칼럼 | 성과가 높은 IT팀에서 볼 수 있는 7가지 특징

모든 IT 리더가 내부 기술팀의 역량을 최대한 끌어내는 능력을 보유한 것은 아니다. 특히 IT 팀의 성과는 동기를 부여하고 이를 실행할 수 있게 지원하는 환경이 중요하다.
 

IT 언론사는 늘 비즈니스 가치를 창출하기 위해 소프트웨어, 하드웨어, 신기술(Emerging Technology)의 이점을 극대화하는 방법에 대해 많이 이야기한다. 하지만 정작 가장 중요한 자원인 인력의 가치를 극대화할 방법에 대한 논의에는 충분한 시간을 쏟지 않고 있다.

IT 인력의 관리 및 유지는 IT 관리 중 가장 시급한 업무로 보아야 한다. AI가 언젠가 IT 부서를 없앨 수 있다는 기사가 나오고 있지만 소설가 마크 트웨인도 ‘내 죽음에 관한 보도는 과장되어 있다(The reports of my death are greatly exaggerated.)’라고 말하지 않았는가? 기사에서 나오는 모든 말을 그대로 믿을 필요는 없다. 지금은 오히려 기업에게 필요한 것은 기술 전문가들이다. 그들을 통해 기술을 사용하여 최상의 전략적 결과를 달성하며 지속적으로 요구되는 사항을 분류하고 해결할 수 있을 것이다. 

성과가 높은 IT 팀을 유지하려면 결국 도전적이고 흥미로운 업무를 주고, 동기를 부여하고 동시에 그들이 성과에 대한 보상과 인정을 받는다고 확인시켜 줘야 한다. 어느 부서 인력에나 같은 말이 적용될 수 있지만 IT는 동기 부여 및 인정과 관련하여 고유한 문제가 존재한다.

IT 전문가를 움직이는 힘
IT 전문가들은 일반적으로 상사가 주위를 맴도는 일명 ‘헬리콥터’형의 관리 없이 단독으로 프로젝트를 진행하는 것을 좋아한다. 또한 IT 전문가는 위임을 좋아하지 않으며, 대신에 스스로 더 빠르게 더욱 잘할 수 있다고 믿는다. IT 전문가는 매우 논리적이고 정확한 경향이 있으며 세상을 흑백논리로 보는 경우가 많다. 0과 1로 세상과 소통하고 있는 셈이다. 또한 IT 전문가는 사내 정치를 혐오하며 미묘한 차이를 놓칠 수 있다. 그래서 ‘상세히 설명하라’라는 비판은 자주 받을 수 있다. 자연스레 의사소통은 그리 잘하지 못한다는 평가를 받는다.

하지만 IT 전문가는 업무와 성과에 대한 인정을 받고 싶어 한다. 그리고 새로운 문제에 도전하는 것을 좋아한다. 단지 특정 기술을 잘 다룬다고 한 자리에 몇 년 동안 남아 있는 것을 원치 않을 수 있다. IT 전문가는 새로운 솔루션을 만들기 위해 기술을 활용하는 것이 어떤지 알고 있는 신뢰할 수 있는 관리자를 원한다. 그리고 기술과 관련된 새로운 것을 좋아한다. 

IT 전문가를 최대한 활용하려면 그들에게 업무에 만족감을 느끼게 만들고 새로운 것을 배우며 발전하고 있다는 느낌이 들도록 해줘야 한다. 어떤 IT 전문가는 편한 구역을 벗어나 관리자 역할로 승진하는 일을 바라기도 한다. 

그렇다면 IT 리더가 그러한 IT 전문 인력을 최대한 활용하기 위해 무엇을 할 수 있을지 7가지로 나눠서 알아보자. 

유연한 정책과 최신 기술
IT 부서는 IT 인력의 근무 지역과 관련하여 지원하고 완전한 유연성을 구현해야 한다. IT 리더의 업무는 매우 세부적이며 주로 컴퓨터를 통해 이루어진다. 일부 협업이 필요하지만 IT 인력은 점차 개선되고 더욱 사용자 친화적인 화상회의, 가상 화이트보드, 온라인 협업 도구부터 가상현실까지 기술을 활용하여 이 요건을 달성할 수 있어야 한다. 또한 IT 리더는 모니터링 기술을 활용하여 직원들이 방해받지 않고 효과적으로 근무하고 있는지 확인할 수 있어야 한다. 또한 이를 통해 IT 리더는 팀에 필요한 역량을 파악하고 인력을 전 세계적에서 찾아 구할 수 있다.

인정
오늘날의 IT는 기업 전략 계획을 실행해주는 기반은 만든다. 비즈니스 목표 실행해 필수적인 조직인 셈이다. 하지만 IT를 회사의 대부분이 여전히 모르고 있는 직원으로 구성된 지원 기능으로 보는 경우가 많다. 

필자가 CIO였을 때, 당시 회사는 영업 인력, 유통 인력, 판매 인력을 위한 보상 저녁식사가 있었다. 그래서 필자는 고위 IT 직원들을 위한 보상 저녁식사를 이행했고 상을 수여하기 위해 모든 기업 임원들을 해당 이벤트에 초대했다. 

상에는 ‘최고의 기술 활용(Best Use of New Technology)’, ‘예산 내 최고의 시스템 개발(Best System Developed Within Budget)’, ‘가장 자금을 많이 절약한 시스템(System That Saved the Most Money)’ 등이 포함되어 있었다. 상의 이름이 중요한 것이 아니다. 핵심은 회사의 임원이 IT 직원의 공헌을 인정해주는 모습이어야 한다는 점이다.

승진
승진과 급여 인상은 우리가 IT 인력의 성과를 보상하는 주된 수단이다. 하지만 기술 분야에서는 승진과 급여 인상을 구분하는 것은 매우 중요하다. IT 리더는 일을 잘 하는 사람들에게 금전적 보상을 제공해야 한다. 이는 연례 급여 인상 또는 뛰어난 성과에 대한 보너스의 형태를 띨 수 있다. 시스템 분석가에서 선임 시스템 분석가로 바뀌는 식의 업무 숙련도 기준으로 승진을 하는 것이 아니라면 좋은 성과를 낸 것을 승진으로 보상해서는 안 된다. 승진은 어떤 사람들이 업무 자체를 바꿀 수 있을 때에만 제공되어야 한다. 

유의미한 검토
기업 대부분은 성과 검토 프로세스가 마련되어 있더라도 불완전한 요소가 들어가 있다. 필자의 이전 기업도 그랬다. 우리는 성과 검토 제도가 있었지만 그 검토는 각 직원의 직속 상사가 진행하며 한계가 있었다.

이후 필자의 기업에서는 직원의 경력 성장에 도움을 주기 위해 두 단계 검토를 새롭게 지원하는 프로그램을 도입했다. 초기 검토는 여전히 직속 상사가 제공했지만 상사의 상사와 또 다른 검토를 진행했다. 두 번째 검토에서는 IT 내부 또는 외부에서의 향후 커리어 경로에 대한 논의를 진행했으며, 이를 통해 직원이 다른 관리 직급을 만날 수 있도록 도왔다. 

유대
필자가 IT를 주도할 때 따랐던 또 다른 원칙은 직원의 생일을 챙겨주는 것이었다. IT 부서에는 200명 이상이 있었고 필자는 모두에게 생일날 이메일을 보내기 위해 최대한 노력했다. 이때 메시지는 복사해서 붙여 넣는 게 아니라 각 직원에 맞게 개인화하여 특히 해당 직원이 진행 중인 프로젝트에 관해 이야기하려 노력했다.

평소 업무 환경에 인간적인 요소를 놓치기 쉬우므로 이런 식으로 직원들과 유대감을 쌓으려고 한 것이다. 우리가 연결되어 있다는 것이 직원을 인간이자 동료로 인정하는 데 중요하다는 생각이 들었기 때문이었다. 반응은 엄청났다. 임원이 시간을 들여 이런 사소한 일을 한다는 사실에 많은 사람들이 놀랐다. 사람들은 메시지를 받은 후 마주칠 때면 감사 인사를 했다. 물론 꼭 생일 축하에 목멜 필요는 없다. 어떤 방식으로든 IT 직원들의 삶에 관심을 갖기 위해 노력하는 것이 중요하다.

지속적인 교육
IT 직원을 위한 교육은 부서의 생명선이다. 오프라인 수업, 자율적인 학습, 컨퍼런스 이벤트 참가 등 어떤 형태로든 교육은 훌륭한 동기 부여가 된다. 특히 직원들의 경력에 관심을 갖고 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있다는 신호를 보낼 때 주목할 만한 성과를 거둘 수 있다. 

필자가 CIO였을 때는 여기서 약간의 변형을 가했다. 컨퍼런스 비용을 회사에서 내줄 때마다 직원에게 참가한 세션과 배운 내용에 대한 보고서를 써달라고 했다. 몇몇 경우에는 이런 정보 중 일부를 임원 그룹과 공유하여 해당 직원의 학습 경험을 조명했다. 

교육 세션은 직원에게 최신 기술을 교육하는 데 도움이 된다. 그들의 마음을 자극하고 스킬을 발전시키는 것 외에도 새로운 기술을 적용하기 위해 연락했을 수 있는 컨설턴트를 대체할 수 있다. 그 이후에도 여전히 컨설턴트가 필요한 경우 그들을 오래된 업무에 배치하면 된다. 그들은 무슨 일이든 할 것이라는 점을 기억하자.

그리고 교육 때문에 직원들이 떠날 것이라고는 말하지 말자. 교육이 없으면 성과가 좋지 못한 사람들은 남아 있겠지
만 좋은 사람들은 떠날 것이다.

위임
마지막으로, 앞서 언급했듯이 위임은 IT에 그리 적합하지 않다. IT 쪽 사람들은 스스로 하는 것을 좋아한다. 하지만 일단 관리 감독 업무를 맡게 되면 위임하기 시작해야 한다.

그렇다면 적절하게 위임하고 있는지 어떻게 알 수 있을까? 사실 측정하기 쉽다. 부하 직원이 하는 질문에 답하기 너무 쉬었는가? 그렇다면 부하 직원이 자신의 의사결정 스킬에 확신이 없거나 IT 리더가 그들에게 충분히 위임하고 있지 않다는 뜻이다. IT 리더가 제대로 위임하고 있다면 추가적인 사고나 정책의 변화가 필요한 어려운 질문을 받고 있을 것이다. 그래서 관리가 힘든 것이다. 왜냐하면 IT 리더는 어려운 일만 해야 한다. 그리고 부하 직원이 결정을 내릴 수 있도록 신뢰하는 과정에서는 때때로 실수가 나올 수 있다. 하지만 위임은 동기를 부여하고 인정하는 좋은 방법이라는 것을 기억해야 한다. 

특히 찾기도 어렵고 유지하기 더 어려운 고도로 숙련된 IT 직원들과 함께 일할 때 관리는 더욱 힘든 일로 다가온다. 그럼에도 성공적인 IT 부서는 좋은 결과를 만들기 위해 내부 인력에게 동기를 부여하고 인정해 주는 과정을 갖고 있다는 점을 명심하자.

*필자 Paul M. Ingevaldson 철물 기업 에이스 하드웨어(Ace Hardware)의 국제 및 기술 부문 수석 부사장 출신으로 당시 국제 사업부와 기업 및 소매 기술 활동을 지원하는 IT 사업부의 두 가지 주요 부서를 운영했다. 최근 디지털 트렌스포메이션과 관련된 다양한 칼럼을 쓰고 있다. 
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