천을 하는 등 회사의 채용 활동에 도움을 준다.

반면 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아 떠날 확률이 더 높고, 팀 생산성을 낮추는 경향이 있다. 갤럽은 몰입하지 못하는 직원들 때문에 매년 4,500억-5,500억 달러의 생산성 손실이 발생한다고 추정하고 있다.

유능한 리더는 직원 인게이지먼트(참여 및 몰입)가 경쟁력이 될 수 있다는 점을 잘 알고 있다. 직원의 몰입 수준이 더 나은 고객 성과, 더 나은 직원 유지율, 생산성 향상을 견인하기 때문이다. 직원 인게이지먼트 전문가로 저술가, 강사, 연쇄 창업가로 활동하고 있는 게이브 지처만은 “우수한 인재들을 유치하기 위한 경쟁, 새로운 인재 유지 비용이 증가하면서 인게이지먼트가 과거 어느 때보다 중요해졌다”라고 강조했다.

그는 “인게이지먼트가 낮으면 금방 궤도를 벗어나고, 산불 같은 연쇄적인 영향이 발생할 수 있다. 베스트 프랙티스란 이상적인 결과를 ‘생산’하는 것이지만, 인게이지먼트가 낮으면 허물어진 프로세스가 되는 경우가 많다”라고 덧붙였다. 전문가들이 강조하는 인게이지먼트를 높이는 문화 구현 방법을 소개한다.

Image Credit : Getty Images Bank

인게이지먼트 측정
현재 인게이지먼트 수준을 측정하면 ‘제대로 작동하는 부분’과 ‘개선 가능한 부분’을 파악하는 데 도움을 받을 수 있다.

갤럽은 인게이지먼트 수준을 측정할 수 있는 12가지 서베이 질문인 Q12를 만들어 제시하고 있다. 직원이 자신에게 기대되는 사항을 알고 있는지 여부, 기업 사명이 직원의 직무에 중요한지 여부, 직무 역량을 개발하도록 정기적으로 동기가 부여되고 있는지 여부 등 다양한 질문으로 구성돼 있다.

이런 조사의 형식이 무엇이든 현재 인게이지먼트 수준을 측정할 수 있는 중요 매트릭스(지표)를 수립하는 것이 아주 중요하다. 이는 강점과 기회 파악에 도움을 준다. 또한 인게이지먼트 관련 노력과 활동이 의도한 효과를 가져왔는지 확인하기 위해 정기적으로 조사를 실시하는 것이 중요하다.

인게이지먼트 전략 수립
WSSC(Washington Suburban Sanitary Commission) 워터의 베나드 라이트 CIO는 직원 인게이지먼트를 전략적 우선순위로 인식하고 이에 맞춰 행동하는 것이 중요하다고 강조했다. 2017년 초, 라이트가 현재 근무하고 있는 회사의 CIO로 임명되었을 때 이런 전략이 없었다. 직원 사기와 인게이지먼트는 낮았고, 직원들은 위험을 감수하는 것을 꺼렸다. 또 ‘기대 사항’도 명확하지 않았다. 라이트는 이를 바꿀 계획을 세웠다.

라이트는 “WSSC에 오기 전, 프린스 조지 카운티(Prince George’s County) 정부에서 6년 간 CIO로 일했다. 프린스 조치 카운티 정부는 효과적인 직원 인게이지먼트 프로그램을 운영하고 있었다. WSSC에 왔을 때, 모든 것이 ‘사일로(고립)’되어 있고, 많은 직원들이 단절되어 있다는 생각을 갖고 있음을 알게 되었다. 이에 유사한 많은 인게이지먼트 프로그램을 시작했다”라고 설명했다.

이후 인게이지먼트 서베이, 지속적인 커뮤니케이션, 정기적인 피드백, 개인의 커리어 개발 계획, 조직 내에서 발전에 대한 명확한 기대 사항 등이 WSSC IT 부서 인게이지먼트 전략의 일부로 자리잡았다.

‘기대 사항’ 확립
어드밴스드 디스포잘(Advanced Disposal)의 데이브 손더스 CIO도 이 폐기물 수거 회사의 디지털 변혁을 책임지게 되었을 때 유사한 도전과제에 직면했다.

그는 “우리는 필요한 수준의 디지털 변혁을 견인할 기술 전문성과 전문가가 없었다. 이에 힘든 인력 충원 결정을 내려야했다”라고 말했다. 그는 필요한 전문 스킬을 보유한 인재를 파악하고 채용해 팀을 구성했다. 그리고 인게이지먼트로 시선을 돌렸다.

샌더스는 “나는 직원들이 관여되어 있고, 안전하다는 생각을 갖도록 만드는 일에 초점을 맞췄다. 감원을 한 후 다시 팀을 구성했다는 점을 감안하면 쉽지 않았다. 그러나 직원들에게 전략, 이런 전략을 수행하는 방법에 대한 기대 사항을 제시했고, 이후 이를 이행했다”라고 설명했다.

온라인 학습 플랫폼인 스킬자르(SkillJar)를 공동 창업한 샌디 린 CEO는 인게이지먼트에 대해 직원들이 자신의 직무와 역할을 이해하고 있는 정도, 이런 기대 사항을 초과해 충족하는 방법, 자신의 역할이 중요한 이유에 대해 이해하고 있는 정도로 귀결된다고 말했다.

린은 “기대 사항이 명확하지 않은 경우가 많다. 즉 자신이 할 일, 그 일을 해야 하는 이유, 그 일이 가져올 영향을 제대로 이해하지 못하는 것이다. 리더들이 좋은 의도와 목적을 갖고도, 이런 기본적인 것들을 명확히 제시할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많다. 그러나 명확히 알리고 가르쳐야 한다. 그래야 결과가 나온다. 직원들이 스스로 알아낼 것이라고 가정하지 말고, 이렇게 기본적인 것들에 대해 훈련을 시켜야 한다”라고 설명했다.

직원들에게 동기를 부여하는 요소를 고려
직원들에게 동기 부여 요소를 묻는 조사를 하는 것이 좋다. 이는 이들에게 인센티브를 제공할 수 있는 인게이지먼트 전략을 찾아 수립하도록 도움을 준다.

라이트는 “우리 IT 부서는 1년에 2번 직원들의 관점에서 회사의 성과에 대한 피드백을 조사하는 설문 조사를 실시하고 있다. 초기에 파악한 중요한 사실 중 하나는 직원들이 지속적인 교육과 트레이닝(직무 개발)에 대한 인센티브가 많지 않다고 생각하는 것이었다. 이에 정식 트레이닝 및 개발 프로그램을 도입, 직원들이 자신의 커리어를 개발하고 리더로 성장하도록 돕고 있다”라고 말했다.

이런 서베이는 커리어가 연속되도록 만드는 기회 보장에도 도움을 줬다. WSSC 워터는 IT 부서의 각 수직적 역할(직급) 위에 항상 상급직에 해당하는 역할에 대한 기회가 주어지도록 만전을 기하고 있다.

그는 “엔지니어 III라는 역할이 있다고 가정하자. 우리는 그 위에 엔지니어 IV라는 역할을 만들어 유지한다. 목표를 달성할 때 승진할 수 있도록 만들기 위해서이다. 이는 미래에 확실한 기회가 있음을 보여주는 데 도움을 준다”라고 설명했다.

모범을 제시
비즈니스의 성공과 인게이지먼트 사이의 상관관계를 이해하고 있는 임원 및 경영진은 자신이 모범을 보여야 한다는 점을 잘 알고 있다. 직원들이 리더가 몰입하지 않고 있다고 생각하는 경우, 이는 아래로 파급되어 거의 모든 부서에 영향을 줄 수 있다.

스트라엑스(StraEx)를 창업한 아담 오슈타인 CEO는 “경영진 스스로 몰입을 하지 않으면서 직원들에게 몰입을 요구하거나 기대할 수 없다. 인게이지먼트는 위에서부터 시작된다. 경영진이 인게이지먼트가 무엇인지 모범을 보여야 한다. 이들은 중간 관리자를 계속 훈련시킬 책임이 있다. 부하 직원들이 몰입할 수 있도록 인게이지먼트를 상실한 직원을 찾아 도와주는 방법에 대한 훈련이다”라고 말했다.

갤럽 조사에 따르면, 경영진의 인게이지먼트 수준이 높은 회사의 직원 인게이지먼트 수준이 더 높다. 특히 회사에 10년 이상 재직한 직원들의 인게이지먼트 수준이 높아진다.

라이트는 “우리 회사의 CEO는 과거 치어리더였다. 나처럼 전사적으로 인게이지먼트가 발생하도록 노력을 경주했다. 리더가 직접 직원들에게 요구하는 것에 대해 모범을 보여야 한다. 그러지 않을 경우, 직원들이 이를 수용하지 않고, 결과가 나오지 않는다”라고 말했다.
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2018.11.06

직원 몰입도 높여라··· 선순환 문화를 위한 10가지 지침

Sharon Florentine | CIO
직원들이 자신의 업무에 대해 느끼는 감정과 생각은 조직의 성공과 밀접관 관계를 지닌다. 몰입한(인게이지드) 직원들의 생산성이 더 높고, 재직 기간도 더 길다. 또 친구나 동료들에게 추천을 하는 등 회사의 채용 활동에 도움을 준다.

반면 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아 떠날 확률이 더 높고, 팀 생산성을 낮추는 경향이 있다. 갤럽은 몰입하지 못하는 직원들 때문에 매년 4,500억-5,500억 달러의 생산성 손실이 발생한다고 추정하고 있다.

유능한 리더는 직원 인게이지먼트(참여 및 몰입)가 경쟁력이 될 수 있다는 점을 잘 알고 있다. 직원의 몰입 수준이 더 나은 고객 성과, 더 나은 직원 유지율, 생산성 향상을 견인하기 때문이다. 직원 인게이지먼트 전문가로 저술가, 강사, 연쇄 창업가로 활동하고 있는 게이브 지처만은 “우수한 인재들을 유치하기 위한 경쟁, 새로운 인재 유지 비용이 증가하면서 인게이지먼트가 과거 어느 때보다 중요해졌다”라고 강조했다.

그는 “인게이지먼트가 낮으면 금방 궤도를 벗어나고, 산불 같은 연쇄적인 영향이 발생할 수 있다. 베스트 프랙티스란 이상적인 결과를 ‘생산’하는 것이지만, 인게이지먼트가 낮으면 허물어진 프로세스가 되는 경우가 많다”라고 덧붙였다. 전문가들이 강조하는 인게이지먼트를 높이는 문화 구현 방법을 소개한다.

Image Credit : Getty Images Bank

인게이지먼트 측정
현재 인게이지먼트 수준을 측정하면 ‘제대로 작동하는 부분’과 ‘개선 가능한 부분’을 파악하는 데 도움을 받을 수 있다.

갤럽은 인게이지먼트 수준을 측정할 수 있는 12가지 서베이 질문인 Q12를 만들어 제시하고 있다. 직원이 자신에게 기대되는 사항을 알고 있는지 여부, 기업 사명이 직원의 직무에 중요한지 여부, 직무 역량을 개발하도록 정기적으로 동기가 부여되고 있는지 여부 등 다양한 질문으로 구성돼 있다.

이런 조사의 형식이 무엇이든 현재 인게이지먼트 수준을 측정할 수 있는 중요 매트릭스(지표)를 수립하는 것이 아주 중요하다. 이는 강점과 기회 파악에 도움을 준다. 또한 인게이지먼트 관련 노력과 활동이 의도한 효과를 가져왔는지 확인하기 위해 정기적으로 조사를 실시하는 것이 중요하다.

인게이지먼트 전략 수립
WSSC(Washington Suburban Sanitary Commission) 워터의 베나드 라이트 CIO는 직원 인게이지먼트를 전략적 우선순위로 인식하고 이에 맞춰 행동하는 것이 중요하다고 강조했다. 2017년 초, 라이트가 현재 근무하고 있는 회사의 CIO로 임명되었을 때 이런 전략이 없었다. 직원 사기와 인게이지먼트는 낮았고, 직원들은 위험을 감수하는 것을 꺼렸다. 또 ‘기대 사항’도 명확하지 않았다. 라이트는 이를 바꿀 계획을 세웠다.

라이트는 “WSSC에 오기 전, 프린스 조지 카운티(Prince George’s County) 정부에서 6년 간 CIO로 일했다. 프린스 조치 카운티 정부는 효과적인 직원 인게이지먼트 프로그램을 운영하고 있었다. WSSC에 왔을 때, 모든 것이 ‘사일로(고립)’되어 있고, 많은 직원들이 단절되어 있다는 생각을 갖고 있음을 알게 되었다. 이에 유사한 많은 인게이지먼트 프로그램을 시작했다”라고 설명했다.

이후 인게이지먼트 서베이, 지속적인 커뮤니케이션, 정기적인 피드백, 개인의 커리어 개발 계획, 조직 내에서 발전에 대한 명확한 기대 사항 등이 WSSC IT 부서 인게이지먼트 전략의 일부로 자리잡았다.

‘기대 사항’ 확립
어드밴스드 디스포잘(Advanced Disposal)의 데이브 손더스 CIO도 이 폐기물 수거 회사의 디지털 변혁을 책임지게 되었을 때 유사한 도전과제에 직면했다.

그는 “우리는 필요한 수준의 디지털 변혁을 견인할 기술 전문성과 전문가가 없었다. 이에 힘든 인력 충원 결정을 내려야했다”라고 말했다. 그는 필요한 전문 스킬을 보유한 인재를 파악하고 채용해 팀을 구성했다. 그리고 인게이지먼트로 시선을 돌렸다.

샌더스는 “나는 직원들이 관여되어 있고, 안전하다는 생각을 갖도록 만드는 일에 초점을 맞췄다. 감원을 한 후 다시 팀을 구성했다는 점을 감안하면 쉽지 않았다. 그러나 직원들에게 전략, 이런 전략을 수행하는 방법에 대한 기대 사항을 제시했고, 이후 이를 이행했다”라고 설명했다.

온라인 학습 플랫폼인 스킬자르(SkillJar)를 공동 창업한 샌디 린 CEO는 인게이지먼트에 대해 직원들이 자신의 직무와 역할을 이해하고 있는 정도, 이런 기대 사항을 초과해 충족하는 방법, 자신의 역할이 중요한 이유에 대해 이해하고 있는 정도로 귀결된다고 말했다.

린은 “기대 사항이 명확하지 않은 경우가 많다. 즉 자신이 할 일, 그 일을 해야 하는 이유, 그 일이 가져올 영향을 제대로 이해하지 못하는 것이다. 리더들이 좋은 의도와 목적을 갖고도, 이런 기본적인 것들을 명확히 제시할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많다. 그러나 명확히 알리고 가르쳐야 한다. 그래야 결과가 나온다. 직원들이 스스로 알아낼 것이라고 가정하지 말고, 이렇게 기본적인 것들에 대해 훈련을 시켜야 한다”라고 설명했다.

직원들에게 동기를 부여하는 요소를 고려
직원들에게 동기 부여 요소를 묻는 조사를 하는 것이 좋다. 이는 이들에게 인센티브를 제공할 수 있는 인게이지먼트 전략을 찾아 수립하도록 도움을 준다.

라이트는 “우리 IT 부서는 1년에 2번 직원들의 관점에서 회사의 성과에 대한 피드백을 조사하는 설문 조사를 실시하고 있다. 초기에 파악한 중요한 사실 중 하나는 직원들이 지속적인 교육과 트레이닝(직무 개발)에 대한 인센티브가 많지 않다고 생각하는 것이었다. 이에 정식 트레이닝 및 개발 프로그램을 도입, 직원들이 자신의 커리어를 개발하고 리더로 성장하도록 돕고 있다”라고 말했다.

이런 서베이는 커리어가 연속되도록 만드는 기회 보장에도 도움을 줬다. WSSC 워터는 IT 부서의 각 수직적 역할(직급) 위에 항상 상급직에 해당하는 역할에 대한 기회가 주어지도록 만전을 기하고 있다.

그는 “엔지니어 III라는 역할이 있다고 가정하자. 우리는 그 위에 엔지니어 IV라는 역할을 만들어 유지한다. 목표를 달성할 때 승진할 수 있도록 만들기 위해서이다. 이는 미래에 확실한 기회가 있음을 보여주는 데 도움을 준다”라고 설명했다.

모범을 제시
비즈니스의 성공과 인게이지먼트 사이의 상관관계를 이해하고 있는 임원 및 경영진은 자신이 모범을 보여야 한다는 점을 잘 알고 있다. 직원들이 리더가 몰입하지 않고 있다고 생각하는 경우, 이는 아래로 파급되어 거의 모든 부서에 영향을 줄 수 있다.

스트라엑스(StraEx)를 창업한 아담 오슈타인 CEO는 “경영진 스스로 몰입을 하지 않으면서 직원들에게 몰입을 요구하거나 기대할 수 없다. 인게이지먼트는 위에서부터 시작된다. 경영진이 인게이지먼트가 무엇인지 모범을 보여야 한다. 이들은 중간 관리자를 계속 훈련시킬 책임이 있다. 부하 직원들이 몰입할 수 있도록 인게이지먼트를 상실한 직원을 찾아 도와주는 방법에 대한 훈련이다”라고 말했다.

갤럽 조사에 따르면, 경영진의 인게이지먼트 수준이 높은 회사의 직원 인게이지먼트 수준이 더 높다. 특히 회사에 10년 이상 재직한 직원들의 인게이지먼트 수준이 높아진다.

라이트는 “우리 회사의 CEO는 과거 치어리더였다. 나처럼 전사적으로 인게이지먼트가 발생하도록 노력을 경주했다. 리더가 직접 직원들에게 요구하는 것에 대해 모범을 보여야 한다. 그러지 않을 경우, 직원들이 이를 수용하지 않고, 결과가 나오지 않는다”라고 말했다.
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