블로그 | ‘리더십은 과하고 관리자는 불충분’… IT 리더의 갈림길

관리(management)와 비교하면, 리더십(leadership)은 신비한 측면이 있다. 하지만 신비로움만으로 일이 잘 풀리는 것은 아니다. 
 

“그는 리더가 아니라 관리자다.” 필자의 어느 소식통은 폄하하는 듯한 어조로 CIO에 대해 설명했다. 이후 수십 차례의 인터뷰를 통해 다양한 사람들과 이야기를 나눈 뒤에야 그 이유를 확실히 알 수 있었다. 

한 가지를 제외하고 CIO가 관리에 집중한다는 것은, 기술적인 용어를 사용하자면 ‘좋은 일(good thing)’이다. 리더십과 관리 사이의 끝없는 논쟁에서 자주 놓치게 되는 사실은 관리가 ‘일’을 처리하는 작업이라는 점이다. 반면 리더십은 책임자가 스스로 설정하는 방향을 조직 구성원들이 받아들이도록 하기 위해 사용하는 핵심 기술 모음에 가깝다.

리더십은 일을 처리하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 중요한 기여 요인이기도 하지만, 주된 요소는 아니다. 

리더십 대 관리
작가이자 경영학자인 피터 드러커는 “관리는 일을 제대로 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다(Management is doing things right, leadership is doing the right things.)”라는 유명한 말을 남긴 바 있다.

이러한 분리에 대해 이의를 제기할 생각은 없다. 다만 ‘올바른 일’과 ‘일을 하는 것’의 중요성을 비교할 때, 필요한 건 ‘일을 하는 것’의 중요성을 무시하지 않는 태도다.

이러한 무례함은 조직 효율성 컨설팅의 대중적인 통념, 다시 말해 조직이 할 가치가 없기 때문에 개선해서는 안 될 수많은 활동으로 가득 차 있다는 생각 때문에 나타난다. 필자를 비롯한 컨설턴트들은 과거 고객사의 몇몇 일화를 잘 알고 있으며, 가치가 없는 일로 인해 많은 비용을 지출했던 사례도 접해 왔다.

하지만 ‘일화’가 데이터의 전부는 아니다. 관리 컨설턴트가 데이터의 가치를 제대로 해독할 만큼 이해하지 못해 ‘할 가치가 없는 일’로 판단하는 경우도 많다. 

관리란 책임자가 조직이 제대로 운영되고 있는지 확인하는 것이다. 그렇다면 왜 리더십만이 신비로움의 대상이 되는 걸까?

이는 근본적인 오해에서 시작되는 듯하다. 드러커의 말로 돌아가서, 관리가 일을 제대로 하고 리더십도 옳은 일을 한다고 가정했을 때, 그들을 이끌 지도자가 없다면 관리자가 잘못된 일을 올바른 방식으로 수행하여 조직 전체를 잘못된 방향으로 끌고 갈 것이라는 잘못된 결론을 도출할 수도 있다.

하지만 관리 리더가 감각이 부족해 올바른 방향이 무엇인지 전혀 모르는 경우는 매우 이례적인 사례다. 여러 대안을 후보에 두지 않고 아닌 단 하나의 올바른 방향만 추구하는 조직도 드물 것이다.

전략의 활용 방법
전략은 리더가 만들어내는 것이 아니라 여러 대안 중에서 선택되는 경우가 많다. 일반적으로 전략을 실현하기 위한 고된 작업은 이를 보고하는 관리자에게 맡겨진다.

그렇다면 왜 리더십이 모든 화제의 중심이 될까? 냉소적인 사람이라면, ‘일을 하는 것’에 대한 존중이 커질 수록 회사는 그 일을 하는 사람들에게 더 많은 돈을 지불해야 하고, 결국 깊이 있고 영감을 주는 생각을 하고 카리스마 있게 표현하는 사람들보다 일을 관리하는 이들이 더 많은 돈을 받게 된다고 생각할 수 있다.

대개 일을 관리하는 사람보다 일을 하는 사람이 더 많기 때문에, 일과 일을 하는 사람을 존중하는 데 많은 비용이 들 수도 있다.

오해는 금물이다. 리더십은 프로세스나 도구, 기술이 아니라 사람에 관한 일이다. 따라서 제대로 하려면 많은 노력이 필요하고 시간도 많이 소요된다. 실제로 리더십 세미나를 진행하다 보면 대부분의 참가자가 시간 예산(time budget)을 파악하고 그에 맞춰 계획을 세우는 일을 성공의 가장 큰 장벽으로 꼽는다.

리더십에는 방향 설정, 의사 결정 또는 촉진, 직원 배치, 위임, 동기 부여, 팀 역학 관계 감독, 비즈니스 문화 설계, 커뮤니케이션 등이 포함된다. 자신의 업무를 개선하기 위해 노력하는 리더는 여기에 각각 얼마나 많은 시간을 할애할지 파악해야 한다. 이는 상당히 어려운 일이다. 

그 다음에는 시간을 어디에서 확보할지 파악해야 한다. 캘린더가 가득 차 있거나 거의 차 있을 경우 문제는 더 해결하기 어려워진다. 

반면 관리는 프로세스를 조직하고 감독하며 생산성과 효율성을 높이는 새로운 도구를 구현하는 것, 다시 말해 ‘사람, 프로세스, 기술’이라는 다소 진부한 진리를 실천하는 데 목적이 있다. 관리의 시간 예산은 어느 정도 압축할 수 있다. 

또한 관리에서는 리더십을 실무자가 숙달해야 할 책무로 내세운다. 그렇기 때문에 관리자의 실제적인 노력은 ‘관리자이지만 리더가 돼야 한다(They’re managers but need to be leaders)’라는 오래된 비유 문구보다 더 존중받을 가치가 있다.

관리의 3가지 측면 중 사람은 비리더십에 해당하는 프로세스나 기술보다 더 복잡한 존재다. 여기에는 다른 측면보다 더 많은 시간이 소요된다. 리더십에는 더 섬세한 공감 능력도 요구된다.

그렇다면 리더십과 관리 중 무엇이 더 중요할까? 더 중요한 것은 없다. 책임자는 리더십과 관리 모두를 존중해야 한다. 그리고 그 과정에서 자신이 이끌고 관리하는 사람들, 즉 실제로 업무를 수행하는 직원들도 마땅히 존중할 수 있어야 한다. 

* 필자 Bob Lewis는 IT 및 비즈니스 조직의 효율성, 전략-실행 계획, 비즈니스/IT 통합에 중점을 두고 있는 시니어 컨설턴트다. ciokr@idg.co.kr