칼럼 | DX에서의 흔한 실수… '변화 관리'가 중요한 이유

변화 관리(CM, change management)는 DX 이후의 추가 기능으로만 취급되는 경우가 많다. 디지털 개발 및 배포 워크플로우에 사용자 중심의 변화 관행을 도입해 선제적으로 변화를 주도할 필요가 있다.
 

지난 10여 년간 IT 리더는 고객 경험을 개선하고, 데이터 분석 역량을 구축하고, 자동화를 통해 생산성을 향상시키기 위해 디지털 혁신 이니셔티브에 상당한 투자를 해왔다. 이런 이니셔티브의 기반에는 제품 관리 분야 확립, 클라우드 아키텍처 구축, 데브옵스(DevOps) 역량 강화, 애자일 문화 육석 등 제공 주기 단축을 목표로 하는 수많은 기술 역량과 전략이 있다.

안타깝게도 많은 디지털 혁신의 비즈니스 영향력이 기대에 미치지 못하고 있다. KPMG 연구에 따르면 기술 담당 임원의 51%가 디지털 혁신 투자로 인한 성과나 수익성 향상을 경험하지 못했다고 답했다. HBR의 '디지털 혁신 가치' 보고서는 "전 세계 대기업의 89%가 디지털 및 AI 혁신을 진행 중이지만, 이런 노력에도 불과하고 기대되는 매출 상승의 31%, 예상 비용 절감의 25%를 달성하는 데 그쳤다"라고 지적했다.

디지털 혁신의 주요 걸림돌이 무엇인지 IT 리더에게 물어보면 인력 문제나 변화 관리 관행의 부족한 부분을 꼽을 가능성이 높다. IT 리더가 변화를 주도하지 못하면 새로운 디지털 제품과 기술 역량은 진부해지고, 비즈니스 가치는 지연되거나 감소할 수 있다.

던엄 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 CIO이자 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 너무 일찍 성공을 선언하지 말라고 조언했다. 그는 "많은 프로젝트가 프로세스 또는 시스템 구현 시점에 너무 일찍 성공을 선언한다. 가치를 완전히 실현하려면 구현한 후에도 얼마 동안 변화 관리 노력이 계속돼야 한다는 사실을 인식하지 못하기 때문이다"라고 말했다.

변화 조율
디지털 혁신 이니셔티브의 변화 관리에는 이해관계자를 계획 수립에 참여시키고, 직원들의 적응을 용이하게 하고, 고객과 프로그램에 관련된 모든 사람의 경험을 개선하는 것이 포함된다.

혁신 이니셔티브를 시작할 때, 계획 단계에서는 추진력이 떨어지기 마련이다. 디지털 혁신에 투자하도록 경영진을 설득하고 비즈니스 이해관계자와 협력해 우선순위가 지정된 로드맵을 개발해야 하기 때문이다. 만약 경영진과 이해관계자의 조율 문제로 인해 사전 계획 프로세스가 길고 복잡하며 비용이 많이 든다면 경쟁업체가 더 빠르게 시장에 기능을 출시할 경우 기회를 놓칠 수 있다.

그러나 더 큰 문제는 종종 더 아래에서 발생한다. 디지털 혁신 이니셔티브를 주도하도록 선임된 디지털 리더가 프로세스 변경 및 기술 채택을 위해 최종 사용자와 협력해야 할 때가 그렇다. 데브옵스팀이 애플리케이션, 대시보드 및 기타 기술 기능에 대한 변경 사항을 릴리스하면 최종 사용자는 새로운 기능을 효과적으로 활용하기 전에 생산성 저하를 경험하게 된다. 이런 생산성 저하는 비즈니스에서 가치가 실현될 기회를 지연시킨다.

수많은 변화 관리 프레임워크와 인증이 있지만, 대부분은 변화를 CIO가 디지털 혁신 이니셔티브를 계획하고 제공하는 데 사용하는 제품 관리, 애자일, 데브옵스 방법론과 별개의 분야로 취급한다. 이는 문제가 될 수 있다. 용어, 철학, 책임이 일치하지 않아 프로세스 격차가 발생하거나 서로 다른 리더 간에 호환되지 않는 방법론을 추진하는 프로세스 전쟁으로 이어질 수 있기 때문이다.

커넥티드마인즈의 CEO이자 스마트 제조 부문 책임자인 조앤 프리드먼 박사는 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 조율하려면 여러 분야를 통합하는 '교향악'이 필요하다고 말했다. 그는 "CIO는 디자인 사고, 제품 관리, 애자일 방법론, 데이터 과학 실험 등 다양한 분야를 조율해야 하는 과제에 직면해 있다. 재즈 콰르텟, 록 밴드, 클래식 오케스트라, DJ의 연주와도 같다"라고 설명했다.

생산성 저하를 줄이고 최종 사용자의 채택을 용이하게 하려는 관행은 디지털 및 트랜스포메이션 운영 모델에 적합하다. CIO와 디지털 리더는 변화 관리를 별도의 추가 기능으로 다룰 때 더 큰 효과를 가져오는 3가지 영역을 고려해 볼 수 있다.

제품 관리자는 '왜'로부터 출발해야 한다
베스트셀러 작가 사이먼 시넥이 위대한 리더에게 '왜'로부터 시작하라고 조언하는 데는 그럴 만한 이유가 있다.

클리어스카이의 CEO인 존 밀번은 "동료와 협업할 때는 무엇을 하느냐가 아니라 '왜' 하느냐에 집중해야 한다. CIO가 큰 그림을 보는 동안 동료들은 변화가 자신에게 어떤 이점이 있는지 알아야 한다"라고 말했다.

CIO는 동료들이 디지털 혁신 이니셔티브의 중요성을 이해하도록 조치를 취하는 한편, 디지털 리더의 도움을 받아 이해관계자 및 팀과 동일하게 작업할 수 있도록 해야 한다.

기업은 직원에게 많은 변화를 구현하고 지속적으로 성과를 개선할 것을 요구하고 있다. 직원이 이니셔티브의 중요성, 비즈니스 가치를 창출할 수 있는 분야, 그리고 왜 관심을 가져야 하는지를 이해하지 못하면 업무와 스트레스가 증가했다고 느끼기 쉽다. 스타CIO의 혁신 고문이자 코치인 자넷 글레이저는 디지털 리더가 성공을 정의하는 요소와 과거 실패의 패턴 등의 성찰적 질문에 답해 그 원인을 해결해야 한다고 말했다.

디지털 트랜스포메이션에서 변화 관리 퍼널의 상단(top of the funnel)은 일부 경우에 제품 관리자 또는 프로그램 관리자의 책임이다. 이들은 목표 고객, 가치 제안 및 전략적 중요성을 정의하는 비전 선언문(vision statement)을 이해하기 쉽게 전달하는 것으로 프로세스를 시작해야 한다.

대규모 조직은 아이디어 워크플로우, 비전 선언문 작성, 로드맵 개발을 넘어 전략을 실행 및 전달하고 변화 관리와 연결하는 데 도움이 되는 가치 흐름 매핑 작업으로 나아갈 가능성이 높다. 가치 흐름 매핑은 직원들에게 업무 가치를 쉽게 설명하는 좋은 도구가 될 수 있다.

익스팬드AP의 설립자 겸 CEO인 폴 넥은 "현명한 디지털 트랜스포메이션 리더라면 가치 흐름 매핑을 통해 기술이 모든 단계에서 어떻게 작동하는지 각 의사 결정권자와 이해관계자를 이해시키고, 비즈니스와 개인을 위해 무엇을 할 수 있는지에 대해 명확한 비전을 제시한다. 디지털 리더는 접촉하는 모든 이해관계자를 고려하고 그들의 관심사에 개별적으로 접근할 때 성공의 기회를 잡을 수 있다"라고 말했다.

애자일팀은 스프린트 기간 동안 변화 관리에 전념
변화 관리는 제품 관리자만의 책임이 아니다. 애자일팀이 최종 사용자 채택을 단순화하는 것도 중요하다.

팀이 스프린트할 때마다 유저 스토리를 완성하는 데 집중할 때 대부분의 애자일 및 스크럼 방법론은 전달 활동에 중점을 둔다. 제품 책임자(PO)와 스크럼 마스터는 유저 스토리 작성, 작업 추정, 백로그 정리 등 계획 활동에도 팀을 참여시켜야 한다.

솔닉스 테크놀로지의 존 오트만 회장은 "스크럼 마스터는 스크럼의 스프린트, 편성, 의식을 주도하는 것 외에도 제품 책임자와 긴밀히 협력해 유저 스토리와 작업이 모두 명확하고 적절하게 문서화되어 기대하는 결과를 충족했는지 검증해야 한다"라고 설명했다.

문서와 잘 쓰여진 유저 스토리는 팀이 작업을 완료하고 요구 사항을 충족하도록 돕는다. 또한 제품 책임자가 이해관계자, 주제별 전문가 및 사용자 승인 테스트에 참여하는 직원과 요구 사항을 공유할 때도 변화 관리 활동에 사용할 수 있다.

최종 사용자에게 유저 스토리의 모든 세부 사항을 보여주기는 부담스러울 수 있기 때문에 애자일팀은 변화 관리 활동을 지원하기 위해 이를 간소화할 방법을 모색해야 한다. 제품 책임자가 프레젠테이션을 간소화할 수 있도록 아틀라시안 컨플루언스(Atlassian Confluence) 같은 도구를 활용해 지라(Jira)에서 유저 스토리 섹션을 가져올 수도 있다. 아니면 생성형 AI 도구를 사용해 스프린트에서 완료된 유저 스토리를 요약하고 릴리스 노트를 작성할 수도 있다. 그래도 제품팀이 공개 스프린트 검토 세션에서 주요 이해관계자 및 최종 사용자를 초대해 요구 사항을 검토하는 방법이 가장 적절하다.

여기서 한 걸음 더 나아가면, 애자일팀이 매 스프린트마다 변화 관리 활동을 또 다른 형태의 업무로 수행하는 모습을 봤으면 한다. 여기에는 교육 활동 참여, 최종 사용자 인터뷰, 성과 지표 검토, 업무 개선에 사용할 수 있는 다른 형태의 피드백 수집 등이 포함돼야 한다.

데브옵스가 변화 관리를 약화시켜선 안 된다
애자일팀은 얼마나 자주 코드를 프로덕션 환경에 릴리스해야 할까?

데브옵스 모범 사례를 받아들인 많은 팀은 CI/CD로 배포 파이프라인을 자동화하고 지속적인 테스트를 구현했다. 또한 보안 및 운영에 대한 확신을 갖고 지속적인 배포를 실행하고 있다.

자동화는 품질을 향상하고 수고를 줄이지만, 잦은 배포는 최종 사용자에게 적절하지 않거나 변화 관리 활동에 부담을 줄 수 있다. 데브옵스팀은 최종 사용자에게 미치는 영향을 고려해야 한다. 변경이 불가피할 경우 최종 사용자에게 미치는 영향을 줄일 수 있는 몇 가지 옵션이 있다.

다음은 변화 관리를 복잡하게 만들거나 최종 사용자에게 부담을 주지 않으면서 배포 빈도를 높일 수 있는 4가지 데브옵스 권장 사항이다.

• 최종 사용자에게 미치는 영향과 변화 관리 요구 사항이 매우 적은 수정 및 사소한 변경에 대해서만 지속적인 배포를 자동화한다.
• 배포를 통해 워크플로우, 사용자 인터페이스 및 새로운 기능을 변경할 때, 보다 통제된 릴리스 관리 프로세스를 도입한다.
• 기능 플래그를 만들고 더 많은 사람에게 배포하기 전 새 기능에 대한 초기 피드백을 제공할 사용자를 결정한다.
• 카나리아 릴리스를 활용해 소규모 사용자 세그먼트에 대한 새 기능 배포를 제어한다.
 
오트만은 "일부 사용자에게 먼저 새 기능을 구현해 테스트하고 피드백을 받으면 변경 승인 이후 전체 사용자에게 업데이트가 성공적으로 적용될 것이라는 확신을 얻을 수 있다"라고 말했다.

변화 관리 관행은 디지털 혁신 이니셔티브를 통해 비즈니스 성과를 달성하는 데 필수적인 요소다. CIO와 디지털 리더는 최종 사용자가 여정의 모든 단계에서 변화를 배우고, 경험하고, 채택할 수 있도록 변화 관리 관행을 디지털 운영 모델에 적용할 방법을 모색해야 한다. 

* Isaac Sacolick는 애자일, 데브옵스, 데이터 과학을 다룬 ‘Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation through Technology’의 저자다. ciokr@idg.co.kr