일문일답 | ‘혁신하려면 직원의 변화 관리도 신경 써야’… 인포매티카 CIO

2016년 그레임 톰슨이 AI 기반 데이터 관리 기업 인포매티카(Informatica)의 CIO가 됐을 때, 회사는 고객이 애플리케이션을 SaaS 솔루션으로 이전하는 데 필요한 라이선스 및 유지 관리 서비스를 판매했다. 이에 따라 인포매티카 역시 클라우드로 방향을 전환했다. 이 글에서 톰슨은 이런 전략을 실행하는 데 필요한 노력을 언급했다.

현재 인포매티카에서 진행 중인 비즈니스 혁신은 무엇인가?
2015년에 비공개로 전환했을 때만 해도 전통적인 소프트웨어 벤더였지만, 시장은 클라우드를 받아들이기 시작하고 있었다. 이때 이미 많은 고객이 애플리케이션을 이전했고, 데이터 관리도 클라우드로 전환하는 것이 당연한 일이 됐다. 진정한 클라우드 및 구독 중심 기업이 되면 회사의 가치를 획기적으로 끌어올릴 수 있다는 것이 투자의 논지였다.

지난 몇 년간 주도해 온 비즈니스 혁신에 따라 모든 제품이 클라우드 제품으로 재구축됐다. 또한 데이터 중립적이면서 클라우드, 온프레미스 및 하이브리드 워크로드를 지원한다는 전통도 이어가고 있다. 제품팀이 바쁜 와중에도 IT팀은 운영 및 전략팀과 협력해 새로운 클라우드 기업을 구현하기 위해 프론트 및 백오피스 프로세스와 지원 애플리케이션을 완전히 재구성했다. 이는 단순한 IT 또는 영업 혁신이 아니라 회사 전체의 혁신이었다.

SaaS 모델로 전환하는 과정에서 IT의 역할은 무엇이었나?
기존 비즈니스를 운영하면서 엔드투엔드 데이터 모델과 프로세스를 처음부터 다시 구축했다. 핵심 라이선스 및 유지 관리 비즈니스는 여전히 운영했지만, 새로운 클라우드 비즈니스 운영 모델을 지원하기 위해 CRM, 매출 인식, 보고, 고객 성과 등 모든 요소를 변경했다. 공통의 AI 기반 데이터 모델을 사용해 새로운 엔드투엔드 아키텍처를 구축할 수 있는 좋은 기회가 있다는 것을 알았다. 

이러한 혁신을 시작할 당시에는 맞춤형으로 구축된 일련의 프로세스를 통해 10억 달러의 매출을 달성하고 있었다. 현재는 16억 달러 규모의 기업으로 성장했으며, 2017년에는 존재하지 않았던 일련의 비즈니스 프로세스와 애플리케이션을 통해 모든 매출이 이뤄지고 있다. 새 아키텍처를 도입하기는 했지만, 그 목표는 수익성이 있는 진정한 클라우드 및 소비 비즈니스 모델을 구현하는 것이었다. 아키텍처는 이를 위한 수단이었다.

현재 아키텍처를 어떻게 특징짓고 싶은가?
인포매티카의 의미 있는 비즈니스 프로세스는 최신 클라우드 애플리케이션에서 실행된다. 기술로 새롭게 시작하고, 모든 기술 부채를 없애고, 기존에 존재하지 않았던 공통 플랫폼으로 프로세스를 옮길 ‘절호의 기회’를 얻은 셈이다. 전환 이전에는 제품을 판매하는 방법이 4가지였지만, 제품팀이 클라우드 네이티브로 재구축하고 함께 작업하면서 현재는 하나의 플랫폼으로 통합됐다. 새로운 아키텍처를 통해 이 모든 게 가능해졌지만, 온프레미스 제품을 AWS에 그대로 가져다 붙인 것이 아니다. 이를 통해 고객이 배포 속도나 필요한 데이터 관리 서비스의 조합이 확실치 않을 때 유연하게 구매할 수 있는 클라우드 크레딧인 IPU(Informatica Processing Unit) 모델과 같은 창의적인 제품 혁신이 가능했다.

돌이켜봤을 때 혁신의 성공 비결은 무엇이라고 생각하는가?
첫째, 이사회와 나머지 경영진의 전폭적인 지지를 얻었다. 이사회에 사례를 제시하며 “이것이 우리가 해야 할 일이고, 해야 하는 이유다”라고 설명해야 했던 적이 한 번도 없었다. 비용이 얼마나 들지 짐작해 보라고 하면 사실 거짓말을 하라는 말과 같다. 비용이 얼마나 들지 모르기 때문이다.

이사회에 혁신이 얼마나 오래 걸릴지 모르겠다고 말했지만, 이것이 우리가 나아가야 할 방향이라는 것을 알고 있었기 때문에 당장 시작해야 했다. 이사회와 경영진은 모두 동의했다. 따라서 이지적으로는 변화의 필요성이나 변화의 모습에 대한 장벽이 없었다. 일반적으로는 동의를 얻는 과정이 큰 문제가 될 수 있지만, 인포매티카는 그렇지 않았다.

둘째, 인포매티카는 비공개 기업이었기 때문에 이사회를 제외하고 90일마다 수익과 비용을 설명할 필요가 없었다. 덕분에 회사는 장기적으로 최선의 결정을 내리고 진정으로 최종 목표를 향해 나아갈 수 있었다.

혹시 뭔가 다르게 했다면 좋았을 것이 있는가?
혁신이 직원들의 업무 수행 방식을 바꾸고 있다는 점과 모든 사람이 다양한 시기에 저마다의 변화 관리 문제를 겪는다는 점을 충분히 고려하지 못했다. 사람들이 아무리 변화에 헌신하고 최종 결과가 어떠해야 한다는 데 동의하더라도 업무 방식이 바뀌는 일상적인 부분에서는 어려움을 겪을 수 있다는 사실을 깨달았다. 

영업, 마케팅 및 고객 성과 팀의 경우 이런 변화가 보상에 영향을 미치며, 보상은 매우 개인적인 문제다. 이러한 변화에 대한 저항의 수준이 어느 정도일지 예상치 못했다. 단순히 “모두가 이 일에 동의했으니 직원들에게 변화에 대비하라고 말하면 되겠지”라고 생각했다. 하지만 그렇게 간단하지 않았다.

그렇다면 여기서 언급할 만한 변화 관리의 교훈은 무엇인가?
변화 관리의 양끝을 살펴본다고 했을 때, 먼저 우리는 왜 그리고 무엇을 해야 하는지 미리 정의하는 일을 훌륭히 해냈다. 그다음에는 영업 운영, 재무, 마케팅 팀이 테스트와 디자인에 참여하도록 하고 직원 교육도 훌륭히 수행했다. 하지만 중간이 약간 흔들렸다. 변경 사항을 충분히 자주 알리지 않았고 사람들에게 재차 의견을 묻지 않았다. “재차 의견을 묻고 모두 같은 생각을 하고 있는지 확인하자”라는 식의 커뮤니케이션을 더 많이 했어야 했다. 1월에 의견이 같다고 해서 11월에도 그럴 거라는 보장은 없다.

사람들이 혁신 목표를 따르도록 하는 것 외에 주요 비즈니스 모델 혁신을 주도하는 CIO에게 해줄 조언은?
지표와 KPI의 변화를 선물로 생각하라. 클라우드 기업을 측정하는 지표는 엔터프라이즈 라이선스 및 유지 관리 기업을 측정하는 지표와 다르다. 예를 들어 이전 모델에서는 이탈률을 거론하지 않았지만 클라우드에서는 핵심 지표로 작용한다. 순 유지율과 연간 반복 매출도 주요 지표가 됐으며, 이는 조직 전체로서도 새로운 지표였다.

새로운 지표가 생기면 계산 방식에 대해 합의하는 작업을 해야 하는데, 이는 간단해 보이지만 실제로는 그렇지 않다. 영업 지역을 예로 들어보겠다. 한 지역의 실적을 측정할 때 서류상으로 거래는 북미에서 이뤄졌지만 실제 영업은 유럽에서 행해졌다면 미국 거래일까, 유럽 거래일까? 경영진으로서 우리는 이러한 결정을 내리고, 동의하고, 기록해야 했다.

다행인 건 데이터 거버넌스를 도입하고 관련 제품을 판매하고 있기 때문에 새로운 개념이 아니었다는 점이다. 하지만 새로운 지표를 정의하기 위해 고위급 수준이 참여해야 했다. 예를 들어 ARR의 정의에는 CFO와 CEO 간의 토론이 필요했고, IT팀은 그 정의를 데이터 웨어하우스에 구축했다. 다시 말해 영업팀에서 한 지역의 ARR을 파악할 때, 재무팀과 똑같은 수치를 사용한다는 의미다.

‘거버넌스’라는 용어는 규제가 심한 산업에 종사하는 사람들에게 통제처럼 들릴 수도 있다. 하지만 거버넌스를 적절히 수행하면 비즈니스의 원동력으로 삼을 수 있다. “그 숫자는 어디서 얻었는가? 계산이 어떻게 되나? 다시 알려달라”라는 식으로 시간이 낭비되는 대화를 피할 수 있다. 하고 싶은 조언은 데이터 거버넌스를 통해 더 빠르게 나아갈 수 있다는 개념을 받아들이라는 것이다. ciokr@idg.co.kr